赵翔
ABB是一个庞大的创新机器，数以万计的人才，不断迸发崭新的创意、试验新型产品。谁都知道，要创新，就要远离按部就班和循规蹈矩，但创新管理和文化氛围，确可以有一套完善的体系，这维系着ABB不竭的创新源动力。
ABB集团高级副总裁方秦这样来评价创新：我们用产品创新比率来衡量一项技术可能会带来多少收入，也必须从经济上考虑这个问题。因为研发一定要跟业务结合，为我们带来收益。第二就是创新的速度，研发项目需要多长时间才能走向市场，这点很重要。如果项目需要很长时间，可能在完成时就已经失去最好的商机了。
ABB的工程师：珍贵的不动产
从1996年到2002年，刘前进在清华大学完成硕士和博士学业后，一直从事机电工程专业。2002年底，刘前进来到了ABB，一干就是将近10年。“在学校里，也是做产品开发。但进到ABB之后，才知道真正的产品开发需要做什么。”如今已是ABB(中国)有限公司首席技术官的刘前进说，在外企做研发，跟学校的工作模式相比，工作氛围和项目思路存在非常大的差别。
ABB有着根深蒂固的工程师文化，这让刘前进感喟良多。
初到ABB时，刘前进到瑞典参与一个研发项目，见到一个老专家，已经63岁，还在一线进行编程工作，他非常专注，且功底深厚，受到所有人的尊重。而在国内，不会有这样的事，大家都认为，编程是年轻人的工作，30岁以内可以干，过了30岁就不能干了。
ABB有很强的、典型的工程师文化，这种文化只强调技术能力，不靠行政级别来定义人才。研发人员如果愿意做研发工作，可以一直在这个领域发展下去。ABB公司内部有几种职位，有研发工程师、高级研发工程师、主任研发工程师、高级主任研发工程师，研究员。这些职位没有行政职能，但给予研发人员非常好的待遇和尊重，最高的职位相当于国内的院士。同时，ABB也一直在倡导，研发团队始终是公司的核心，所有行政职能部门都要为研发团队服务。
所以，ABB的高管层，大多数具有深厚的专业背景。去年，ABB集团董事长冯恩博到ABB中国研究中心来参观，刘前进给他展示研发项目时，吃了一惊。“很难相信，一个集团的董事长，能够关注到研发项目的具体细节，并对此了如指掌。他告诉我，他具有多年物理学研究背景。”刘前进说。
刘前进说，经验是随着人的工作经历逐步积累和提升的，这很难通过简单的技术和行政培训获得，一定是通过经年累月的积累才可以达到的，研发工程师是我们最宝贵的财富，是我们的不动产。
市场意识：业务部门是客户
在ABB中国研究中心，有70%以上的工作人员是博士，其余的工作人员也都是有经验的硕士，这让刘前进非常自豪：“我相信，他们对自己的要求，不是简单的薪水数额和拥有汽车的档次。他们进入ABB，就是希望能够创新，ABB能吸引他们的原因，就是国际化的研发平台和创新氛围。”
ABB很少有一个项目是针对某个小市场开发的，一项技术被研发出来后，一定会在全球范围内推广。ABB的整个研发平台是全球化的，内部数据库是全球性的数据库。，针对某一研发项目，各国的研发人员组成一个团队，他们每周会定期沟通，一起讨论项目，相互启发。ABB在上海从事机器人研发的团队，从2005年成立，到现在已有6年的时间，他们的开发效率非常高，两年前开发出IRB 120，今年将有4个新产品问世。
“我觉得最简单的一点是，研发的目的和价值在于什么？”刘前进说。当明确了目标，才会有评价研发的指标，进而影响研发的结果。
当然，不同的研发项目，也有不同的要求，这些要求来自于市场。例如，对自动化来业务说，更加强调快速地响应市场，立即把客户需求转化成产品；对电力业务来说，则更强调可靠性，要有一定的时间测试产品。比如，测试某一技术是否能够经受住环境的考验，就需要至少一到两年甚至几年时间。
ABB同时倡导，从事研发、研究的人员，要有客户意识和市场意识，清楚谁是我的客户。ABB公司内部也会划分客户，比如研发部门的客户是业务部门，业务部门的客户是面向市场。这样，内部客户们，会给研发团队定下指标，这些指标，通常就是市场需要。这样，整个价值链是贯通的。唯有如此，才能保证研发的产品走向市场，而且是及时走向市场。
门模型：风险仅限技术开发
ABB前任中国区负责人柯睿思，曾提到一个特别重要的观点：“作为一个创新的企业，要允许失败”。在鼓励创新的同时，一定要包容失败、允许失败，而且把失败看成是成功的一个必然环节。
目前，ABB在整个研发流程上，对风险进行了很好的控制。对“研发”两个字，ABB有很清晰的定义，首先是“研究”，然后是“开发”。ABB的研发活动包括最早的研究、市场调研、概念性的设计和研究，然后才是产品开发。
“对技术研究，我们总是鼓励研发人员提出新的想法或创意，但为了降低风险，会把风险控制在最前期。”刘前进说，正式的开发项目一定要获得业务部门的认可才会真正开展，在完成立项后，会有专门的“门模型”(gate model)来控制整个流程的风险。有项目风险清单，列出项目风险，对其进行评估。在“门模型”的每个阶段，都会重新进行评估，风险最高的问题一定要最先解决掉。
刘前进说：“在项目成本还比较低的前期阶段，就将项目最大的风险问题解决掉。产品开发的成功率就可以达到100%。成功应用这套流程后，就可以很好的把控风险了。”
