格力的专卖店并没有成为其主要的销售渠道，中粮的专卖店能成为其主要的销售渠道，能代替大卖场吗？
试水直营店，中粮驶向何方？
文/任辰
近日，中粮在北京开出了自己品牌的肉食专卖店，销售的产品包括生鲜肉、肉制品、禽肉制品，以及中粮旗下的福临门油、米等产品。
自己开店，此举被认为是中粮在加强对终端的掌控。
2010年底，康师傅“断供”家乐福，因为家乐福欲提高返点率让康师傅难以承受；2011年1月，家乐福与中粮传出合作摩擦，背后是家乐福的高额渠道费用严重挤压了中粮的利润；2011年初，九三粮油工业集团在哈尔滨地区全面停止了对当地家乐福的供货，原因是家乐福收费逐年增多，企业已无利润。
近段时间零供关系的集中爆发，是通胀压力在推波助澜。
随着原材料、人工成本的不断上升，厂家的利润空间不断地被挤压，只有试图通过提高售价或降低渠道费用等转移通胀的压力。但事与愿违，零售商每年却逐步提高它们的渠道费用，同时，为了在竞争中维持自己的低价形象而尽量延迟供应商的提价要求。这恰恰是方便面、粮油等低附加值的产品“不能承受之重”。于是，在爆发的新一轮零供矛盾中，供应商开始寻找新的终端销售方式。
事实上，早在 2009年7月，中粮集团在四川成都开设了全国首家直营店并正式开业，旨在快速传播中粮品牌，更直观、更形象展示中粮大家庭产品系列，引领消费从产品化到品牌品质化。
而中粮集团作为国内最大的粮油食品生产及进出口贸易商，旗下拥有众多全国知名品牌：福临门油、福临门米、长城葡萄酒、孔乙己、黄中皇绍兴酒、悦活果蔬汁、金帝巧克力、中粮神象面粉、中粮原味面条系列、中茶茶叶、新阳光番茄酱、中粮可乐、中英人寿、凯莱国际酒店、中粮地产等。品牌专营店的尝试有利于展现大中粮的品牌实力和消费凝聚力，成都直营店是中粮集团在该模式中探索实践的第一步。
项目负责人表示，品牌直营店(直营专营店)模式是快速消费品领域较好的营销模式之一，不但商家能更方便地掌握市场，节约成本，形成规模效应，展现具有凝聚力的品牌形象，消费者也可以以更便宜的价格购买更优质的商品。
除在成都计划开设100家直营店外，中粮也在其它城市计划开店。据了解，目前中粮已经在安徽合肥、江苏常州等地开出类似的专卖店。
一位中粮内部人士证实，中粮确实开出了不少专卖店，而自营终端一方面是出于品牌角度的考虑，另一方面则是以品牌为依托拓宽销售渠道。他认为，中粮自己开专卖店与家乐福的摩擦并无直接关系。“不过，目前中粮的粮油产品在家乐福几乎赚不到钱，因为粮油产品的利润空间有限，而家乐福的条码费、进场费、陈列费及促销费等收费项目众多，而且每年都在涨。”
不过，现在看来，近年店面租金、人工价格等费用都在上涨，开店的成本也不小。中粮的产品阵容虽然强大，但统一放到一个终端店面里，既要提供支撑店面运营的销售额，还要支撑中粮品牌，这也是个挑战。
另外，自建终端在国内其它行业也有之。如之前格力与国美之争，格力转而自建专卖店。但格力的专卖店并没有成为其主要的销售渠道，中粮的专卖店能成为其主要的销售渠道，能代替大卖场吗？
中粮还推出了“我买网”，开辟网购市场。在将来，中粮以专卖店和我买网进行线上线下互动，进一步深化销售体系，也是必然的事。
对于中粮在渠道布局上的战略意图，您有什么看法？中粮开直营店，如何在销量和品牌上取得双赢？
中粮直营店如何开好？
文/高春利
中粮开直营店，既是中粮的无奈，也是在过度竞争环境中的必然选择，毕竟这同时也意味着中粮战略转型的开始。在这个战略转型过程中，中粮有两个问题需要解决，首先是直营店渠道和原来固有渠道冲突的问题；其次，是关于直营店网络张开后，中粮品牌如何提升的问题。
显而易见，做直营店势必会影响到先前固有渠道合作伙伴的利益。直营店一旦启动，随着渠道的优化整合以及渠道渗透，使得固有渠道受到很大的冲击，甚至遭到合作伙伴的强烈反弹。同时，新加入的合作伙伴因为对于中粮这种直营店操作模式和盈利模式都不是太了解，也存在试水过渡的过程。所以，这个问题是中粮直营店体系所面临的第一道“关口”。
从中粮所涉及的领域和品类分析，中粮主要是侧重于食品行业，而国内的食品，尤其是像油、米、茶等基础食品行业领域的竞争也是异常剧烈，这个行业总体来说还处于低价竞争的阶段，渠道分布也很广，业态混杂，既有KA超市，也有当地土超，甚至绝大多数还存在于粮油菜市场。如何将中粮品牌从现有行业竞争格局中切割出来并提升其品牌价值，是直营店体系建立后所面临的第二个“关口”。毕竟，在一个店内，若没有可观的利润和现金流支撑是无论如何也行不通的。
由此，针对此案例，笔者仅从如下三个角度入手分析并建议，以期能对中粮后期的直营店操作有所帮助。
第一，针对不同渠道，中粮应建立混合业态的网络体系。
直营店是指由企业自建的销售渠道体系，若单纯全部由中粮公司筹建并管理，会带来巨额的资金投入、资金占用和庞大的组织管理费用。当然，前两点中粮有这个实力去实施，但在组织管理上却将面临庞大的组织体系建设和人员管理，若效率提高不了，直接将反映到销售业绩上，这是笔者最为担心的方面。
所以，笔者建议，针对本案例的综合业态状况，可设为三种模式，其一是自营旗舰店模式，该模式由中粮自己在重点区域建立核心旗舰店，成为整个区域的龙头和代表，树立公司形象，传播产品信息，主要分布区域为一二市场区域，成为整个区域的样板店；其二，是建立加盟店体系，该体系是对核心旗舰店的渠道扩张并补充，这部分客户是分布于二三级市场，围绕旗舰店将网络扩张；其三是品牌店，这部分店基本是松散式的合作模式，广泛分布于三四五级市场，可以将各个渠道的终端零售都囊括进来，形成对前两种店的区域渗透，完成整个市场的布局。
这三种合作模式的共同特点都是由厂家来主导，不同的是厂家的控制度越来越低，厂家所需要做的聚焦于市场操作、输出的是产品、品牌和管理方式。
第二，要有清晰的盈利模式为指引。
所有的商业合作都是以追求利润最大化为前提的，不能盈利的直营店概念再完美，也终究将会昙花一现。针对该案例所涉及的背景分析，好的盈利模式的关键点在于：
1)直营店产品系列的精准定位。从中粮案例分析，该店将会承载中粮所有的产品线，这些产品分属于不同行业和品类，每一种产品的销售环境都有很大的异同，比如卖茶的和卖油的必定分属于不同的销售情景，否则这个店将很难定位。从案例看，该产品品系是足够的，但单品利润未必能达到生产成本和销售费用的要求。在此，建议设立物美价廉产品、规模产品、利润产品、形象产品四大类型。
2)直营店产品的价格体系要有梯度和分类。结合上面阐述的直营、加盟、连锁模式分析，不同价格的产品要有明显的梯度分布并和产品形成组合拳，和四大类型产品配合，锁定不同的消费群体
3)“因地制宜”的促销推广手段。对核心店而言，需要的是厂家“中心造势”，以该店为核心，将产品炒作起来，形成强势的谐振点，而后通过周边加盟店和连锁店等不同区域内网点“周边来取量”。
4)品牌集中传播，标准化操作模式。脱离案例本身，从中粮当前的品牌宣传和定位来看，以“产业链，好产品”的概念诉求已经全面拉开，这对于品牌知名度来说是利好消息。但空中广告的传播要和直营店店内形象、产品陈列、业务员的标准用语甚至是标准的动作都应该和广告诉求相呼应。
第三，要将“样板店”式的标准化管理模式输出。
前文分析了，直营店模式到底该如何经营和管理对于直营店来说很多经营者并不知道，这就需要将来该体系一旦建立，需要有清晰而简单的“样板”来让广大的合作伙伴在很短时间内掌握。所以，针对本案例，笔者的建议是结合区域地理分布情况，将旗舰直营店做成样板店，以此为中心，将标准化的管理方法、经营管理、人员管理、单店经营等和经营相关的额相关内容传播出去，完成快速复制的过程，形成有效果的标准化输出模式，提升每一个单店的销量。
作者系和君创业营销咨询高级咨询师
构建便捷网络，打造终端型品牌
文/张照水
离市场近一些，离市场再近一些，确定“从田间到餐桌”的全产业链发展战略后，中粮集团一直在寻找扩大终端市场出口的机会，希望在食品、饮品等快消品领域能够有所突破，实现从资源型的向终端品牌型的企业转变。毫无疑问，试水直营店这一行为并不仅仅是中粮不堪零售大鳄压榨所采取的反击，而是一场为实现企业大战略所打响的战役。
悦活收入不及广告费的一半、丢了魂的五谷道场、千年老二福临门，造成上述种种现象的短板就是就在于终端层面。中粮越来越大，但却大而不强，上游种植基地、中游加工能力都不输国际巨头，但在终端环节却一直尽显尴尬。而这一切都有可能随着中粮直营店的成功而得到改善，可以预见，单纯的肉食专卖店只是中粮走出的第一步，中粮直营店的产品结构及组合最终必然要覆盖中粮旗下所有品牌，而其最终分布形态应该是密布各大城市的便捷型终端购买网点。
对于专营食品的终端来说，便捷、安全、新鲜都是很好的亮点，中粮直营店应该在这三点上加大宣传力度，以此为理念来打造强势的终端品牌。在上述三点中，最难以模仿和复制的就是“便捷”，要求投入最大的也是它，而要想实现真正的便捷，门店的数量及地理位置毫无疑问是关键。
若中粮直营店能够迅速拉开网络，在短时间内实现店面覆盖的相对饱和，并同时承担起“我买网”在各大城市的仓储及配送功能，实现线上线下的无缝衔接，那么中粮的直营店也就取得了真正的成功。
作者系北京迪智成企业管理咨询有限公司咨询师
文/李洪印
最近除了康师傅和家乐福闹掰了外，中粮也和家乐福闹得不亦说乎。因次，中粮的专卖店模式也就被大家提到了一个比较显赫的位置给予关注。其实，中粮运作专卖店是早就在尝试的事情了。
不过，依据我们迪智成多年快消行业运作经验来看，我们并不看好传统、低值、便利性的食品进行专卖店形式。成功进行专卖店的产品都是特质产品，不是大众产品。但是考虑到是由中粮来运作这种业态形式，作者认为还有一定的机会。因为中粮毕竟是国内食品行业的老大，有强大的政策、资本、品牌、产品优势。如果换作其他任何一家企业，作者认为这种渠道模式成功的可能就会非常小。
做全产业链，开专卖店
中粮集团战略定位“从田间到餐桌的全产业链的健康食品供应商”。既然是全产业链，中粮进入零售领域是迟早的事情。这次家乐福事件只是一个导火索。另外，宁高宁早就瞄着中国的零售市场，他在华润的时候就开始通过并购万佳超市创立华润万家。到了中粮，他前期梳理集团战略，等总部梳理顺畅后，跨入产业链的下游是再正常不过的事情了。
中粮在这方面的布局已经在进行中，在四川开始做地面的尝试、开通中粮我买网试图在网络销售领域赢得未来。据了解，中粮我买网现在表现非常一般，主要原因就是大食品的单件绝对利润太低，消费者的预定量又小。所以，不足以分摊物流费用。
不过，如果中粮地面的专卖店真正成功后，中粮网上销售的战略布局也就会被激活。因为地面专卖店遍及全国，贴近居民区，就可以完成网上小额配送要求了。中粮现有的多元化的销售渠道：传统的社区店、街边店、现代的超市卖场，专业的粮油店等；还有网络销售渠道我买网；另外还有专业的团购渠道等。但是这些渠道都不能很好的达到专业销售健康、安全食品的特种需求。因为不同零售渠道和超市都不属于中粮能够完全控制的，团购渠道和网络销售渠道即使能控制又不是主渠道。所以，想要完成在真正满足消费者的安全、健康的食品需求。中粮需要另辟渠道。当然，中粮也不会是因为建立专卖店而放弃其他渠道。专卖店渠道只是其他渠道的有利补充。
最终中粮形成1+N的渠道模式。1就是中粮独立的专卖店模式，N就是团购渠道、传统零售渠道和网络销售渠道等。
要下一番功夫
快消领域有很多的专卖店经营失败的案例，我们认为中粮专卖店要想在销量和品牌上有所作为，实在要下一番功夫，中粮要把专卖店建设要提到战略高度上来。主要从以下几个方面做好文章：
1.专卖店战略定位：健康、安全、有机食品的零售商。
现在零售行业竞争非常激烈，但是专业运作健康、安全、有机食品的零售商还是空白。其他生产企业又受限于自己的产品数量和资金实力等要素，所以，即使有此想法也很难实现。对中粮而言，这个渠道定位正好契合它的集团战略定位。
2.专卖店战略规划：先占位、再谋势、后求利。
中粮要想达到上面的渠道战略，需要经过几个时期。第一阶段，先占位。首先，区域站位，在全国主要一二线城市，快速消费品的核心商圈集中开店，给消费者一个明晰的提示，中粮健康、营养的食品专卖渠道开张了。其次，消费者心智占位：现在市场有保证安全、健康、营养的食品专卖渠道了。其三，渠道占位：未来想销售食品，除了做传统意义的经销商外，还可以做中粮的加盟商。
第二阶段，谋势。在一二线城市完成占位后，进一步分批次的向三、四级城市推进，完成战略布局。在布局的同时也要伴随更深的造势。什么是营养、健康的零售商？怎么样才能包装营养、健康的实现？要把这些消费者关心的问题，通过多种手段、多种方式向消费者进行灌输。该阶段的主要工作就是布局、造势。
第三阶段才是求利的阶段。等到消费者对专卖店品牌有了一定的认识，产生了品牌信任和依赖后，中粮就可以通过开更多的门店或者加盟商加盟等形式提升门店数量，门店数量的提升就会产生规模效益。
3.专卖店开店规划：多层级的专卖店运营模式。
先开大店 ，再开中型店，最后张开社区店，最终形成多层级的专卖店模式。前期是为了占位，为了给消费者信心。所以，前期要开大店，因为消费者前期对中粮专卖店没有概念。消费者潜意识中认为大店会更有保证。所以，前期一定要在核心商圈开大店，开几千平米的4S店。4S店定位：展示平台、消费者体验平台、人才培训平台。展示平台就是产品展示、新品推荐。消费者体验：有机食品概念讲解，健康食品加工流程观摩、安全食品的现场制作、营养食品的品尝等等，做成消费者教育的基地。人才培训：通过这个4S店可以为未来专卖店扩张培养更多的人才。等4S店成功运作一段时间后，可以在4S店辐射的区域范围内开出规模稍小的3S\2S店；在3S\2S店主要功能就是分区域陈列销售不同的健康、有机食品等。最后，可以进一步开社区店，开出更多的1S店。提高运营规模、分摊更多的运营费用，从而提高企业的运营效率。最终形成在一个区域市场一家4S店带着多个不同层级的门店的门店组合形式。
开店节奏：先一二级城市、后三、四级城市；先大店、后小店；先自营、后加盟。
4.专卖店管理：
1)产品管理。a)日常用品和大食品相关的要全。油、盐、面、奶、茶、酒、肉、菜等一定要全，这样消费者就会有更多的消费机会，减少消费者的购买成本。虽然，中粮现在是中国食品企业的老大，但是中粮的产品还不足以覆盖上述所有。所以，中粮除了自己的产品还要引进其他相关产品，只不过有主次之分而已。未来随着中粮在生产制造领域的不断整合，当中粮的产品足以覆盖以上时，就可以成为真正意义上的中粮专卖店。
b)产品要区隔其他渠道产品，有渠道的身份标示。上述产品必须是健康、营养产品或者必须是真正的有机食品。无论是中粮自身的产品还是外面引进的产品，专卖店销售的产品都必须有中粮认证的标示。这样消费者才会逐渐从对产品的认知转换成对渠道的品牌认知。
c)产品要细分。儿童健康食品、老人健康食品等，专卖店产品要根据不同的需求进行细分。
2)服务管理。专卖店为了区隔传统的零售企业，要增加消费者服务。比如，消费者体验、配送、定制等服务内容。从而更好贴近消费者。
3)人员管理。专卖店导购人员可以选择中老年人，因为中粮专卖店的更多消费者会是家庭妇女。中老年人的生活经验会帮助他们更好的与消费者沟通。
困难和挑战
建设专卖店这步棋对中粮是非常重要的一步棋。但是，要想走好这步棋，中粮将会面临很多的困难和挑战。
首先，可以直接借鉴的模式几乎没有。快销品的专卖店模式失败多，成功少(名烟名酒店除外)。因为快消品的单件利润低，而消费者如果在专卖店购买则相对成本较高。还有，所谓的专卖店一般产品单一，不像家电类产品，大食品领域的产品细分太多，而专卖店的产品只能满足一部分消费者的需求。另外，还有重要一点，现在门店费用比较高，无论是门店的租金还是人工费用、物流费用等都在不断的增加。对于专业的零售商而言都面临的很大的盈利压力。对于半路出家的中粮更是如此。
其次，该行业不是中粮熟悉的行业。零售业和食品生产企业是两种完全不同的经营模式，双方的竞争要素有很大的差异性。食品企业注重产品研发、快速分销等因素，而零售行业更加注重管理、流程和技术方面要素。所以中粮即使能够从外界整合一些这样的专家，也存在外来人员与企业磨合的问题、中粮总部管理配套的问题等等。
再次，面临家乐福、沃尔玛、易初莲花等国际零售巨头的围追堵截。
大的零售巨头的家乐福、沃尔玛自不必说，小的7-11(seven-eleven)、屈臣氏，还有大陆市场崛起的联华、苏果等等全国或者区域品牌。这些品牌也不会对中粮开专卖店置之不理的。看到这种竞争趋势，家乐福、沃尔么、易初莲花等国际零售巨头也已经开始了三四级市场布局，沃尔玛这种以卖场定位的企业，也开始涉足社区店，而且在深圳已经有了不错的表现。所以，中粮来自外部竞争的压力也会非常大。
最后，消费者的认可问题。中粮建立专卖店除了自身经验不足、外部的竞争对手的阻截等因素外，最大的问题将会是来自消费者。消费者放着沃尔玛、家乐福等地方不去，而去你的专卖店？现在的大型超市、卖场产品丰富多样，价格便宜，还有很大的停车场，餐厅等配套设施。消费者为什么不去？所以，中粮专卖店还面临一个如何在竞争激烈的零售领域定位的问题。
作者系北京迪智成企业管理咨询有限公司咨询师
设计“1+N”的门店产品组合，主营生鲜食品，兼营中粮系列产品。利用主营产品形成清晰定位并招徕客源，兼营产品摊薄成本；在统一形象和宣传的同时，开展统一的促销活动。一方面，生鲜即期产品定期降价促销，不但能够为卖场积聚人气，而且能够宣传中粮的品质保障机制。另一方面，兼营的中粮系列产品轮流促销；利用零售网络的品牌影响力吸引餐馆、食堂等批发客户，发挥中粮的配送网络优势，实现仓对仓的配送。
未来的社区终端，承载的功能决不仅仅是购买的便利性，而是将更多的实惠、更新颖的消费方式呈现在消费者面前，而只有中粮这样的“大鳄”才能跨越漫长的资源、经验积累阶段，在一夜之间遍地桃李。
——北京迪智成企业管理咨询有限公司咨询师 吕志壮
粮油米面和肉制品同属同质化非常严重的产品，多数消费者属于随意性购买，品牌忠诚度相对较低；其次，由于属于食品，消费者对产品的质量、新鲜度、安全度考虑较多，而我国在食品安全方面管理常常出现问题，尤其是中小商家产品没有保证；第三，厨房用品消费频次高，但是购买周期长，例如一袋米可以吃上两周 ，一桶油可以吃一个月，而由于本身较重，消费者常常面临鸡肋型问题——超市可能便宜一点，但是要提回来将会很累。从以上角度分析，中粮开设直营店可谓是意义重大。
——北京迪智成企业管理咨询有限公司咨询师 杨义平
就未来市场发展的趋势而言，中粮专卖店的开设是把握住了未来市场的主动权。但是要想实现销量和品牌的双赢，不是开了店就水到渠成了，产品和服务要能够支撑市场的需要，首先，强化专卖店的服务职能，实现与超市的服务差异化。其次是产品种类的多样化，满足消费者多样化的消费需求。
——北京迪智成企业管理咨询有限公司咨询师 韦鑫
