文/彭达生
前言
在笔者辅导过的许多潮汕民营企业里，当企业的规范化管理体系的建立取得一定成效时，老板或企业高层都会对笔者提出一个要求：给我们推荐一些人才吧，企业更上一层楼需要各方面的人才呀！“求贤”是企业的共同诉求，尤其是当企业的规范化管理体系建立后，由于“老班底”人员能力跟不上而制约企业发展的情况时常发生，而此时的企业，因规模及知名度还没有达到使人才慕名而来的“层次”，因此，“人才断层”便成为潮汕民营企业发展中最具危险性的“致命伤”。
案例
上世纪80年代初，汕头顶呱呱内衣服饰实业公司的张老板，是当地“走合同”(即推销员)大军中的一员，除了台湾，他几乎踏遍国内所有省份。张老板时常为创业初期的一段经历唏嘘不已：为了销出一批能赚到几百元的毛衣，在一个寒冬的早上，他去到内蒙古的一个小镇，因为冻得受不了，不得不把脚插进牛粪里取暖。创业的艰辛，练就了张老板不同一般老板的超前意识，主要体现在：当他的企业发展到一定规模且出现瓶颈时，即通过朋友的介绍与笔者面谈，邀请笔者带汕头鸿雁达企业管理咨询公司专家团，为其企业进行内部管理辅导。
当笔者带队进入汕头顶呱呱内衣服饰实业公司时，发现它也犯了大多数潮汕民营企业管理中的“通病”，其大致表现为：
机构设置不合理，职责范围不清晰，管理制度不健全，业务流程不固化，管理人才不配套，执行力度不到位。
其造成的后果是：部门之间脱节，造成互相推诿、内耗，每个部门的人都感到累得要死，每个人都有一大堆理由，一大堆冤屈、怨气。而老板本人，则事无巨细，事必躬亲，既要推销产品，又要开发新品；既要管采购业务，同时人事、生产、财务都要兼顾，给人的感觉是“胡子眉毛一把抓”，“内行外行一起管”，但管理效果并不理想，其企业现场管理混乱，交货期不准，质量问题频频发生，整个管理层变成“救火队员”、“抗洪战士”，到处救急。
针对汕头顶呱呱内衣服饰实业公司原有管理模式所存在的问题，我们专家团决定在企业多年奋斗积累的基础上，对其进行整改，以提升管理水平。经过我们管理咨询公司两年来系统、专业的实战辅导，在“顶呱呱”公司全体员工共同努力下，企业管理取得了很好的实效：
一、由不清楚什么叫组织架构，到根据企业规模及产品工艺工序的特点来考虑后续发展的需要，设置了较科学的汕头顶呱呱内衣服饰实业公司的组织架构，并明确规定各相关部门和相关人员岗位职责范围，实现了——
1、让部门和个人知道：自己应该做什么。
2、让部门和个人知道：“这件事”应该找谁。
3、让部门和个人知道：“谁”应该对“这件事”负责。
初步达到的目的是：分级负责、责任到人，各个职能部门都能发挥各自的作用，不用大事小事都找老板。让老板清晰企业发展的定位，知道哪件事该管，哪件事不该管，真正做到履行统筹公司经营决策、产品开发、拓展市场等主要工作职责的目的，从本质上改变“无事时大家都无事，有事时找不到事主”、部门之间脱节、推逶、扯皮、职责不清和 “头痛医头、脚痛医脚”的混乱状况。
二、由出现什么问题就出台救急制度，到制定一套较完整的、适合“顶呱呱”公司厂情且行之有效的业务流程及容易操作、重数据的作业表单，实现了——
1、让部门和个人知道：自己应该做什么的时候就要去做。
2、让部门和个人知道：自己应该找谁的时候就要去找。
3、让部门和个人知道：“谁”应该对“这件事”负责的时候，“这个谁”就要负责。
三、出台了大部分岗位标准工资加绩效工资的激励机制，有效地解决了“出勤不出工，出工不出力”的问题。
四、在汕头顶呱呱内衣服饰实业公司原有的基础上，帮助企业逐步完善及建立了人事行政(人力资源)、财务、开发、采购、生产、物流、品管等系统，从纯家庭管理模式逐步向规范化管理模式转换。
健全、完善管理后，其实效主要体现在：交货期有保证，质量上能控制废品、次品不出厂，供应商的付款期，基本能落实在每个月的第二个星期六和第四个星期六。
于是，汕头顶呱呱内衣服饰实业公司在这一年实现了有史以来最辉煌的成绩：
1、销售订单接单金额比上一年度增加了近一倍，说明交货期的保证和质量的提高起到了至关重要的作用；
2、产值比上一年度翻了一番，而利润率也从上一年度5.3%上升到14.89%，说明了成品率上升幅度是很大的；
3、通过评估后，较优质的供应商从来料质量和来料到货期都有了相对稳定的保证。当然，这与对供应商的定期付款有很大关系，因为公司具有挑选供应商的能力，从而也就为评估供应商提供了前提条件。
4、上一年度资金的周转次数为6.5次，周转天数为68.3天，而这一年资金的周转次数为14.37次，周转天数为31.2天，说明了应收帐款及不良库存的大幅度减少。其实，该公司能固定在每个月的第二个星期六和第四个星期六落实供应商的付款，就说明其现金流的充足。
分析
管理上等级，汕头顶呱呱内衣服饰实业公司在次年开年，就购进了1000多万元的设备，期望新的一年产值再增加50%。但，随之出现的实质性问题——人才断层就凸现出来了。因为，随着设备增加，缝纫生产小组增加，订单增加，各相关部门人员也增加，在管理上，对现有管理人员的要求也必然同步增加。于是，原有管理人员的能力跟不上去了。原因是：
在潮汕地区的服装企业里，许多中层管理人员如指导工、车间主任、厂长等，往往都是十几年、甚至是二十几年的老车工，他们对产品工序工艺掌握得炉火纯青，游刃有余，他们对产品工艺可能出现问题的预见性超强，对产品工艺出现问题时的补救措施也很得力。因此，当他们从基层一步一步提拔上来后，在管理上时常采取经验型、随意性的做法。他们在解决问题的过程中，更多的是充当“救火队员”和“抗洪战士”的救急角色。这样一批人是大多数潮汕民营企业现阶段必不可少的组成部分，因为他们跟企业久了，有忠诚度，因为他们技术好，可以顶很多事。但是，这些人的整体文化水平不高，在管理意识方面很薄弱，守旧意识比较顽固，所以，在提升这些人的管理水平、改变这些人的观念方面，需要花费相当长的时间以及精力，而且效果不明显，因为，他们都无法理解什么叫规范化管理。这个问题，在汕头顶呱呱内衣服饰实业公司里同样存在。虽然，现有的管理人员经过我们专家老师两年的辅导，其原来的随意性、经验型管理模式已逐步向规范化管理模式改进，但，随着生产规模的扩大，企业更需要有计划性的管理型人才，于是，他们在管理上就显得捉襟见肘了。我们来举一个生产计划制定及落实的例子。
制定生产计划一般具备的要素无非是：材料是否充足、人员是否到位、设备是否良好、质量是否达标、交货期是否准时、成本是否可控。那么，我们就生产计划中的材料问题来进行分解：
制定生产计划，首先要考虑原材料(主料以及辅料)的到货时间，所谓“三军未动粮草先行”。材料的到位与否，决定了生产计划是否能按照预订时间进行。所以，采购周期是作为制定生产计划首要考虑的一个因素，因此，采购部在跟供应商沟通后确定的材料到货时间必须做到准确，不能出现“材料在某月上旬到厂”之类的不确定反馈信息，因为上旬包括了从1号到10号。同时，物控部门要根据采购计划随时跟踪(即落实)物料的到位是否会出现异常，毕竟计划是赶不上变化的，一旦物料无法按照预订的时间到厂，必须马上反馈给生产计划部进行计划的变更。还有，同时要注意的是，生产部应根据采购部提供的采购计划进行追踪和督促，这样，可以防止物控部门工作的疏忽造成生产计划无法进行。如果产品的设计中有外发加工如绣花、印花的工艺要求时，还要考虑外加工周期及跟踪外加工进度的问题等。
说到这里，先来看看管理计划型的管理模式是如何操作的。我们的专家老师根据汕头顶呱呱内衣服饰实业公司产品工艺和工序的特点及企业规模，设计了几张“适合厂情”和切实可行、容易操作且重数据的表单。比如：
1、 生产计划表，它是一个方向指标表；
2、 采购计划表，它是反映“粮草”状况的信息表；
3、 物料跟进表，它是途中情况实时的反馈表。
那么，我们的生产、物控、采购等部门的领导，只要能根据这些表进行跟踪和掌握物料的进度，且在每天的早会和晚会要求有关部门执行到位就是了。管理层主要是解决现场出现的突发事故。
现在再来看看汕头顶呱呱内衣服饰实业公司现有的管理人员是如何操作的。每天，公司平均有十多个产品(其中有些是新设计上市的新产品)要进行生产并必须随时填写表单，公司现有的管理人员认为填写这些表太麻烦了，便按照原来经验型、随意性的操作手法来制定生产计划和进行落实(原来每天最多不超过5个且是长年生产的翻单产品)，其做法是：根据采购到厂的主料(布料和花边)到货数量安排裁剪和上缝纫线生产，结果，经常是：生产期间，或1号产品因辅料中的钩扣没有到位，或2号产品因辅料中的肩带(也可能是小到几粒缝纫车线或牙边)没有到位，或3号产品因发外加工的绣花片没有回来……，产品不得不从缝纫机上撤下，于是，半成品堆放在车间的通道上，增加了管理难度。而此时，生产工人怨声载道其收入受到了影响，因为他们是实行计件工资的，不连贯的生产对他们收入影响很大。这种情况若持续出现，员工就开始流动，特别是在“民工荒”的现状下，管理人员处于应急、救火状态，采购部、物控部、仓库、生产计划部、生产车间领导互相埋怨、推诿，老板不知批评谁才对，因为，人人都好像有理。
随后，汕头顶呱呱内衣服饰实业公司通过人才市场、网络、熟人介绍等措施，四处招揽生产计划部经理、物控部经理、品管部经理、包装部主管等。然而，合适的人选稀缺，个把“空降兵”因水土不服，匆匆地来匆匆地去，还带来一些制度上的“夹生饭”。比如，包装部主管是一个举足轻重的位置，它最后这一关把得好不好至关重要，因为所有完工产品的入库和销售出库数据的准确与否，将极大地影响到销售成本，而这个人必须具备如下几个条件：
A、对企业的产品熟悉，经验丰富。
B、具备相当强的数字观念。
C、属于工作主动并积极寻找工作方法类型的人。
而现在的汕头顶呱呱内衣服饰实业公司包装部主管，欠缺的就是数字观念及工作方法呆板的人，而这种数字观念的欠缺和工作方法的呆板，不是通过罚款或奖励能激发出来的，它需要一种天赋(这如同学校里同一个班的学生一样，潜能好的稍微辅导一下，就从80分考到90多分甚至100分，而反应迟钝的学生经过长时间辅导，能够考上及格就令人鼓舞了)。但是，最可怕的现实是，这个位置一直找不到合适的人，所以，汕头顶呱呱内衣服饰实业公司在这个环节老是反复地发生问题。
点评
任何企业都不能把解决企业的管理问题寄托于一个人或一伙人身上，企业规范化管理模式的建立只有依靠团队。因此，笔者认为，潮汕民营企业必须制定一套较完整的、“适合厂情”并行之有效的业务流程和易操作、重数据的作业表单，并配套出台科学的薪酬分配制度，即在逐步建立起规范化管理体制的基础上，逐步引进、培养一批适合企业的、素质好的专业人才，为企业的可持续发展提供人才支持。而有一支适合企业的管理团队，才能谈得上提高管理层的执行力，对制度流程才能考核、监控、跟进到位，并在实际工作中不断完善管理机制，固化工作流程，有效解决因执行力低下带来的有章不循、有章半循及制度、流程变形、流产的问题。
彭达生：汕头鸿雁达企业管理咨询公司首席顾问，企业管理专家，成本控制专家，税收筹划专家，西南财经大学客座教授、MBA工商管理硕士、会计学硕士、注册会计师、国家信息部与用友软件授权ERP培训中心特级讲师。
