证券时报记者 杨磊
舟曲，这个西北县城，对大成基金公司总经理王颢来说，有一种特别的记忆。
“那里的一切，让我们很震撼。”2009年10月底，大成慈善基金会捐建的舟曲峰迭希望小学开工在即，王颢亲赴现场。当时，大成基金公司正在调整之中，王颢倍感压力，寝食难安。“舟曲人民面临苦难的乐观精神，让我经受了一次心灵的洗礼，感觉自己的心门被突然打开，多了一些包容与弹性，价值观也得到了转变。”
对于成立广东大成慈善基金会，王颢的初衷是：“基金公司做慈善不仅仅是通过捐赠来奉献爱心，而是要常怀感恩之心，让每个员工珍视自己的生活和工作。”
基金不是王颢工作的起点，但他已经爱上了这一行。2002年加盟大成基金的王颢算得上这个年轻行业的“老人”了，对行业也有着深刻的理解。他深知，投研能力是基金公司的核心竞争力，在2008年接任总经理后，他把工作重点放到投研体系建设上，“制度的效力往往需要较长时间的检验。2008年最后一个季度到2009年上半年，我们颁布实施了很多新制度，刚开始效果也不明显，但到2009年年底已经初见成效，2010年投资业绩有了显著的提高。”
根据天相投顾统计，截至2010年12月31日，大成旗下主动型偏股基金整体收益率9.67%，在所有基金公司中排名第10位，在前十大基金公司中排名第2位，也是前十大基金公司中唯一一家主动管理股票型基金全部实现正收益的公司。大成基金近三年的努力得到了社会的普遍认同，2010年底，大成基金成功获得社保基金管理人资格。
“基金管理人的可持续发展，必须依靠团队的力量，必须有稳定的团队，必须能够为持有人带来长期稳健的回报。唯如此，才能形成一个良性循环。如果考核体系不科学，目标太短期化，对于基金公司长远发展非常不利。”因此，王颢所推行的种种制度上的改革，都立足长远。幸运的是，王颢这一改革思路与股东及董事会的思路不谋而和，并得到了大力支持。“目前公司的考核体系中，利润指标考核权重大幅降低，基金投资业绩和风险控制权重被最大化，另外增加了对于创新的考核，鼓励公司在产品和业务上进行创新。”要做好长期业绩，首先要建设好制度流程，做到专业管理专业。“总经理该做的是把投资体系建立起来，并且确保这一体系高效运行。我们的原则是，不能把权威当成专业。”王颢表示，“我们鼓励基金经理怀疑权威，把权利和责任一起下放到基金经理层面，基金经理真正拥有投资决策参与权，做好做不好都是自己负责，才能真正提高效率。”
“从事基金业既是挑战也是责任”。如何为800万持有人理好财？怎样体现持有人利益高于一切的原则？这是王颢多年来反复思考，不断深化的一个命题。“我们的价值观是，只要创造价值就能分享价值，只有创造价值才能分享价值。这一价值观如果继续深化下去的话，结论是，不创造价值坚决不能分享价值。”
王颢是一个追求完美的人，大成基金投资管理取得了优良的成绩，也得到了专业机构的认可，但他却认为公司还有很多需要完善的地方。“如果把管理一家基金公司比做‘烧柴’，火的大小代表基金公司的发展情况，那么大成基金公司现在要做的是多‘围场子’，多打一些柴，为未来做好准备。如果是把目前的柴全部放进去烧，可能烧出的火会更旺一些，但当你还不知道下一堆柴在哪里的时候，最好不要把手中的柴烧光，更要为以后多想想。”
王颢的目标不只是现在，大成2010年取得的成绩也只是开始。相信，在年轻有为的总经理王颢的带领下，大成基金将走向更辉煌更美好的明天。
专业管理专业见成效
三 石
记者：2010年大成基金业绩表现优异，并获得全国社保基金管理资格。这些成绩是如何取得的？
王颢：社保管理人资格的取得以及2010年投资业绩的大幅提升，是大成基金近三年来一系列制度变革的结果。
首先，依靠股东对公司的全力支持，公司形成了立足长远的绩效考核体系。在目前的公司绩效考核指标体系中，投资业绩及风险控制占最大权重，而大幅缩小了利润因素在考核指标中的占比。
第二，公司形成了“专业管理专业”的投资管理体制。作为大成基金投资管理体制的核心，“专业管理专业”要求公司投委会和风控委成员均为一线专业人员，依照专业判断开展投资决策和风险管理工作。投委会和风控委决议必须严格执行，并将具体实施效果作为对相关人员考核的重要依据。
在此基础上，公司形成了高度稳定的核心团队和积极向上的企业文化。大成基金管理层成员在公司平均任职时间超过7年，均有在公司长期负责业务开展和经营管理的工作成长经历。公司倡导“只要创造价值，就能分享价值；只有创造价值，才能分享价值”的理念，大力弘扬“讲贡献、比奉献”的主人翁精神，营造勤勉尽责、和谐向上的企业文化；全力支持员工成长，创造良好机制和平台，让员工分享经营成果，成就自我价值。
健全的公司治理结构以及高效的投资管理体系促使大成基金的综合实力稳步提升，为公司在2010年成功获得全国社保基金管理资格、取得良好的整体投资业绩奠定了良好的基础。
记者：投资是基金公司的核心，基金公司如何才能建立起科学高效的投资决策体系？
王颢：健全高效的投资管理体制是良好的投资管理能力的基石。经过多年的摸索和比较，大成基金把“专业管理专业”确立为投资管理体制的核心，即投研团队根据自己的专业判断做出投资决策，公司管理层不干涉。
投资决策委员会是一家基金公司投资工作的最高决策机构，我本人并不是该委员会成员。我们的投委会完全由基金经理、资深研究员、交易负责人、金融工程师等一线专业人才构成，首席投资官刘明担任投资委员会主席。这种“专业管理专业”的制度不仅可以充分调动投资人员的积极性和创造性，激励他们做出成绩，而且能够有效发挥专业团队集体决策的优势，互相取长补短，避免犯方向性错误。
在此基础上，公司还建立了层次清晰、分工明确的研究支持体系和客观公正的投研业绩评价考核体系，有效保证了投资决策机制的高效运作。
记者：大成基金的这项投资决策体系改革的成效如何？
王颢：2008年下半年公司开始进行投资制度改革，2009年成果初现，2010年投资管理水平明显提高。
大成基金近几年多次在重要时点上体现出专业投资的优势，这都是因为投委会的专业投资人员经充分讨论后做出了正确决策，作为一线投资人员，他们对宏观经济和股市都有更高的敏感性。如2009年底，公司投委会预见到传统增长模式难以为继，经济结构转型势在必行，食品、医药等大消费板块和战略新兴产业未来将有巨大发展空间。2010年初以来果断进行操作，大幅降低周期性板块仓位，积极布局大消费和战略新兴行业板块。从全年的市场走势看，大消费和新兴产业明显强于大盘，大成基金在市场普跌的情况下获得较高整体正回报。
经过两年的投资制度运作，基金经理等投资相关人员对这个投票决策过程非常认同，在经历过多次成功决策之后，公司投研人员对“专业管理专业”的投资决策体系更加充满信心。当然，市场是不断变化的，但我相信，优秀的投资决策体系应能体现出良好的市场掌控能力，能经受住市场波动的检验。
记者：“专业管理专业”的管理理念如何贯彻到公司各项业务的具体执行中？
王颢：秉承“专业管理专业”的管理哲学，公司实行董事会领导下的总经理负责制。总经理办公会只负责确定公司重大发展方向和经营方针，由具体职能部门负责实施。对于投资决策及风险控制事宜，由投委会和风控委发挥专业职能，形成决议后必须严格执行。此外，确立投委会与风控委的互动机制，对于风控委的议案，投委会必须及时形成书面反馈意见，当风控委与投委会出现分歧时，提交总经理办公会审议。最后，公司成立了各专业委员会，充分发挥战略规划委员会、产品委员会、信息技术治理委员会、重大资产投资委员会等跨部门专业委员会的功能，形成专业意见后向总经理办公会提供决策建议。
以产品委员会为例，产品设计、拟任基金经理、信息技术、营销策划、风险控制、运营保障等产品相关部门都有相关负责人进入产品委员会，他们从各自专业的角度去分析应该在什么时候，推出怎样的新基金产品，包括新基金托管在哪家银行等问题，把产品决策权集中到产品委员会。
在“专业监督专业、专业制衡专业”的风控理念下，我们首家在所有业务部门设立风险控制管理员，大力完善内部风险控制制度，顺利通过了SAS70国际专项认证。 (三石)
