新浪财经讯 2010年12月，“第九届中国企业领袖年会”在北京召开，本届年会的主题是“新商业·新共识·新动力”。新浪财经图文直播本次会议，图为21世纪的领导力转型论坛。
陈炜：各位来宾上午好，我是合益集团的陈炜。今天我们非常有幸请到了招商银行的马蔚华行长和TCL的李东生董事长，这两位在中国都非常著名的，他们的行业也为中国企业发展做出了很大的贡献，我们都非常期待有这样的机会能够跟他们做一个深度的沟通，现在让我们大家以热烈的掌声欢迎他们的到来。
今天我们的主题是21世纪领导力的转型，开始我会请两位嘉宾跟我们先谈一下转型的问题，或者他们感兴趣的一些问题，之后我们会有一些问题，在这过程中也希望大家踊跃参与，跟他们交流互动。首先请马行长给我们讲几句。
马蔚华：我们这个年会花样翻新，今年又推出上课，叫做教学相长，我比较喜欢这种形式。因为虽然我们在台上大家在台下，但咱们都互为老师，所以我先简单地说一下，然后我们互动。今天谈一下领导力的问题。我们都是一个企业的头，领导力的问题是每天都要思考的。再隔几天21世纪的第一个十年就要过去了，在过去的十年中，我觉得最深刻的印象就是这个世界在变化。管理大师德鲁克讲过，在动荡不安的时代变革是个常态，但是变革是很痛苦的，也是冒险的，但是不变革可能就无法生存。我觉得作为企业，在这个社会变革的时代，企业变革每天都在发生，而企业的变革企业的转型首先是领导力的转型领导的转型。在过去十年，我们当行长的或者CEO，几乎每天都在经历转型之苦。但是不转型就不能生存，所以在转型时代，领导力的鲜明特征就是能够适应转型。对领导力有不同的概念不同的表述，欧洲文艺复兴时代意大利的哲学家把领导力当成一个行使权力的能力。后来到19世纪，工业革命时期的哲学家韦伯认为领导力就是一种影响他人的能力。德鲁克描述的领导力是一种情境，人们心情舒畅地在其中工作，他构造一个非常有序关于的领导模式，要求在模式中要有序地完成计划组织控制和评价。我引述这些，对领导力的表述都是对的，不同时期有不同的领导力的内容，但是在今天，在这十年我们感受到，如果我们一成不变的简单地僵化地看待和理解领导力就不能适应今天的变化。这个时代你得到优势和失去优势的时间越来越短，企业创新给你带来的优势和利益是越来越少，再一成不变的简单僵化地看待领导力就不能适应多变的平台。如果一家企业像德鲁克说的那样，产品的创新、管理的决策都来自于少数的管理者领导者，也很难适应现在多元化、个性化的产品的需求；如果每一个员工都在一个严密的组织结构，严格的考核，按部就班的工作，就很难产生非常火的像Iphone、谷歌、阿凡达这样在不同领域深受社会欢迎的产品。《领导力》这本书的作者库泽师对领导力进行了描述，他说领导力是领导者如何激励他人自愿的在组织中做出卓越成就的能力。我对他这句话有三层理解：第一种领导力。领导力这个词，我的理解，所谓领就是把握方向，要有一个领先的战略；导应该更多的是在管理上，怎么样引导管理的革命，特别是引导管理理念的颠覆；力更多的是企业的竞争力，企业的竞争力不是产品，不是服务，而是这个企业之上的特定的企业文化。这是我对库则斯的领导力的表述的理解。这三条是我作为招行行长的法宝。如果现在银行的竞争很激烈，招行和别的银行同时做一件事，我们绝对不一定是人家的对手。我们在于研究两三年后的事，比如现在我们已经连续五年获得中国最佳零售银行的称号。我们现在网点不到800百，但是为什么能取得中国最佳的零售银行而且都是国际上像金融时报、银行家这样的媒体评的？我想这就是十年前当中国银行业还没有涉及零售业务的时候，我们就开始做这样的事。那个时候就做零售，借助了IT革命这样的时代不断地创新一直到今天。所以战略就是要比别人早一点，快一点，好一点。
而你要支撑一个先进的战略，首先要有一个先进的管理理念。在企业发展中，管理的半径决定发展的半径。你不要看经济指标，管理指标永远高于发展指标重于发展指标，如果管理没上去，你进三步会退四步，所以我们非常重视管理。而管理最重要的是不断地用先进的理念去支持。中国是在一个计划经济转型过程当中发展银行的，西方已经上百年的历史，我们只有二三十年的历史，所以对于传统的东西，比如规模、速度这些东西我们习惯去适应。你要想使你的银行领先，必须不断地颠覆传统的东西。
最后是文化。我觉得文化最核心的适应力是一个企业自身的文化，这个已经早已被国内外这些百年老店所证明，他们之所以基业长青就是因为有生生不息的文化。领导人可以变，产品可以更新换代，只有企业文化不断地丰富发展。比如招行，创新的文化支持招行不断地创新，为什么？文化的基因是源于企业的出身，招行不是政府投资的银行，所以它也得不到政府的厚爱，没有什么优惠，当时看来有点心里有偏差，但是现在看来，中国的经济是永远向市场化发展的，政府扶持那种特定的优惠是站不住脚的，如果老在扶持中成长不起来，一个小海妖的成长是在风浪中才能锤炼。后来想，这是一个很好的条件，穷人的孩子早当家，如果你的产品不比别人强很多，你不仅不能发展也不能生存。你的服务也是这样，你必须比别人服务得好得很多，当别人还是脸很难看的时候，我们已经微笑服务。如果你的服务永远保持一个最优状态，不会比别人差，我想你的客户的忠诚度就会永远保持。所以我想企业文化，也包括人文文化、风险文化，造就了招行的发展。我把这个企业看作是自己奋斗的目标，把企业和自己的价值连在一起，那么就会自觉地执行制度，变成强大的推动力。所以我想作为一个领导者，在今天这个多变的时代，要重视有一个领先的战略，不管形势多变化，战略不断地跟上或者超越这个变化，这样才能永远走在前面。
当然你要有一个战略的眼光也不容易，怎么判断三五年后就是对的，所以你要研究经济社会科技发展。我有一句话，不知天下者不知未来者不以评判当下，你必须研究趋势。不知世界者，无以理解中国；不知宏观者，不以处理微观。虽然企业都很小，但是我们离不开未来，离不开世界，离不开宏观，所以要了解变化才能有战略，然后不断地转变观念，不断地颠覆已经被时代证明是落后的思想理念，丰然后富企业文化，企业就会生生不息。
陈炜：我也有一个问号，过去五年前六年前七八年前做一点相对来说比较容易，但是现在越来越难了。你怎么能够占有先机看到人家看不到的，这个问题等一下请马行长给我们介绍一下。
接下来有请李东生先生给我们讲。
李东生：各位企业家同仁大家上午好！今天这个题目对我来讲也是一个不断学习和体验的过程，所以今天我是不敢在这里给大家当导师，正如马行长所说的，咱们通过交流相互学习。
我是在1993年的时候担任TCL电子集团的总经理，算下来到现在已经是17年了，其实开始当企业领导的时候，我不太能够理解领导力，到底什么叫领导力？既然你要当企业的总经理就得要把自己该管的事情管好，当时国内对于管理的理论研究也比较少，但在实践当中，我自己逐渐体会到，作为一个企业的领导人，除了你要具备从事这个行业的业务管理能力之外，你还要培养自己的一种所谓领导力，这种领导力就是综合的素质能力，特别是管理一个比较大的企业，比较多的人的时候，我发现这一点显得尤为重要。这个能力我自己体会是怎么样培养起来的？首先是在平时工作中，在你的竞争对手或者你的同行，在一次一次的交手当中你看人家哪方面做的好，你就会有所领悟和总结，然后自己经验积累，能力就会慢慢地积累起来。
第二点，你自己要善于学习和思考。在当上企业领导人之后，你继续保持一个勤学、好学的习惯，这个是非常重要的。在90年代中期的时候，我记得当时对于企业如何能够在未来发展当中保持竞争力，我想了很多，也学习国外的和国内一些成功企业家他们的心得体会，对我自己的领导力提高帮助最大的。当时读了有关通用管理的几本书，对我形成企业管理当中变革创新的观念起到了非常大的作用。90年代中期的时候，我在公司就以变革创新为主题，定位企业未来的发展和围绕这条主线来培养自身培养团队的能力。还有另外一个，我始终觉得作为中国企业的领导人，应该对中国的传统的思想文化有更深刻的领悟，这样你才能够把企业管好。企业根治于中国，那你的团队，你的员工，你本人你的思想模式不可避免的会受到社会文化观念的影响，这种影响是根深蒂固的，而且自觉不自觉的就会影响周围的同事、合作伙伴、竞争对手。如何能够对中国的优秀传统思想文化有更好的学习和领悟，这也是你作为企业领导人培养自身的一个有效的领导力的基础。
第三，团队内部的相互沟通和学习。其实无论怎么定义，领导力都不是一个个人行为，而是一个群体行为。一个好的企业管理者有好的领导力是能够影响你周围的人，这种影响我认为是相互的。一个企业的观念文化、习惯，并不是由领导人个人建立起来的。所谓企业文化就是一个群体的行为。所以在领导力的形成过程中，在团队内部长期一种氛围和条件来加强相互的沟通，形成一个良好的企业文化，形成大家的共同的工作习惯和行为准则也是非常有效的。
另外我想跟大家分享一下TCL作为一个中国的企业，是怎么在企业内部培养团队培养团队的领导力的。这几年我们在人才培养方面有一个三点一线的工程，一线就是以变革创新为主线。变革创新这个观念是我们在1996年提出来的。15年来我们一直坚持在企业管理当中推进变革创新的观念，把变革创新作为一个主线；三项重点工作就是在人力资源培养当中培养、评价、激励三个方面的工作。所谓培养就是企业人才战略最重要的机制，国际化最大的挑战就是人才，而我们在2004年并购阿尔卡特的手机业务以及汤姆逊的彩电业务当中也经历了许多困难和挑战，当中的成败得失给我们的感觉是，企业的竞争就是人的竞争。一个业务是不是能够成功，一个业务整合决策对和不对，很难有一个绝对的标准，但是有一个标准是肯定应该清晰的，就是企业在决定是不是做一个事情做一项业务的时候，一个重要前提就是你有没有能够管理业务的团队，人是第一位的。我们每年都会招聘应届毕业生，前段时间我们到美国招聘一些在技术创新方面的技术管理领导人，也在招聘一些投资金融业务方面的领导人，但是重要的还是企业内部要培养，要让企业的员工有一个成长的空间，给大家创造一个更好的平台和环境。所以TCL这几年在人才培养方面比较成功的是鹰之系列的人才培训体系。这个培训是内外结合，我们内部有一些不定期的高管的研讨会，另外我们鼓励高管去参加一些培训课程，包括专门送一些高管到国外学习。现在我们每年大概有五位高管会被公司派到美国或者欧洲去学习一年到一年半，持续地做这项工作。
第二项就是精英工程，这是我们人才培训当中最重要的环节。精英工程是面向有一定的管理经验的年轻的管理干部和已经担任中层管理岗位的干部。我们已经办到第五期了，每一期的培训是一年课程；也有类似现在很多大学做的EMBA，每个月集中一次，大概是4天课程，对于中层的管理干部进行培训。师资一部分来自内部，也有一部分来自于外面聘请的老师，陈老师也帮我们上过课，也帮我们雄鹰高管做过辅导。雄鹰工程、精英工程是由集团层面组织的，然后有一个飞鹰工程是对那种刚刚升任为基层管理岗位的。还有一个雏鹰工程，这个标准主要是针对当年新入职的毕业生。
第二个方面的工作是评价。评价是发现和选拔优秀管理者的重要的途径，如果没有一个公平有效的评价体系，你就很难在内部能够发现这些人才。评价从基层、中层到高层，2009年我们开始在高管当中引入了高潜力评价项目。
第三项工作就是激励，有效的激励能够使员工保持热情，并激发员工的贡献和超值创造。这是我们TCL的一些做法。
陈炜：刚才有一个问题就是马行长讲的，在战略上早一点，快一点，好一点，这个里面我的看法就是有的时候早一点已经非常难，可能大家要真正把它做的快一点，好一点，要推动组织发生变化，可能这个也是非常难的，所以我想请马行长能不能举一个例子，有没有一个点是你们在业务上面看到的，在战略上看到的，比人家早了一步，然后怎么推动这个组织快了一步，更好地把这个事情做出来，变成生产力。
马蔚华：早一点，快一点，好一点，这是我在招行当行长12年非常深刻的体会。我在这12年做过5个决策，简单地说叫三步两转。三步就是业务网络化、资本市场化、管理发展国际化。两转是第一次转型、第二次转型。我觉得这12年5个战略没有问题，应该是没有失误，都是正确的，它的检验结果就是在过去除上次开始这9年，年均净利润的增长40%，不良率已经降到前分之六，而且金融危机的时候，我们的股本回报率是全球第一位。而且金融时报去年评我们品牌成长性全球企业第一位。这就说明战略没有问题。现在遇到挑战，因为社会变革科技变化，但是我觉得应对未来越来越激烈的竞争，还是早一点，快一点，好一点。因为行长和做工厂的一样，生产的产品和服务能不能满足需求，这是你有没有市场的前提。特别是你要想战略上早一点，你必须研究未来两到三年的需求。咱们大家都知道谷歌，两个年轻人7年创造的市值等于百年老店韦尔奇100年的，为什么？因为他把握住了这个需求；第二大家都知道IPhone、Ipad，10年中从185亿士值到5980亿；第三个是最近有的盗梦空间，导演投入5亿美元得到的票房是28亿美元，所有这些他看到了需求，这个需求一定是未来的。这三个例子有一个共性，我们做服务业的，你定位在哪一点上。我觉得现在年轻一代应该是我们研究需求的重点，年轻人都是看未来科幻的、理想的、追梦的，所以我们要把目光看到这个上面。第二个年轻人是互相传染的，羊群效应。你买IPhone，我肯定要买，所以Iphone脱销。看阿凡达也是，一个影院里几乎都是年轻人。还有一点，年轻人的支付能力是大于收入能力的，他父母都给他花，所以现在年轻人敢于透支，有钱就投资，没钱就透支。所以这个市场就是他占领着，有一定道理。我刚才举产品两个例子，一个是搞信用卡。我6年前搞信用卡的时候，当时中国的信用卡市场没有人认为信用卡是赚钱的，包括国际上的大的咨询公司，他认为中国这个市场不宜发展信用卡，东方文化是光储蓄不花钱，不会贷款付利息，我认为中国人能老这样吗？中国经济的发展轨迹绝对离不开西方发展的轨迹，另外我们还有台湾、香港，新加坡也用信用卡，所以这个可以改变，只是时间而已。当时花旗的主席看到这个要跟我合作，我很崇拜这个人，但是提到信用卡合作我还是想一想拒绝了，我想是在中国这是我的主战场。现在看我的决定是非常英明的，如果当时跟他合作，所有人肯定认为这是花期，没有你的事。这个事成功了，我们的信用卡份额是中国的30%。现在我不追求市场占有率，而追求每张卡的质量每张卡的消费额、收益，而且追求关键持卡人，我想北京这些明人大宛基本上都是。去年花旗的主席来拜访我，他问我信用卡成功的经验是什么？我说就是没跟你合作。第二例，私人银行就是给超级高端客户服务的。过去我们中国的银行的UBS是花旗的专利，我找他们合作，人家趾高气扬不合作，我们没办法只能自己搞。没想到危机之后西方箫条的时候中国的财富增长依然茂盛，去年我们已经全世界第三位了。有了财富增长这个大环境，私人银行有了广泛基础，所以我们两年多的时间自己干。我是比较喜欢从台湾选人，台湾市场经济比大陆早20年，有经验而且人才过盛，还有台湾人受过西方教育，有创新思维，还有被日本统治50年，接受日本的精细管理。这个例子就是说，作为银行要研究需求，需求是离不开经济、社会、科技的发展的，现在研究未来的需求。你要研究需求就得学习，我一年给我的一把手要办四次班，一把手的副手要多于四次，他们都是在北大清华学习。一把手我亲自给他办，请国内外最著名的专家给他们上课，然后再送到剑桥。一把手要增加国际视野，要增加对全球、宏观、未来的判断，现在学习云计算，物联网，智能终端。云计算已经是渐行渐近了，你要根据物联网研究未来的产品，等到研究差不多了，就尽快推出一步做到，等到别人开始做这件事的时候你已经有了市场，有了基础，有了品牌。我曾经请全球的时尚公司我的高管讲时尚讲潮流，请中国最时尚的杂志主编苏芒小姐给我们讲时尚。你首先明白了，你的客户才能信任你。如果你的客户是冯小刚，你不知道他的唐山大地震能有多少票房，那肯定不行。所以，回过头来总结一下，研究早一点、快一点、好一点，就是要研究需求，而研究需求你就得跟上经济社会科技发展的步伐，你要敏感地反应，快一点推出，你要一步做好，这样你会领先的。
陈炜：马行长讲得很精彩，我相信刚才这个故事当中非常有意思的就是，有独到的见解，信用卡中国的发展是有非常独到的见解，而且做了非常重要的判断，就是我不跟花旗合作，我相信另外跟花旗合作的就落伍了，就不一定做的那么好。这个过程当中我们学到很多，而且不只是看到了他山之石，有很多社会的百态。我想问一下李总，在您的经历当中，有没有看到一个重要的战略方面的出发点？有的时候光看到还不够，还要有勇气，因为有时候你看到的你的团队不一定看到，你还需要有勇气说服人家，力排众议，推动这个组织往这个方向走，有没有这样的例子？
李东生：这一块在企业做战略推演和决策当中经常要面对的。我想有两项决策是对我们公司发展影响是很大的。一个是企业的国际化，另外是在自主创新这个方面的投入。在2002年，中国加入世界贸易组织之后，我更感觉中国经济中国企业面对经济全球化，必须要做出改变。之前的话，我们国内的市场和国外的市场应该还是有一个比较明确的边界，早年外资在中国办企业，基本上批准证书里面都会有一个不一定说你的内销比例说多少，外销比例是多数，特别会限制内销比例，这个规定慢慢在后期就弱化了，在加入WTO之前，这些规则实际上基本上都没有，加入WTO那一刻起，我们政府承诺在短时间内把所有这种门槛都取消，在这种情况下，中国市场上实际上就是一种全球市场的竞争，在我们这个产业里面，国外的大公司之前都进来了，这样意味着你在中国市场必须要面临和它的全面的竞争，这一点我们是看得比较早。另外我们在国外这些大公司的发展历史中，我们可以看到，今天还在生存还在发展的企业都是全球化经营的企业，没有哪一个企业能够靠区域市场的发展能够持续成功的。我想由此推过来，中国企业也是一样，早年在美国在欧洲也有很多当地的品牌，比较有名的就是并购汤姆逊，这本身就是一个美国的消费电子品牌，后来在美国市场已经生存不了，所以2004年我们把汤姆逊收购了，汤姆逊同时还拥有了得力峰若干个地区品牌，这些品牌在过去20年都陆陆续续靠一个区域市场维持不下去。所以中国企业未来如果以国内市场这一块资源面对全球竞争的话，我认为是很难，路子会越走越窄，很难有大发展。所以战略上讲，中国企业国际化是必由之路，当然国际化的方式或者是企业在哪一个始点进入，这是每个企业的情况。
另一个战略决策，之前中国企业更多的是靠劳动力成本，就是成本和效率的优势竞争，在进入21世纪之后，已经是越来越明显的可以看到这一块是行不通的，中国已经不是成本最低的地方了。效率方面的优势目前我们相对发展中国家还能保持一段时间，但是这个优势也不是很固定的，所以从长远来看，提高自己的自主创新能力，提高自己产品的附加价值也是适应未来竞争要做的重大决策。这个为什么重大？一讲到技术创新肯定是很清楚，大家都觉得这个决策不会怎么错，但是关键你要付诸它实质内容，是通过并购还是自身在海外开拓业务，你一定要做一个选择，自主创新也是一样。刚刚马行长特别提到的，像谷歌，它真的是一种很颠覆性的创新，这个当然是很好，观念很好，但是这种业务心态为什么中国没有产生？其实它是有很深刻的背景，在中国目前的阶段要产生类似谷歌微软这样的公司还是比较困难的，但是有机会产生像苹果三星这样的公司，这样的公司必须在基础技术研发方面做很大的投入支撑你的自主创新能力的提高，所以我们在2005年的时候建立工业研究院，目前已在在国内的多个城市，包括北京，上海，武汉，成都，西安都有分院，实际上是提高这种能力。另外在基础的技术的能力建设方面要有投入，包括我们在2008年投入9个亿的，和去年投入245亿的液晶面板厂，以及可能会在武汉建立一个5个亿的大型的软件开发中心，这些投入才能够支撑你的发展，你做这种技术投入的时候，实际上是带来风险的，特别是液晶面板，这么巨大的投入如果不能产生预期的收益的话，会把公司财务拖垮，但是你不做这种投入你是很难突破的，我们看到和我们业务比较相近的是韩国三星，三星公司的固定资产要比TCL比大部分中国电子产业百强的前十名都要大。所以你没有这一块投入你就很难以和别人竞争，所以在这种大的战略判断的时候，一个要做正确的事情，另外要把事情做到位，这是你当企业领导人的责任。
陈炜：李总刚才介绍的自主创新能力的建设让我们看到了TCL的未来，因为200多亿8.5代液晶模具项目，都是需要巨大的勇气。接下来可以把机会留给大家，抓住很好的机会，我们这两位做出巨大贡献的，你们今天有很多机会跟他们沟通请教。
提问：
周宝林：中国企业快速发展过程中，毫无疑问也在本土或者在海外遇到跨国公司的竞争，你们怎么样预计三到五年之后国内领导力和国外领导力之间的优势？
马蔚华：入世以后这个问题越来越现实，越来越严峻，但是有一条，我们是在中国本土上办银行办企业。刚才我讲到需求，办企业办银行最重要的是了解需求。我想比起外界银行，本土是我们的主战场，没有哪一家外资银行能有我们更加深刻透彻及时地了解中国的需求，我们在外国肯定不如当地，没有当地银行了解美国市场，我想只要你深刻地了解你本土的需求，你发挥你在本土主战场的优势，我想我们和外资银行我们还是有非常多的优势。
李东生：我的答案和马行长是相似的。作为一个电子信息产业，我们首先要把在中国市场的竞争优势能够确立，我们才有可能在国外市场竞争，另外作为一个品牌经营的企业，国际这种竞争力的培养是一个过程，我们看日本企业的国际化走了20多年才能够建立自己的业务市场，韩国企业也是一样，中国企业这个过程也是相似的。开始我自己对这一点是估计得过于乐观，现在看起来中国企业要在国外市场建立一个真正的竞争优势可能需要更长的时间和花很大的力量，但是我们必须要做这个事情，我们还是有机会的。
提问：我们在观察过程中发现招行银行在全国的网点的户外广告宣传不是很统一，这一点有什么自己的想法？另外我们设计了几款针对招行银行的LED的方案，我相信这个也很符合马行长的理念，希望马行长能够提出自己的观点。
马蔚华：一个企业的宣传是必要的，但是更重要的是自己把事做好，产品再好，你的宣传再好，你做的不好毫无意义。而且宣传的形式很多样，我们每年在广告投入方面是同业中比较少的，或者是最少的，但是收到的宣传效果是最多的。比如说我们在很多学校，就象今天这样，通过互动的情况使人家更多的了解招商银行。宣传是你自己说的，大家更多的了解，然后别人替你说，这种宣传效果比你自己说要好得多。比如我上市6年每年都去路演我的投资者，而且境外投资者一定要听一把手的，而且你今年讲，明年他还要听你讲他要记住你去年的话。路演就是相媳妇一样，CEO对于形势的判断对决策的敏锐这是他投资的依据。2009年我们受金融危机的影响，一季度表现非常不好，后来我们路演，股票长了30%，所以户外广告要有。
提问：刚才你提到招行的两次转型，请您介绍一下招行这两次转型的契机是什么？还有招行个人用户在不断增多，现在来讲，这种私人银行的用户和普通用户哪一个对招行更具有战略意义？
马蔚华：第一次转型6、7年前，那个时候我们的银行几乎都做大企业做批发业务，这种情况消耗资本非常多，风险权重非常大，而且不符合世界银行发展的潮流。那个时候西方非利差收入，我们看到了趋势开始转型。我刚才说了过去几年利润增长40%以上，就是因为结构的调整，所以达到了先走一步的目的。到去年年底的时候，我们又发现约束条件发生重大变化，什么叫约束条件？就是资本充足率，过去巴塞尔协议是8%，G20通过一个3%，中国的资本市场很脆弱，银行一融资股票就大跌，高银行融资猛于虎，银行怎么办？体制不允许我们把资产证券化，必须找到一条路，所以我们提出二次转型，节约资本，提高定价能力，降低成本，提高回报率。在同样的资本消耗下，我如果专做优质的大企业，利率会下浮，我要做中小企业，就会上浮。而且还培养我的风险定价能力。两次转型实质上是提高我应对市场的能力，提高管理能力。当然你提到私人银行高端客户和低端客户，经济界有个规律叫二八定律，现在是一九定律，就是90%的客户是没有什么贡献的，10%的有贡献。同样做好高端客户也是为了支撑低端客户，这就是银行客户的选择。
陈炜：很多企业的转型往往来自于一把手他的顿悟，突破性的思维，这两位企业领导人都在一把手位置上很多年都会觉得很厌倦了，你们怎么自我颠覆？怎么自我突破？因为时间长了很容易陷入一个固定的轨迹。
李东生：其实当了那么多年企业主管经常会感觉到挺累，如何要保持自己的心态和工作的激情，我觉得最重要的还是说要让自己心里永远有一个目标，有一个追求。在1999年我在上海参加财富500强的会，对我影响很大。我们看到在这个产业成功的企业，他们对他们的国家，社会的作用和贡献，我自己当时就定了一个目标，希望将TCL也能做成一个有竞争力的全球领先企业，所以企业给自己定一个比较高的目标，比较有价值的目标，自己内心这种认同的，真正的认同的目标，那你就有一个持续的动力，努力把它做好。
陈炜：这个过程当中目标有新的含义吗？
李东生：1999年定下来，大的没有什么变化，就是要建立一个受人尊敬的，具有创新能力的全球领先企业，这是我自己的追求，我觉得在自己职业生涯当中能够把这个事情做好，就是一个非常有价值的丰富的人生。
马蔚华：东生说的很好，我到招商银行12年是从官员转型到银行的，不是不能当官，而是不想当官，所以在银行没有索求，没有想离开这儿做大官，也没有想发大财。一个台湾人问我你有多大股权？我说一份没有，我是一个地地道道打工的，那么一个打工的职业经理人最重要的就是职业精神，所谓职业精神就是责任感，你要有责任感，你要负责任，人家把几万亿资产交给你，你要对得起人家。再有你要有热情，有兴趣，这种情况下是内心的驱动，为什么要永远创新？第一点，生存的需求。我们这个银行业不是财政拿钱办的银行，靠自己，靠市场，如果你哪一天不创新了，停滞了，你的员工可能面临失业，或者你的股东要减少回报的危险，你的客户也存在风险，那么你就不负责任的，所以你要不断地创造生存发展的条件。第二，先进的压力，你已经在前面了，不能哪一天落后。不断领先这是一种引头，也是一种动力。第三，追求。追求是一种兴趣。心理上不断地追求，这是更大的一点。
陈炜：我最近常常跟40多岁的这些企业家们交流，问他们一个问题，这一辈子到底要做什么？有很多已经很成功的企业家问自己，说我的家人问我为什么还要这样继续干下去？我自己也在问自己还要不要这样干下去，因为目标已经不知道是什么了，已经失去了方向。所以我从刚才他们两位的回答当中，觉得得到了很重要的答案：信念、使命感和内心的激情，这个是非常重要的。
提问：你们两个都是很有魅力的很有领导力的企业领导人，我的问题是，你们两个是如何运用领导力和魅力稳住你优秀的高端团队的？
马蔚华：首先我希望稳住，但是我也不怕正常的流失，有的时候我们也被别人挖走一些人，但是我感到很自豪，为什么挖你？因为你好。第二，真正要好的公司是挖不走的。第三，如果你的骨干被别人挖走了，后面还能补充新的骨干，新的骨干的干劲和精神不会弱于走的人，但是我们还是不希望被人挖走，正常范围挖走也不怕，有这个心态，所以稳住员工两点，第一点你要知人善任，特别是年轻人，不完全在于给他多少钱，年轻人他非常在乎未来的职业通道，在我们那儿你一定要人尽其才，留有通道，展示未来。第三，你的激励和约束一定要科学，很简单，按劳付酬。你不要吃大锅饭，科学的激励，同时有激励必须有约束，责任、利益、权力都是一致的，再有就是各级管理者的情商，我们觉得这些激励都是重要的，但是管理者的情商是留住人的非常重要的关键。四条，第一什么是情商？你必须善于决策，可以有失误，但是每次错误也不行，大多数你要正确拍板，一次两次都是对的，你这个人值得信赖，你有魅力，因为你善于决策。第二，你要敢于负责，最可怕的领导就是不负责，这是大丈夫敢做敢当，你的事你负责，别人的事你也负责，那跟你的人就会很多。第三，勇于奉献，你自己要干在前面。第四，勤于沟通，人怕见面树怕剥皮，有点沟通和摩擦没有关系。
李东生：刚刚我在发言中提到的，在团队建设当中的培养，评价和激励这套体系的建立，实际上对稳定团队是很重要的，马行长讲的意见我完全赞同，简单说你不但要有这种业务的能力，有智还有德，特别在中国，德的方面你一定要有建树。一个企业领导人真正发挥领导力，要成为一个精神领袖，不能单纯靠你给多少钱，而是另外一个层面的东西，就是大家从内心上愿意跟你，做事一定要公正，你在很多方面能够成为大家的楷模，从内心里尊重你，信任你，这是很重要的，这也是中国企业领导人和西方国家企业领导人有一点差别的地方。
陈炜：刚才他们讲的非常重要，我们说得人才者得天下。我们合益集团做了一个研究，有2万多个人参与。他们觉得他们3000多个老板，直接上级当中有59%的老板创造了挫伤他们积极性的组织氛围。这个是很可怕的数字，因为有59%的老板挫伤了他的积极性，而不是鼓舞了他们，所以我们对我们今天这个话题领导力是一个非常重要的注解。在中国、美国、欧洲，包括日本，我们做企业做企业家，一个最大的困惑是什么？我们的企业领袖，成功卓越的这些人，榜样的个数太少，我们可以学的人很少，所以这个是我们在中国做企业的时候一个很大的挑战，希望这两位尽管他们在自己的岗位上已经工作了17年和12年，还能继续做我们的榜样，能够再为中国打拼至少10年，我也希望在座的各位当中有出现像马蔚华和李东生这样的企业家，谢谢大家！
