物流配送是关乎成品油销售企业经营成本的重要一环。成品油销售企业纷纷在物流优化、精细管理上想方设法，以实现向管理要效益。
■文/本刊记者 李孙康
石油物流作为石油产业链承上启下的重要环节，担负着连通炼厂、油库、加油站，保证油品资源畅通流转的重要作用。就油品经营成本而言，物流配送环节越多，距离越远，损耗会越大，相应的配送费用就会增加，物流配送是关乎成品油销售企业经营成本的重要一环。为了降低配送成本，并降低企业的经营风险，各石油公司都高度重视物流配送的精细化管理，以实现降本增效。无论是中石油的劳动竞赛，还是中石化“比学赶帮超”活动，都把物流优化、降本增效当做竞赛考核一个项目。通过物流的精细化管理，以实现向管理要效益。
科学调度
记者：依据各企业自身库站的网络布局，当前，各位所在企业物流配送秉承了怎样的经营思路，又各有哪些特点？
姜玉修：北京销售分公司整合了一次调运、二次配送、油库管理业务，建立“扁平化”、“专业化”、“一体化”运行机制，着力推进物流精细化运行，物流优化结出累累硕果：共获取了销售板块劳动竞赛六面红旗，其中物流优化三季度获得第一名。
聂志群：江西石油分公司物流中心结合自身实际，通过以“集约化调度、精细化管理、规范化运行、专业化管控”为主要内容的“四化”措施，促使物流优化水平显著提高。在去年销售公司组织的物流优化评比获得第四名的基础上，今年1-8月该成绩上升为第二名，与年度绩效考核指标相比节约4.5元/吨，管道系统输油能耗为178千瓦时/万吨公里，比销售公司下达的能耗指标 245千瓦时/万吨公里相比下降27%，达到了以物流优化实现本质节能降耗的效果。
赵亮：依据“集中、集合、集约、集成”的原则，2010年以来山西销售分公司以提高运行效率、降低运输成本、确保资源供应为核心目标，加快建立集中统一的调运指挥系统，加强储运设施集中管理和二次物流优化及信息系统建设，努力实现资源统一调配、运输统一组织、配送统一优化、运费统一管理，努力实现运输流畅、供应稳定、全局优化、成本节约的集约化成品油物流体系。
做精一次物流
记者：为了实现产销顺畅衔接，在一次油品物流配送管理上，企业是如何开展精细化管理的？
姜玉修：北京销售公司辖区位于首都，强化产销衔接，保证首都油品供应，责任尤为重大。为了强化产销衔接，主要做法为：一是与上游单位建立产调平衡机制。与板块公司、东北销售分公司、华北石化分公司等上游单位保持密切沟通，共享产、销、存信息，以销定产，产销联动，保持资源均衡供应。二是抓好调度运行工作。每月制定分方式、分流向的详细运输方案，做好与上游企业的调运衔接，密切跟踪运输动态，保证油品运输的高效运行。三是调运管理规范化。发布了《中国石油北京销售公司成品油调运管理办法》，制定了十一项调运业务流程，从调运计划提报、与上游企业产销计划衔接、购进结算、调运统计等各个操作细节层面，明确与上游企业相关业务的衔接界面，细化各项业务手续，规范产销衔接工作。2010年1-9月份，北京销售公司调运实现足额兑现，较好地保证了首都油品供应。
赵亮：山西销售一次调运以梯次运输为原则，严格控制对流运输、倒流运输、迂回运输、过远运输、重复运输和运力选择不当等不合理现象，提升一次资源保证能力和有效降低费用发生。一是获取销售分公司的支持，每月加大东北流向配置计划比例，有效降低资源到站后产生的自备车返空等相关费用的支出。二是积极协调东、西北销售分公司。东北流向增加华北、大港和两锦资源发货量，尽量避免发运山西东南部地区。西北流向尽量减少新疆等西北部地区资源配置量，以缩短资源在途时间和减少相关费用的发生，重点保证山西中部以南地区的供应。三是积极利用西北分公司地付资源，增加公路地付入库和入站资源量。
聂志群：江西石油以满足需求为目的、库存调节为手段，充分优化一、二次物流。俗话说，终端需求决定物流。我们在实际工作中紧盯市场，提前运作，实现事前优化。物流部门在每月的物流运行中，不断完善物流运行方案，提高物流调运的预见性。每月初，DPO计划下达后，该中心调度人员就根据炼厂资源安排和油库库存情况，制定全月物流运行方案，在执行中再根据市场销售、库存、资源调进情况，每周对方案进行重新调整，通过不断调整、优化，大大减少不合理运输情况，降低了物流费用。
以销定进，由进而优，实现事中优化。针对一、二次物流运行方式和管理体制不同，以往一次调运只关心资源调进，对每日进出库量没有太多关注，而二次物流也仅仅按照加油站需求安排，不关心资源调进情况。由此造成库存和销售脱节，加剧供需矛盾的问题。该中心改变一次、二次分开运行的模式，每天二次物流调度人员汇总次日加油站和直销需求，然后报给一次调运人员，一次调运人员根据需求安排次日铁路、水路和管输计划，从而加强一次调运针对性，避免因一次调运不及时增加二次物流运行费用。
细化配送二次降费
记者 ：企业是如何通过物流优化手段，解决运输距离与费用之间的矛盾，降低二次物流配送成本的？
姜玉修：二次配送上，首先我们实施了主动配送。首先密切跟踪零售网络销售动态，通过零管系统及时掌握各加油站进销存动态，合理编制自动补货计划；结合各油库资源结构、分布及运力匹配等要素，根据各站特点人工优化选择配送线路，对所有配送运距严密监控，利用GPS对配送路线进行多重回放，筛选最优运距。
其次是做好了运距管理。定期组织对运距的复核工作，对配送车辆进行不定期道路巡查，控制道路风险，确保配送线路持续优化。
第三是配送管理规范化。发布《中国石油北京销售公司成品油配送管理办法》，制定了六项配送业务流程，从配送信息采集，配送计划制定、配送计划实施等各个操作细节层面，明确相关业务的界面，细化各项业务手续，规范配送工作。2010年1-9月份，配送入站费用降低了8%，批发配送费用降低了9%，小额配送费用降低了13%。
聂志群：由于江西石油分公司具有管道配送的优势，于是我们在管道运输上下足工夫，通过扩大管道油库辐射半径，不断推进二次物流优化。
一是合理划分管道库最佳辐射半径。综合考虑管道下载油库周边加油站需求量、运距、管输费用、二次物流运行费用等多种因素，经过精心测算，物流中心将管道下载油库辐射范围划定在150公里内，涉及跨区配送加油站212座，这样就提高了管道下载库运行效率，最大限度地节省了二次物流运费。
二是重新定位油库职能，按合理流向组织配送。在划定三个管道下载库辐射区域的前提下，物流中心本着“运距最短、运费最省、效率最高”的原则，对油库辐射半径进行重新划定，按照合理流向和最短运距进行优化配送，目前按最佳库站距离划分的跨区配送站，单程总运距减少4932公里，每年可节省二次运费约260万元。
三是实行库对库公路转储配送。为有效解决铁路运力不足的矛盾，在华中公司指导下，江西石油分公司在原开通景德镇、新余两地区库库转储的基础上,2009年以来又先后开通了吉安、抚州两地区的库库转储业务，目前日均库库转储量达到1100吨，综合一次物流节约和二次物流增费情况，全年可节约整体运杂费支出约100余万元。
四是积极参与整体优化。根据华中公司安排，江西石油公司物流中心在2008年开展湖北黄冈地区到江西金鸡坡油库提油业务后，2009年12月起又开通了萍乡到株洲215油库的跨省提油业务，实现在省际间跨入跨出业务的全方面操作。
赵亮：山西销售分公司在提升销售能力的同时，也将费用控制放到了重要的位置，特别是加油站二次配送管理始终依据“两保一升一降”的原则开展，二次物流费用控制取得了显著效果。以“规定线路、规定时间”为基本原则，公司配送一路工作人员克服油库库容小、城市道路交通改造等困难，不断优化物流方案，努力降低公路运费，使吨油运费同比降低4.01元/吨，低于销售公司公路吨油运费的平均标准。同时，结合地域实际与中石化开展了资源串换，不仅有效的保证了公司加油站油品的稳定供应，也节约了大量的跨地区长途配送费用。
二次配送中，我们统筹考虑了一次运输和仓储租赁，以总体费用最低为原则。地付半径内优先考虑直接配送入站。考虑油库布局、库容现状及一次运输实际情况，以提高资产型、整租油库效率为原则，结合运距及油库实际周转能力，合理安排各配送库周转量。对库容小的油库进行品号归并，避免因“小而全”现象影响油库周转。每座加油站由最优库、次优库和备选库进行资源保障，按照“力保最优、减少次优、严控备选”的原则进行优化配送。
对于特殊地区、特殊品号等情况，结合库容摆放和销售需求进行特殊处理，形成山西销售分公司二次配送优化数据总库和优化运行方案。根据油库及库容增减、运价调整等因素变化，及时对配送方案进行调整。以确定的优化方案中各油库周转量为依据，以最优方案确定优化配送运行区间，将实际运行效果在区间进行标记并进行分析，不断改进提高。
着眼细节
记者：在油品配送过程中，保证运输安全和油品数质量尤为重要。企业如何从运输管理细节着手，使配送过程每一个环节都实现可控？
聂志群：我们的做法是规范化运行，为节能降费创造条件。首先是搭建公平竞争平台。在原引入社会车队进行二次配送市场竞争的基础上，2009年物流中心通过招标方式，进一步扩大竞争压力，在一个区域内建立两家运输公司承运，相互“比服务、比效率”的竞争格局，通过近一年来的实施，有效解决改制车队垄断经营造成的“效率低下、费用偏高、服务较差”的问题。目前，社会车队运力占到总运力的16%，且运价标准低于改制车队平均运价5个百分点，仅此全年可节约运杂费160余万元。
其次是建立承运商良性考评机制。对承运商的考核方案中，江西石油分公司将车辆运行安全、数质量、服务水平三大方面细化为考评指标，采取省市两级分别评分的考核方案，每月固定时间对承运商进行考评，年终所得分值直接影响下年度参与竞标结果。这样对承运商触动很大，提高了做好车辆管理工作的动力，实现了“我被管理”到“我要管理”的转变。
最后一点就是加强了现场监管力度。今年以来江西石油分公司先后两次组织在各个时期对公司上线车辆进行HSE检查，主要内容涉及承运商资质、安全管理和车辆现场作业等多个方面，对发现的问题及时进行整改，并在公司范围内进行了通报。同时，物流中心多次利用出差机会，先后8次对车辆作业现场突击进行了抽查，各物流管理部也每月2次以上定期对车辆进行检查，对检查中发现的问题提出了整改意见。今年前8月，我们对承运商共提出隐患整改意见205次，整改完成率100%。
姜玉修：北京销售分公司为了加强损耗控制，主要采取了以下措施：
一是在一次运输损耗方面，完善运输损耗管理流程，按照运输方式及发站对发生的损耗进行逐笔跟踪，对超耗问题及时组织分析和研究，并协调相关方面进行赔付。2010年1-9月份，一次运输损耗率降低了0.012%。
二是在保管损耗方面，按照油库管理方式，实行分类管理。对于资产库和整租库，严格规章执行，组织定期盘点，对于损耗异常及时采取跟进措施；对于租赁库严把入库和出库关，强化计量交接确认，确保全额入库、足量出库。
三是在二次运输损耗控制方面，抓好配送计量交接管理。今年6月1日起，实行了新的二次配送计量纠纷管理办法，严格了交接标准，细化了操作程序。加强对配送过程的稽查和监控，打击司押人员不法行为，协调承运方开除违纪员工13人。分阶段开展地罐交接，目前已实施了47座加油站。2010年1-9月份，二次运输损耗保持在公司规定标准范围内。
各出其招
记者：除了在一次、二次物流配送上降低费用之外，企业在物流优化上还有没有其他降费的好办法？
聂志群：关于降费方面，我们实行了专业化管控，为节能降费提升实效。
一种方法是优化混油方案，减少混油量。根据管道设计，管道混油量为120立方米 /界面，一批次下来将达到240立方米，这将极大的影响到管道输送的连续性。物流中心经过摸索，将混油量下降到80 立方米 /界面，及时混掺率达到90%以上。同时，针对樟树末站下载量小，混油不能完全回掺，采取将混油进行回中（拖回昌北油库），并通过计算在油品质量合格的前提下及时回注，以减少樟树的回掺压力，确保管道连续运作；中心管道部调控室与中心调度室沟通，减少批次，增加批次量、控制管道流速，避免大幅波动，及时跟踪统计每批次各罐油品的质量指标，充分利用来油的质量潜力，精确指导混油回掺，降低油品损耗。
另一种方法是优化运行参数，减少输油电耗。为减少输油能耗，降低电耗和节流，物流中心采取了将泵及泵站、出站流量调节、下载方式调节、越站调节、下载流量和压力调节等多种形式进行优化组合。在量化过程中，该中心还编制了水力工况模拟表，在每次输送计划编制前通过模拟表进行吨油能耗分析，为选取最经济的输油工况提供技术保障。如：南昌站下载柴油时，用流量为270立方米/每小时小泵替代流量为360立方米/小时的大泵，每吨油电耗从2.1千瓦时降到了1.4千瓦时，全年南昌单品种下载约30万吨，由此可节省电费约20万千瓦时。
姜玉修：一是建立预算管理制度，明确费用控制责任。主要是确立年度预算的各项运营指标，并将各指标分解到每个月、每个业务团队及每一名相关责任人员，实行日记录、周跟踪、月分析。二是建立运行分析制度，研究解决运行问题。主要是严格实行月度、季度运行综合分析，组织各业务团队研究分析各项指标完成情况，提炼经验，总结问题，并提出整改措施。三是建立库存预警制度，确保销售各项需求。主要是围绕月度销售计划的完成，确保零售、小额配送和纯枪销售资源的供应，加强一次调运与二次配送的联动，合理布局资源，制定并实施科学的物流运行方案，确保销售计划的实现。四是建立库存管理体系，规范基础工作管理。主要是进一步规范了油库库存管理体系、建立了《保管总账》、《客存账》、《库存油品计量保管账》、《客存实存账》等一系列基础管理台账。下一步，我们将建立物流运行信息化管理系统，以信息化推动物流优化运行，进一步提高运行效率，为公司发展做出更大的贡献。
赵亮：一是山西销售分公司借助成为销售分公司第一批二次物流系统试点单位的有利机会，科学组织好二次物流系统的上线运行工作，有效借助物流优化信息化手段，不断提升物流优化管理水平，真正实现加油站“要货制”为“补货制”。
二是针对山西地区成品油资源全部依靠外调的实际情况，认真做好铁路运输优化和公路配送优化，以二次配送最优运输方案为基础，通过加强一次调运与二次配送的有机结合，增强库存资源结构、品种和数量的运行水平，有效提升资源保障能力和运输效率。
三是充分发挥西北流向咸阳、三门峡地付资源优势，继续深入推进晋南、晋东南地区的一次入站，减少周转环节，降低库存占用资金，节约公路运费。
四是继续深化开展物流优化的精细化管理，挖掘自身降费增效潜力，对二次配送的运输组织、运力结构、运输线路再优化，对发生费用的各环节建立严格的审核制度，加强二次配送运费的分析，在进一步提高运行效率的基础上，采取一切措施与办法降低运输费用。
五是继续加强与中国石油运输公司的合作。在目前省公司级开展的联合办公的基础上，进一步向各地市公司和各油库推广形成自下而上的联合办公格局，形成指挥调度合理，提升配送指挥调度的效率。
