文/王巍
在全球经济一体化背景下，整合是必然的选择。
中国企业界的幻觉
中国的企业界感觉很好，30年来突然暴富了，这种心态让很多人沾沾自喜，认为自己是老虎，每天揽镜自照。那么，我们就是真的老虎了吗？
我们要打破这种幻觉，加快收购脚步，要争取在自己行业里面获得全球的龙头地位。不要担心收购全球淘汰的东西，这些东西在中国市场上还有10年、20年的青春，让我们迅速再提升，加以创新形成新的东西，这是全球经济发展的经验。
全球整合，谁的机会？
全球整合是由市场需求决定的，不是政府和产业领袖决定的。整合了别人，也有可能是为别人做嫁衣。一个产业的整合需要几代人的努力，产业整合也是一个市场化的淘汰过程，更值得关注的是未来。
并购产生的可能是个怪物
并购的理想效应是1+1>2，但现实中也有可能产生出怪物。听上去很美，可以在水里，也可以在陆上，实际上很难做到。要知道，很多并购都不够成功，但无论成功与失败，都不要把幻觉作为决策的依据。新的怪物不断出现，也会导致中国30年来产业整合出现怪圈。
中国在全球占据什么样的地位
满身肌肉的中国形象，对西方而言是非常恐怖的。他们不知道怎么跟中国打交道。这也引起我们思考：我们今天在全球具有什么样的地位和形象？当年日本经济发展速度位居第一，过去的20年，日本把自己从孤岛经济变成了全球经济的重要组成部分，日本在海外的收入很多年前就超出了日本的国内经济。中国经济的强大不是靠肌肉，而是要靠整个经济长期可持续的发展内涵。
并购要学会讲故事
简单来说，投资银行就是中介，只干三件事情：第一是讲故事；第二是定故事的价格；第三就是把定好价格的故事卖掉，让全世界来买。在中国，讲故事的是发改委，发改委能批下来的故事，都是好故事。在并购市场上，一个新经济市场上，PE讲了千千万万个故事来打动你，给你不同的价格，然后把你卖掉。但在这个市场上可能会产生伟大的公司，也有可能被忽悠得失败了。
海外并购，我们准备好了吗？
并购的本领只有在失败中练就，理论解决不了任何问题，而看到好的机会的时候就要马上冲出去。企业对不熟悉的行业和业务，第一次出击十有八九都是要失败的。所以，要从小处起步，不要自恃聪明，但要勇于尝试。全球经济一体化背景下，整合是必然的选择。
(王巍系全国工商联并购公会会长，本刊记者俞越整理)
企业并购，要盯紧无形资产
文/赵伟
世界上没有免费的午餐。并购首先要问的是：他为什么要把企业卖掉？如果这是一个包袱，那并购以后的风险不可避免。
摩根大通的数据显示：2010年前9个月，中国企业并购金额740亿美元，排全球第二。那么，民营企业的并购究竟多少是主动走出去？多少是被动跑出去的？浙江许多企业在国外投资是为了移民，这是“跑”的，这700多亿美金里面有一大半可能是这种。走出去，是企业国际化；跑出去，是资本外逃。
客观来说，浙江民营企业并购有两个标志性事件：一是1990年代的万向并购，万向是第一个吃螃蟹的民营企业；二是吉利并购沃尔沃，典型的蛇吞象式的并购。万向的案例是外包切入反客为主，依托低成本制造；而吉利案例则是蛇吞象式，抓住机会，现金为王。
而眼下，情况不同了：中国低成本制造的要件在抽紧。劳动力的供求发生逆转，劳动工资的上涨是不可阻挡的；廉价的土地也停止供应。另外，市场也在发生变化，中国成为汽车世界保有量第一的国家，显然已经过剩。吉利并购沃尔沃，下一步的战略是在国内拿下几十万辆的市场份额，而且是中高档市场，这个目标很有挑战性。现金为王的时机消失了，西方的金融系统恢复了活力，吉利并购沃尔沃这样的机会已经很难找了。
后危机时期，我的建议是民营企业应依托国内市场，以“走出去”为名，行“引进来”之实。企业要顺应产业升级大势，紧盯无形产权，这是并购的重点。“技术专利+创新能力+体制=智本”。另外，还要有综合的视野，中国与全球产业整合重构形势下，并与购并用。
(赵伟系浙江大学国际经济研究所所长，本刊记者俞越整理)
吉利：跨国并购前先练好内功
文/杨学良
跟别人打拼之前，要先练好功夫。
作为一家年轻的汽车企业，吉利成功并购了国际豪华车品牌沃尔沃，主要依靠三个比较重要的经验：持续的战略转型、独特的人才培养方式，以及新型的国际化道路。
持续的战略转型，改变了企业的面貌。1998年吉利从制造低成本、低价格的经济型汽车进入了轿车领域。经过了多年的发展，取得了一定的市场份额。2006年底，吉利就深刻地感受到了企业的经营缺乏后力，低价的车型已经不能满足市场的需求。2007年5月份，吉利开始实施战略转型，从单一的成本优势，向全面的优势转化，包括技术、产品品质、服务、品牌的打造，以及企业的整体管理水平和企业的道德品质提升。从原来的红海战略，过渡到了蓝海战略。
独特的人才策略。吉利并购沃尔沃的过程当中，合作伙伴对吉利的整体团队非常认可。这个团队，是吉利多年的积累。从上个世纪80年代开始直到今天，吉利花重力吸引和培养人才的举措都没有中断过。
目前，吉利已经投资了数十亿元的人民币，建立了北京吉利大学、海南大学、三亚学院、浙江汽车技术学院、浙江汽车工程学院等等大专院校，不仅是推动了吉利，也是为中国的汽车产业输送了数以万计的专业人才。
新型的国际化之路，催生了中国首家跨国汽车公司。另外，吉利还不断寻找机会壮大自己。汽车产业链很长，是附加值很高的企业，如果单凭自己的力量去发展是很慢的。如果没有推动战略转型，吉利收购沃尔沃是无法成功的，也不能给中国汽车产业、中国汽车人带来这分自豪和荣耀。
(杨学良系吉利集团公关总监，本刊记者俞越整理)
宁波裕人：确保海外并购价值最大化
文/孙平范
国产电脑横机和国外有不小的技术差距，尤其在嵌花编织技术方面，以目前的技术和研发能力，至少要三到五年的时间才能赶上。而收购事坦格集团后，我们将迅速获得嵌花等相应技术的提升，这对于提高我们的技术有很大的帮助。
国际并购带给国内企业的还有国际知名企业的品牌价值和全球市场的影响力，藉此获得更大的市场话语权。我们的慈星电脑横机将真正站到国际的舞台上，和国外的横机巨头同台竞技，进而带动和促进全行业的发展和进步。
成功的海外收购战略大多是选择与自身关联度较高的收购目标。围绕主业进行收购，既可以控制住熟悉行业和业务领域的风险，也可以帮助企业补好短板，巩固优势，从而提升企业的市场竞争力。
除此之外，在海外收购方面，关于收购时机的选择、收购战略的制定以及对收购对象的整合等等，都是非常关键的，也是确保收购价值最大化的根本。
(孙平范系宁波裕人针织机械有限公司董事长，本刊记者俞越整理)
对话
Q:企业并购的出发点是什么？
阮福德(杰克控股集团董事长)：
关注并购的协同效应
我们看重的是德国企业在工业缝纫机方面人才和技术方面的力量。并购最有效的目标，就是对我们中国企业的协同效应，以及对中国的缝纫机市场的协同效应。
汪玉林(富兴集团董事长)：
看重并购公司的设备和渠道
英国上市公司“荔枝”的纺织基地，盘子很大，我收购的只是它的渠道、设备，是部分收购。地毯在英国有非常好的市场，2005年有50亿英镑的销售额。现在，英国人只能到富兴来买地毯了。
胡正发(电联工程技术有限公司董事长)：
收购是为了突破技术瓶颈
从事装备制造业，第一门槛就是技术门槛，即标准门槛。我们要解决美国和欧洲国家的标准问题。目前我们有一支强大的团队从事这方面的设计和咨询。
Q:并购之后要如何进行资源整合？
阮福德：完美进行产业转移
去年下半年，第一台裁床在中国下线，预计今年产值能够达到1亿多元，明年超过3个亿多，我们的目标就是把产业转移过来。
汪玉林：整体提升国内市场水平
我把纺纱的设备全部搬到了青海，我很看中青海湖的羊毛资源和物流资源。现在我们的设计和研发的团队，一部分是在英国，一部分是在国内的青海。
Q：中国并购浪潮的原动力是什么？
Carlo(瑞士Steiger(事坦格)集团运营总监)：
海外企业需要中国的市场
对瑞士这样的小国而言，需要像中国这样的大市场。最初我们也有过顾虑，但经过4个月的磨合，大家都意识到这是共赢的合作。
Q：企业并购的问题和风险有哪些？
张汉东(浙江省国际经济贸易研究中心主任)：
对收购企业要做好尽职调查
首先是怎么打造全球性的品牌。或者自创品牌，或者到国外去收购成熟品牌。企业可以根据自身情况加以选择。企业并购还要注意风险防范，对收购企业要做尽职调查。不可忽视的还有政策风险、审批风险、安全等等。
胡正发：收购不要急于下手
收购谈判过程中，在法律、文化、操作手法等方面，企业要做的功课都太多了。目前我们在和国际巨头爱立信、诺西、华为等全球前五大巨头谈合作问题。我认为并购要从细节做起，不要急于下手。
