李海强
“孩子养多了教育不好，还不如哪个聪明养哪个”，这是光明乳业总裁郭本恒挂在嘴边的产品战略。而遴选“聪明孩子”的标准，则是“新鲜奶产品年销售额要能超过5亿、常温产品年销售额则要能过10亿”，在郭本恒看来，唯有如此，才是值得培养的核心产品。
按此标准，“畅优”新鲜酸奶则无疑是光明家的“优等生”，2009年，畅优上市不过两年，年销售额就超过了5亿，在光明内部，畅优被冠以“第一副品牌”的称谓。
虽然新鲜酸奶是光明乳业的传统强项，2006年的中国酸奶市场总体销售额为43.5亿元，光明便占据了19.7%的市场份额；但是，畅优推出的2007年，对于光明乳业酸奶业务乃至整个光明乳业而言，却是一个不折不扣的“大考之年”。
一方面，光明乳业的酸奶产品当时主要集中在基础酸奶上，而酸奶市场上的竞争也越来越激烈，蒙牛、伊利以及达能等强敌环伺，诸家厂商产品又高度同质化；另一方面，光明刚刚和联姻长达六年的法国达能食品“闹掰”，后者还要“带走”年销售额达2亿多元的功能性酸奶品牌“碧悠”——这是2006年时，光明为了抢占酸奶市场差异化的先机，和达能合作，借用达能的品牌，推出的一款以调节胃肠功能闻名的酸奶“拳头产品”。
“我们得再生一个更好的儿子。”郭本恒说，2007年一月，刚刚履新光明乳业总裁的郭本恒突然宣布，光明将停止生产“碧悠”，并在两个月后，推出了一款新的酸奶品牌“畅优”。在造型和颜色上，它和达能的“碧悠”都非常相似，而且同样都是聚焦通畅酸奶的产品。
“我们之所以能够快速地自创品牌，因为本身通畅酸奶的产品技术是我们光明自己的，有实力在产品上率先形成突破。”光明乳业市场部高级产品经理徐建新说。
“畅优”推出之后，在市场上迅速走红。一个重要原因，则在于光明推出这款产品速度之快与力道之猛。当时，郭本恒要求公司各个部门在一个月内完成这款产品的设计、生产，并立下军令状，而且必须在20天之内铺满光明的所有网点。而他也和经销商采取对赌协议。销售增长率越高，返给的折扣越多。
“畅优”推出一个月后，销售量已经逼近“碧悠”，当年年底，畅优的销售额便达2亿多元，而光明只拿出3000万用在“畅优”的广告上，达能“碧悠”当年的广告费用则高达8000万元。
“早在2006年时，我们就把酸奶的功能做了细分，认为酸奶有维持日常健康的需要；另外我们也认识到要在产品中给消费者附加价值，包括附加诸如提高免疫力这样的功能。而我们在后面的十年只是在这个认识的基础上做填空而已。”徐建新说。
为此，光明乳业在初期便进行了通过对儿童和成人市场的大量市场调研，从消费者的需求来看，将酸奶功能分为了三大类：帮助消化、通畅以及提高免疫力。
光明“畅优”的成功，也吸引了诸如蒙牛等更多玩家进入通畅酸奶的市场。根据徐建新的介绍，光明乳业对市场进行研究之后得出结论，随着先行的产品概念不再是独有的优势之后，这个市场的竞争将会变得更加激烈，而要继续保持“畅优”的竞争优势，则需要光明之产品功能上有所突破。
为此，2008年开始，光明便为“畅优”引入“七天通畅”的概念。在广州，郭本恒提出“7天大挑战”──喝完“畅优”7天之内没效果全额退款。而这背后的底气，则是光明乳业在产品技术上的优势。
除了技术的突破口，“畅优”也玩起了跨界的创新营销。今年4月22日，“畅优”和盛大网络以及土豆网展开了线上的跨界营销，推出了名为“想畅就唱”的网络营销活动，意图通过线上线下结合的K歌赛场，以及冠名举办诸如张靓颖这样的偶像“畅将”的音乐会，来聚拢和影响更多年轻的白领消费者。
据徐建新的介绍，自活动启动以来，日均会吸引35000人参与其中，截至目前，全国累计的活动参与人次已经超过了180万，在这个活动的带动下，光明官网的现在注册人数也已经突破了5万。
“之前和外资品牌激烈交战的时候，资源投入太大，光明在线上活动和广告方面一直处于劣势。”按照徐建新的介绍，而随着光明消费人群的增长，以及线上平台的不断成熟，光明也会越来越多地去琢磨如何“创新营销”。
