文/秦鹏
2010年的南非，在普通人的眼中是传递欢乐的足球竞技场；在联想的眼中，却是开拓非洲新兴市场的桥头堡和商业沙场。
这个2008年人均GDP就已达5500美元，IT消费呈爆炸性增长的国家，南非成为联想和诸多海外PC企业投资的目的地。然而，对于一个还处于成长过程中的新兴市场，不完善的市场机制也给联想带来了不少难题。
2009年初，联想执行委员会确定了“两拳”的全球战略，一个“拳头”是用于保护中国本土市场、海外成熟市场和关系型大客户市场，一个“拳头”是用于在其他海外新兴市场和交易型消费市场，积极扩大市场份额。
在这份全新的战略蓝图指导下，包括南非在内的广大亚非拉等新兴国家成为联想的主攻对象。于是，无论困难或险阻，南非都成为了联想在开拓海外新兴市场中不得不啃下的“硬骨头”。
据了解，目前，联想在非洲的400万台PC销售规模中，约有220万台集中在南非。那么，联想是如何成功开拓这片新兴市场？联想取得南非PC市场份额的秘笈是什么？
一言以蔽之，对南非政府、南非代理商、南非员工的社会责任。
在政府评级中超越世界巨头
作为非洲市场的桥头堡和2010年世界杯的举办地，经济迅速增长的南非成为了联想最为关注的海外市场之一。在这个人口众多、市场基数增长迅速的国度，联想的PC业务势如破竹。
2009年南非PC市场平均增速为11.9%，主要竞争对手惠普和戴尔分别增长24.1%和31.8%，宏基处于下滑状态，而联想同比增长了67.5%。2010年，联想赢得巴克莱银行这一大客户，巴克莱银行在整个非洲的分支机构都将采用联想产品。
在业内人士看来，联想之所以取得如此迅猛的发展，主要在于联想深入地洞察了南非政府需求。
由于特定的历史原因，南非是一个贫富差距较大的国家，社会大多数财富掌握在少数白人手中，大部分黑人依然处于受教育程度低、谋生技能差、生活贫困状态。据统计，南非的失业率接近30%，其中95%为黑人。较高的失业率导致了社会治安长期混乱，在今年6月南非世界杯期间发生的一系列流血、暴力事件就被很多专家解读为南非社会长期失衡的集中体现。
为此，南非政府在2004年推出了旨在解决黑人就业和融入主流社会的《黑人经济振兴法案》。该法案与政府采购相挂钩，具体说，该法案确定了一个满分为100分的评分体系，根据不同分数进行评级。如果一个企业不能达到4级或者5级，那么，它就不具备南非政府采购的筛选条件，也意味着因为不被政府认可而丧失商业机会。一般而言，在南非市场，积极促进当地社会进步、创造就业机会的企业才会获得较高的评级。
显然，南非政府对企业投资的要求已经不仅仅局限于国家财政的增长，而且要以切实行动积极促进当地社会进步。于是，通过社会公益活动打造良好的社会口碑成为联想进军南非市场的前提。
在2010年世界杯期间，联想针对南非一些贫困乡村学校学生因为条件限制把植物果当足球踢的现象，把足球的快乐传递到这些贫困乡村学校。联想组织员工携带一批足球走进这些乡村学校，不仅把足球赠予给学校的孩子们，而且与孩子们一起进行足球比赛，享受足球运动的快乐。
“这项公益活动在当地的社会反响非常大，为联想创造了很好的商业环境。联想在全球范围内聚焦‘缩小数字鸿沟、环保、教育、扶贫赈灾’四大公益领域深入履行社会责任，推动当地社区发展，促进自然环境的不断改善，不遗余力地为当地社会发展做贡献。”联想集团高级副总裁、新兴市场总裁陈绍鹏对公益活动介绍道。
目前，联想在南非政府的评级中已达到5级，获得了在南非顺利开展业务的“通行证”。
中国诚信的责任渠道
无疑，政府的认可是联想进入南非市场的前提，但是，与渠道商的和谐关系则是联想在南非市场开花结果的关键。
由于南非还处于社会经济发展初级阶段，在关税、法律、市场机制等方面都还不健全。在企业实际经营过程中遇到的很多现实问题就更需要依仗对本地环境熟悉的代理商进行处理。
在PC行业，作为直接面向消费者的渠道成为PC品牌抢占市场份额的重中之重。然而，PC代理商为了分散自己的风险，一般都会选择代理几个PC品牌。一个PC品牌在代理商采购和经销总量中的比例，直接影响着该品牌的地区铺货程度和市场占有率。
与南非代理商保持良好发展关系的重要性可见一斑。南非市场呈现的是代理商和厂家之间的 “猫捉老鼠”式博弈关系，代理商在与一些国际PC品牌合作时往往遭到厂家压货，造成代理商库存和流动资金压力巨大，最终加剧了双方的不信任感。
在这样一个已具雏形的业态下，开拓市场的难度不容小觑。
“要拓展新兴市场，关键就是发展核心渠道，通过有效的利益共享机制，建立覆盖全国的分销网络，最后形成‘风雨同舟、荣辱与共’的‘大联想’渠道体系” 联想集团高级副总裁兼新兴市场集团总裁陈绍鹏在此前接受媒体采访时道出了联想的撒手锏。
针对南非代理商对厂家普遍不信任感，打造联想的商业信誉成为了联想与南非代理商发展新型关系的重点。
联想从南非数百家渠道中挑选出Pinnacle等三家大型总代理，从供应、销售、库存等多方面帮助代理商出谋划策，最大限度地保障代理商的利益。这就将联想和代理商的命运紧密地捆绑在一起，休戚与共。
在与南非代理商的合作过程中，联想对于每次商业合作的承诺都如实兑现，说到做到，不仅塑立了良好的商业信誉，而且获得了代理商的额外支持。仅在一年时间内，联想就占到其三大总代理商之一Pinnacle的采购和经销总量的30%左右。
让海外员工体会根文化
联想的非洲区总部就设立在南非约翰内斯堡，总经理是一位英国人Henry Ferreira，他管辖着非洲全部37名员工，其中大部分是南非白人。面对规模庞大的非洲市场，这个37人的国际团队如何保证每日高效的运作成为了外界关心的问题。
陈绍鹏曾经就对媒体表示，国际化团队建设离他的要求还有很多工作要做。“在南非，困难还是很多，主要还是团队的挑战。理解、认同与执行，有太多的工作要做。”
其实，自2004年联想收购IBM的全球PC业务以来，陈绍鹏的烦恼就一直缠绕着联想，
针对国际团队建设上的一些问题，联想集团CEO杨元庆依旧踌躇满志，相信联想能够真正实现多元文化共融的世界级企业。杨元庆表示：“我们重新梳理了联想根文化，这个根文化以联想根文化为基础，结合联想集团的特点和国际化环境的需求，让这些文化扎根在每一位同事心中，支持我们全球战略的实施，并为我们的持续发展提供动力。”
为此，联想创新了全球员工的沟通方式。过去，联想打造国际团队的方法之一是派人出去指导当地团队，但事实证明效果并不好，当地团队已形成自己多年的经验和认识，对这些空降者产生天然隔阂。现在，联想在向海外新兴市场外派人力时候，同时，将更多业务潜质好且对联想文化认同度高的当地人才选拔到中国，根据他们各自的特长和问题进行定制培训。
这些被派到中国学习的海外员工，除了接受有关产品、渠道等方面的学习，他们还需要认识更多中国同事，了解各个层次、方面的资源和运作情况，感受中国总部如何管理团队和业务。
即便是管渠道的海外员工来，也会被安排同管财务的中国同事吃饭，而且每周都会同高管进行一对一的谈话。经过彼此的文化感染，受训者回国后往往能与被派去的中国同事更默契地合作。
正是在这样的机制下，联想南非公司的员工有机会派至中国总部，分享彼此的经验，在获得个人能力提升的同时，也体悟着联想文化，实现企业和员工的共同发展。
