编译 ︱ 曹可臻 杨翊
在著名经济学家熊彼特看来，企业家的职能就是实现“创新”。
他认为，所谓“创新”，就是“建立一种新的生产函数”，也就是说，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。这种新组合包括五项内容：(1)引进新产品；(2)引进新技术；(3)开辟新市场；(4)掌握新的原材料供应来源；(5)实现新的组织形式。
熊彼特的创新理论在二十世纪最重要的管理学家德鲁克的研究中得到了发扬。1985年，德鲁克出版了《创新与企业家精神》。德鲁克认为，企业家就是创新家，所谓的企业家精神也就是创新精神。
德鲁克说，与技术创新比较而言，对社会创新的需要甚至可能会更大。
实际上，社会创新在社会和经济变革及发展中所起的作用，已经与技术创新所起的作用相当。我们社会的各种需要——世界上三分之二的贫穷地区在社会和经济方面迅速发展的需要、大城市中的各种需要、环境方面的各种需要、教育和卫生保健方面的各种需要——这些都是企业和企业的管理人员在社会创新方面的机会，是企业家未来所面临的机会，从而对管理知识、技能和绩效提出了新的挑战和要求。
时光进入新千年，“创新”依旧是企业界的热门话题，但它有了新的存在背景。互联网意味着地理不那么重要了，科技产品以摩尔定理的速度快速发展。数字时代，一个有头脑的创新者可以通过网络发起一个运动，把一群具有相同想法的人聚合在一起，建立一个群体社区，并通过各种产品、服务、信息来使这个群体活跃起来。
美国创业家、作家赛斯·高汀把这个群体称为“部落”，他说：“部落是由一个领袖和一种理念引导而连结一起的一群人，一个部落能够最为有效地带来一些持久而实质性的变化。”
他认为改变世界的宏伟想法有三个周期。第一周期是可以像亨利·福特一样通过建造工厂来改变世界。如果你能让具有生产力的人去工作，然后赚钱，制造一些改变世界的东西，像亨利·福特和安迪·格鲁夫一样的人就可让改变世界的事情发生；第二个周期与广告、电视、媒体和宣传有关。也就是，如果你充分谈论某个想法，并充分促使他人接受，你就可以改变世界；而在第三个周期里，大多数没有大量资源的人也可以做到，那就是寻找并连接志同道合的人，带领他们到想去的地方。如果你能够找到1000名，或5000名或50000名想要进行某种改变的人，可以把他们连接起来，给他们指一条路，他们就会跟随你。巴拉克·奥巴马就是很好的例子。
他山之石，可以攻玉。在此，我们介绍三家以陇聚一群志同道合的人，形成“部落”而成功的企业。这三个“部落”常常被称为“弱势群体”，但在一个理念或想法的指引下，他们的聚拢却产生了常人所不及的巨大成功。
黑暗中的对话”： 发现不同的价值
海勒奇的成功在于其发现与众不同的价值，并将其聚沙成塔。
盲人的世界对健视者而言到底有多么难以想象？德国社会学家安德亚·海勒奇博士告诉我们：盲人的世界虽然与我们五光十色的生活不同，但是绝非我们想象中的黯淡无光。
海勒奇博士曾供职于法兰克福的盲人之家基金会，他的工作就是每天和盲人打交道，他深入了解盲人的感受和他们的世界。他深知，盲人因其特殊的生理条件和生活状况，有着与常人不同的生存能力与心里质素。他在寻求一个让残疾人和正常人有交集的地方。
“黑暗中的对话”就是这样—个交集。1986年海勒奇创办了“黑暗中的对话”——在一个完全黑暗的环境中，参观者由视障导览员带领，在视觉失能的情况下感受周遭。
海勒奇设计了一个包含家居、办公室、公园及市中心等四种环境的展场。八人一组，参观者领取白色拐杖入场，进入完全没有光线的世界。在黑暗中，健视者成为了有障碍人士，而视障者反过来成为其必须依赖的向导。九十分钟的旅途，健视者从市集到森林，从无所适从到利用触觉、听觉、嗅觉来感受自由市场的喧闹，海港微风的腥咸，草木的形状，从压抑转为自信，战胜黑色世界的惶恐。
黑暗体验馆还提供“黑暗味觉”体验。如何在吧台购买食物，辨识纸钞，最后在黑暗中进食，是另一项考验。
近些年来，“黑暗中的对话”还提供引导力的培训，研发了行政人员工作坊、领袖训练和团队建设讲座等，致力于用创新和有力的方法提升人力资源发展、团队工作改进和情感商数增值。这是颇受跨国企业欢迎的项目。
海勒奇的创意来自一次有关昏睡过程的多元化训练。他发现，常人对“相异者”之所以会有偏见，往往源于了解和沟通的匮乏。他从此开始醉心于非视觉感知，并意识到，每次与失明的朋友共聚，他对人性的看法往往就会提升。“学习的唯一方法就是遇见”，他牢记哲学家马丁·巴伯对他的教诲，于是他将健视和失明的朋友聚在一起，透过黑暗互换角色，以获取宝贵的人生体验。
在日常生活中，人们可能会忽略甚至排斥一位盲人的需要，而在黑暗中，参与者体验到正常人是如何“失明”，盲人又是如何引导这组“失明”的人完成整个游戏。这种角色的互换增加了人们对彼此的需要感。参观者也通过在黑暗中失去优势而显得脆弱的经历，对人性多了了解和尊重。
1988年，“黑暗中的对话”已拥有了自己的会址，在德国范围内迅速扩大影响力；1996年，这个概念向国际社会扩展。透过二十余年的经营，“黑暗中的对话”的展会已遍及亚、欧、南北美和中东逾150城市，使六千余盲人参与到这项工作中，健视参与者亦逾600万人，包含个人、企业、团体、家庭、学生等。调查显示，100%的参与者五年内都不会忘记展会的经验和导览员的名字，其中90%的人更加关注盲人生活，34%愿意携家人再度参加。
目前在中国，“黑暗中对话”已经在香港生根，提供三种适合不同人士的活动：适合公众参加的体验馆、适合行政人员而设的工作坊和为学生而设的教育活动。今年9月6日至10日，它也将作客上海，主要活动内容将环绕商务工作坊。
“黑暗中的对话”用创新的、“现场化”的、近乎前卫艺术的方式赋予人们第一手的惊人体验。海勒奇的创新，不仅直接为视障人士创造就业机会，并透过工作内容本身多元的价值内涵，使这项工作本身备受尊敬，进而使社会反思、丰富对残障人士的了解和认识，亦间接创造其它领域的就业机会。
其社会连锁特许经营的商业模型，令业务在各国的合作和拓展富有足够的活力和弹性，以因应不同城市各异的居民购买力、公共教育系统、商业环境、主流投资合作模式等，最终保有充分的盈利能力，又能履行社会责任。
强有力的社会创新，可以是在准确发现问题及问题来源的基础上，“参与式”、艺术化的包装和灵活的商业模型相结合的产物。“黑暗中的对话”的成功，关键在于以上关键元素的精确定位及元素间关系的协调对应，所创造的良性促进体系。当然，这一体系并不局限于盲人(如，它已被成功复制、创造出一个针对听障人士的项目“宁静中的对话”)，重点所在是其发现不同的价值，聚沙成塔的力量。
“彩”：树叶变事业
坚持了一个被多数人斥为无稽之谈的想法，横石知二带着一帮上了年纪的农人，一路“侵门夺户”撞进了“未来”。
“他是新时代的商业领袖。”日本《新闻周刊》如此评价“彩”的创始人横石知二，“他完成了许多人的美梦，既赚了钱，又做了善事。”
创立于1986年的“彩”是采摘时令树叶，贩售给日本料理店、酒店和旅馆装饰菜肴的公司。每天，“彩”接受来自全国的订单，并将市场信息整理后放上服务器。接着，“彩”的员工——一群老年人便会自行上网查看信息，确认自己采摘的数额。摘完树叶，老人们将其装盒送到仓库，最后再由物流送达客户。
日本是全球人口增长减缓和老龄化问题最严峻的国家。以“彩”所在的四国德岛县上胜町为例，2008年，1997位居民中，高龄人口占49.5%。人口快速老化，年轻人大量流失，当地的老人只能倚靠政府补助生活。另一方面，上胜的经济，传统上以种植柑橘和木材贸易为主。1981年的寒潮打击了上胜的种植业，柑橘受损最甚，销售不足往年一半，经济惨不忍睹。
当时，横石知二从德岛农业大学园艺系毕业不久，进入德岛农会工作，被派驻上胜町，辅导当地居民发展农业。年轻的横石——外来的新丁，跟当地农民沟通不畅，加上老年人无心学习新的农业技术，工作一直成效不彰。沮丧之时，横石在料理店无意听到邻座少女讨论寿司盘中红叶的美丽，更发现他们离去之时还用手帕将红叶小心地包起来带走，心里便生出了创业念头。日本料理注重美感，常用树叶装点餐食，而上胜町位处山区，深居自然，各色树叶唾手可得，完全可以就地取材，无须额外投资种植，这或许能够成就一番事业。于是横石开始向人推销他的想法。可惜，除了四户人家愿意配合，多数人都认为这是个可笑的想法。靠这四户人家的协助，他细心筹划事业，一头跑遍上胜，研究当地四季各有怎样的树叶可以采集，一头前往各地餐厅观察各家食肆都用什么叶子装饰。接着，他搭配各种树叶做成样品，到各地推销，打开市场。
“彩”的经营渐有起色，参与的户数也愈多。为把脾性、年龄、身体状况各异的老人有效组织起来，横田首先帮每户家庭装上光纤网络，并特别设计了适合老年人使用的电脑软硬件(比如操作简易的订单系统、超大鼠标等)。采摘树叶的工具也是轻便易用的200厘米摘具，可以轻松摘下中意的银杏、枫叶、紫苏等。考虑到老人不乐意被繁复的公司规定约束，横田也尽可能给老人自我管理的空间，连采摘的树叶也不进行验收(这同时是益于成本控制的)。“这其实是跟老人建立感情和信任。他们感到尊重和自主，实际上也激发了内心的元气。”如果树叶出了问题，货款无法收到，损失的是采摘者自己，所以老人们特别小心地保证树叶质量。在订单系统中各户认购排行榜的激励下，精力充足的老人更是积极研究找寻市场喜欢的叶子，斗志高昂。现在，老人们已经习惯靠采摘活动身体，并亲自将叶子送往仓库，顺便和邻居闲话家常。20多年来，上胜的糖尿病人口减少，专门收容老人的组织也渐渐关张。本来被看作是“问题”的老年人口像沙石般会聚，给平常的生活图景增添了活色。
自成立以来“彩”的市场占有率达七成，1999年因规模扩大，成立株氏会社(即股份有限公司)，施以企业化经营，营收从1996年的116万日元(约人民币9万多)成长到2.6亿日元(约人民币2000多万)(累积营业额更超过25亿日元，约人民币近2亿)，稳居全国第一。这个数字还在以7%的水准增长。按人计，194位参与“彩”的老人，平均年龄70岁，最长者年过90，每位年均收入达500至600万日元(约人民币40至50万)，其中积极者可入账千万日元以上。
所谓“社会创新”，最大的误解通常在于对“新”的理解。事实上，所谓“新”，常常不是这个“创造”本质上的新旧，而是在当下已有但分离的元素间建立新的连接。“彩”的成功是透过策略和结构的重新搭配、整合创造市场需要并解决社会问题的范例。成功背后，横田因关照细节，了解周遭、了解需要，亦设计了反过来呼应、服务细节的社会企业模式，确是我们逼近未来美好想象的重要一课。
《大问题》：流浪汉的“部落”
它从一份报纸和10个流浪汉开始，如今已成为具有全球影响力的商业模式。
80年代末的伦敦街头到处是流浪者，虽然当时有很多支援无家可归者的慈善机构，但却很少有人为流浪者提供就业机会。这些慈善组织投入大量资金为流浪者们提供住所、食物、书籍以及衣服等等，然而，这反而使后者失去了“自立更生”的愿望，剥夺了他们摆脱贫困、寻求自我发展的机会。
90年代初，英国著名的护理品企业美体小铺的创始人戈顿·罗迪克在纽约看到流浪者在街头卖报，很受启发，把它介绍给了自己的朋友约翰·伯德。
伯德出生在伦敦诺丁山的一个穷苦爱尔兰人家庭，五岁时就无家可归，七岁到十岁时在孤儿院生活。到了十几岁时，他又因偷窃进入了监狱。他知道，流浪者不是没有自给自足的能力，而是没有能够获得生存的机会。伯德说：“我恨那些给我钱的人，因为‘施舍’同时也是‘剥夺’，‘施舍’把你变成一个必须依靠他人生存的人。”
于是1991年，伯德和罗迪克一同创建了《大问题》杂志。第一期《大问题》只有10个流浪者参与，但没有想到，几百份杂志一下子就销售一空。接下来的几年，《大问题》的销量也屡创新高。很快，杂志有了自己的办公室，也从月刊变为周刊。在创刊的第一个十年中，这份杂志卖出了5千多万份，其售卖的流浪者也从中获得了超过5百万英镑的收入。
《大问题》杂志的成功震惊了出版界。伯德将成功归功于对市场的重视，“我希望人们是真的想看，而不是出于行善来买我们的杂志。”他的目的是要向人们提供一本好杂志、一本想要看的杂志。他们从杂志的编辑、设计，到印刷，都投入了大量心血和资金。当然，销售人员也是杂志成功的一个因素，他们不仅乐意向来往的路人推销这本杂志，而且为此感到骄傲。
《大问题》杂志的读者群非常广泛，跨越各个年龄层。很多名人也愿意支持《大问题》，为其提供独家专访的机会。足球明星贝克汉姆就是《大问题》杂志的忠实支持者。
面对迅速扩大的业务，伯德对销售人员的管理作出了更加明确的规定。销售人员必须是无家可归者，并在英国有合法的工作权。每个销售人员都挂牌上岗，在固定的地方销售。每个新加入的销售人员上岗以前都要先熟悉行为准则，哪些可以做，哪些不可以做。例如不能卖杂志以外的东西，不能酗酒，不能对行人无礼等等。每个销售人员都必须承诺遵守行为准则。新销售人员会拿到10本免费杂志，并以一本1.5镑的价格销售。售出后销售人员就可以用所得的收入以70便士一本的价格购买杂志，并获得杂志售价的50%。此外，每个销售人员每隔2周必须重新注册销售点。
现在《大问题》已经是一家年营业额600万英镑的大公司，拥有几千名销售人员和几十万的销售量。杂志本身没有任何政府的资助，完全依靠商业收入。
很多读者和销售人员关系很好，总是到同一个销售人员那里去买。在伦敦地铁恐怖袭击时杂志社收到了几百个问询电话。有一个销售人员收到了100张圣诞卡。在《大问题》的帮助下一些流浪者重返社会，但还有很多人依旧未能脱离流浪生涯。然而，无论这些售卖者是否能重新自立，作为《大问题》的一部分他们至少找到了属于自己的“部落”。
创业家、营销学家、作家赛斯·高汀在他的畅销书《部落》中提出，部落是由一个领袖和一种理念引导而连结一起的一群人，一个部落能够最为有效地带来一些持久而实质性的变化。
伯德和罗迪克将社会上最为弱势的一群人连接在了一起，创造了意想不到的巨大成功。这正说明了，在这个时代，这个世界，没有弱势群体，只有没被连接起的个人。寻找并连接到志同道合的一群人，即使没有大量的资源，也能做出改变。
《大问题》杂志成功后，伯德又成立了“大问题基金”，疏导流浪者的心理障碍，帮助他们获得技能，最终找到自己的“部落”。而《大问题》的模式也在全球范围内被广泛地复制，在澳大利亚、日本、肯尼亚、韩国、马拉维、纳米比亚、爱尔兰、南非以及中国台湾，我们都能发现类似的媒体。对于这些新地区的“部落领袖”而言，伯德说，“你必须融合‘对社会的热情’和‘对事业的热情’。”
五年前，以促进社会企业成长为目标的“大问题投资”宣告成立。它要帮助更多的领袖连接起志同道合的人创造改变世界的“部落”。成立的前四年，“大问题投资”为23家企业提供了资金，其中包括英国著名的社会企业Belu瓶装水厂和社会照顾组织“转折点”。
面对《大问题》迅速的扩张与发展，伯德说：“成长是危险的，但关键是要保持简单。假如你所提供的变得越来越复杂，那么它可能就要失败。”虽然有许多延伸公司，但对于《大问题》本身，它的注重点从未改变，即创造一本能与报摊任何新闻出版品相媲美的由流浪者贩售的杂志。
