台湾制造：破咒之路
台湾制造由代工而品牌、由制造而设计的转型道路一波三折，足令大陆后起的中国制造借鉴
从代工转向品牌，是台湾制造业近年来全力求解的一个命题。宏创始人施振荣总结的“微笑曲线”，指明了代工制造业向研发和品牌两端转型升级的方向。方向虽明，但实现起来并非坦途，动辄生死，几乎成为制造业的一道魔咒。
明基与HTC，两个曾经的台湾代工业大佬先后踏上打造品牌这条路，前者仍在混沌中摸索，带有沉重悲壮的意味，后者虽也有壮士断腕的一刻，但总的来说，更像是羚羊般轻巧地跳跃。
其差异的形成，在乎企业的基因：首先，明基是个多元化企业，实现品牌化缺少聚焦的载体；HTC则专注于手机行业，更容易集中资源实施战略转型；其次，明基的企业文化更多地还是停留在工程师文化、制造业文化上，或者说其更擅长“与物对话”，而非“与人对话”；HTC则通过引进不同来路的高端人才，建立了具有更大包容性的创意文化。这恰恰是品牌企业所必需具备的基本素质。此外，还有机缘交错。明基在品牌提升的道路上不幸遭遇西门子一役完败，元气大伤；HTC却似乎总有幸运之神眷顾，先是成立之初傍上微软，次与国际电信运营商意外结合，后因巧借CEO私人关系成为Google亲密伙伴，在发展道路上诚可谓顺风顺水。
代工企业品牌化，道路有短有长，答案也并非唯一。
BenQ：“奢梦”之难
将技术优势转换为品牌优势，练就与人对话的能力，李焜耀显然还没有找到更好的办法
文 | 本刊记者 何伊凡
硬汉李焜耀身上多了一根钢钉。
数月前，他从脚踏车上跌下来，摔断了锁骨。8月底明基友达集团(以下简称明基)旗下明基电通股份有限公司(BenQ)在日月潭举行全球经销商大会，有一个环潭脚踏车运动，李的钢钉尚未取出，但非要参加不可，并擅自将自己从12公里赛道改到了20公里赛道。然而活动开始前半小时，风雨骤至，他只能望天兴叹。
40年前，李焜耀骑着脚踏车穿行在台湾苗栗县山岳之间，为自家碾米厂送货。与李骑过车的同事都知道，他速度不快，但中途绝不会停，尤其是爬坡时，不管多陡总会一口气上去。
这种“脚踏车精神”深入李焜耀的骨髓。
自从脱离宏自立门户以来，李焜耀屡屡逆水行舟，背后隐含着他所参透的关于“台湾制造”命运转折的潜台词。对台湾企业而言，代工是生命，而品牌是奢梦。“活在当下”还是“追求梦想”，它们一直为这种选择所折磨。当郭台铭对代工之路坚定而专注时，李焜耀谈到此，总带着一种缅怀帝国即将衰落的伤感。他相信代工之路会越走越窄，打造品牌才是基业长青的不二法门。
这一次，他的征途会再次受到风雨影响吗？
重上跑道
2010年8月台塑大火后，《天下》杂志发表封面文章：《停止掠夺式发展 苍狼时代过去了》。文章不客气地指出“大火来的正是时候”，“台湾代工业如同苍狼，不断追逐低成本的猎物，大肆掠夺后又迅速奔向下一块沃土，如今这种掠夺式发展，频频撞向高墙。”
而最早将代工业比喻为苍狼的台湾企业家，正是李焜耀。
“金融危机过去后大家都松了一口气，品牌也度过了调整期，资源的分配会有很多改变。”他表示。
2010年8月后的6个月中，BenQ一系列新产品将密集上市。李焜耀试图借此再度向外界宣示品牌化经营的雄心。
“当年我们希望通过收购西门子，自己的品牌能够跳跃上去，失败以后经过几年梳理，如今的商业模式大概成型。”李焜耀自述西门子一役“刻骨铭心，一言难尽”，“我们受过伤，不要冲刺，把速度放慢一点，先用跑马拉松的速度，到了一定程度再冲百米。”
2002年1月，正值全球科技产业处于低迷谷底时，李焜耀兵行险招，创立BenQ品牌，而自建品牌不足三年就因收购西门子失败马失前蹄，冲击可想而知，几乎被打回原点。特别是在欧洲，影响力直线下跌。这让李焜耀意识到品牌是买不来的，若不想放弃，只能重新修炼。
最困难的时候，费用紧缩，李焜耀曾告诉下属，“卖股票也要养RD(研发人员)。”“过去几年中，明基在市场推广上动作不大，在技术方面投入却不惜血本。”BenQ上海经销商、鹏盛科技电脑事业部副总经理秋达夫说，“特别在显示技术方面，新产品总是他们先推出来。”
BenQ总经理兼执行长李文德将技术上的积累描述为“领先”与“差异化”战略。领先即争取每年都有重点产品全球首发，2008年其在全球推出首批16:9比例大尺寸液晶显示器，2009年进入LED领域，生产出全球首款使用LED背光源的18.5寸显示器。“差异化”亦有斩获，例如已能将调焦技术应用在电视上。
“领先”与“差异化”，是所有3C(电脑产品、通讯产品、消费性电子)企业追求的目标，但李焜耀用投影仪证明自己没有空喊口号。BenQ针对大众娱乐市场和商务市场分别推出独具特色的短焦产品，金融海啸中，教育市场未受波及，BenQ适时将相关资源转移到教育，专门推出了投影机与电子白板相配合的互动教学解决方案。仅仅用了18个月时间，明基就从无到有切入投影仪市场全球三甲，李焜耀由此觉得这种模式可以放大到其它产品。
如果说BenQ需要一个再次登场的时机，李焜耀认为就是现在。3C产业正进入一个大裂变、重新洗牌的时刻。李焜耀时刻感触到新浪潮的冲击，他判断随着云计算推进，客户端的功能朝小型化、智能化、触控方向延展，很多产品都会变得“不三不四”，而资本市场也越来越深度地介入到产业中。“无论是软件公司还是硬件公司，压力都大得不得了。现在联想、戴尔想跨到服务里去，可Google不只要做服务器，还要盖电厂，后来发现在陆上盖不行，还要到海上做潮汐发电。界限真的全都乱掉，大家在寻求新的边界，能从‘云’里梳理出客户需要的东西。”
BenQ虽然以硬件为主，但未来也不可能脱离云端。“可难题也在这里，你要跨业，这一步跨到哪里？到底应该寻找怎样的经营范围？凭什么能踩到人家的土地上？这是大家都在焦虑的问题。”他摇着头连声说，“很焦虑，很焦虑。”
三大挑战
“KY(李焜耀的英文名)做得很辛苦。”一位接近李焜耀的人士透露。“他做代工，有富士康等一大批对手，做品牌，前面有宏、华硕挡路，后面有来自大陆的潜在竞争者虎视眈眈，上面还有日韩的消费电子类巨头泰山压顶。”
BenQ的Logo是只蝴蝶，“蝴蝶代表了原创，代表了美丽，独特，也代表了飞翔的能力。”李焜耀说，但蝴蝶若想飞翔，李焜耀和他的团队需要解答三道难题。
首先是能否培育出足够拉动整个品牌的明星产品。BenQ紫色蝴蝶的翅膀几乎覆盖了所有时尚数码产品，包括投影仪、扫描仪、电视机、显示器、数码相机、笔记本电脑、电子书等等，甚至还有平板电脑—界面略显粗糙，尚在内测阶段。宽广的产品线可以相互掩护攻击，但致命弱点是，没有一个旗舰产品可以代表自己。反观三星、LG、索尼、东芝等，都有足够强势的产品点亮形象。
目前BenQ运作最为成功的是投影仪，可惜这是一个小众市场，容量有限，全球不过每年消费700万台。笔记本电脑、数码相机、电视机、手机倒是每一个都有巨大空间，只要有一种产品能进入全球前五名，BenQ就能站稳脚跟。但要从这些市场中杀出一条血路又谈何容易。
关于产品线应该多宽，公司内部也有争论。“KY希望什么都做，一个品牌放入许多产品，我的意见是应该专心做两三个，不要玩那么多。”明基电通数码媒体事业部总经理陈其宏直截了当地说。他笑言自己是少数派，认为在研发方面明基不怕任何对手，“真正的挑战就是能否从现有产品中挑出一个做主打。”
“KY是个工作狂，又聪明，全世界到处去看，哪里有好的东西，有好的趋势都非常熟悉，这种人在台湾不多了。只是当一个人信息太多的时候，也会眼花缭乱。”
第二大考验来自如何“亲近”市场。在2009年工业设计界“奥斯卡奖”之称的iF设计赛(iFDesignProductAward2010)中，BenQ数字时尚设计中心获得了8项大奖，不仅年度得奖数为中国第一，近年所累积总奖项数目也高居华人品牌之首。然而从终端销售情况来看，如此强悍设计能力尚未对其在市场上攻城拔寨做出突出贡献。
“我们获得了这么多大奖，可多数摆在展示台上，没有能进入市场，这也是最近内部反思的一个问题。”一位集团高管透露，他认为BenQ在市场营销能力、组织能力等方面尚需补课：“同样是我们的一款笔记本，贴上Acer(宏)的牌子，进了它的渠道一定会大卖，为什么？大家的终端竞争力不同。”
李焜耀亦为此颇感头痛，他承认BenQ对消费者的理解不够，尝试以区隔战略来弥补这一短板。“我们不会让所有产品在每个地方都以同样力度投入。”他解释，例如在美国BenQ只卖最有优势的投影仪和显示器，不会卖笔记本电脑或者数码相机，而中国大陆则是新产品与新科技优先导入的区域。
“过去两年中，我们最大的变化是更充分考虑自己在每个市场的能耐，以及每个市场的特性。”李焜耀扶了下眼镜。过去是销售终端决定卖什么产品，卖得越多，给总部感觉成长机会就越快，这样往往降低了对市场的专注度。从2008年开始，BenQ转变打法，组织专门团队评估市场，总部决定终端卖什么，研究每个市场区隔中的竞争者是谁，针对它们有什么具体应对方式。“等于做了一些简化，简化之后才能专注，步步为营。”
第三重挑战来自BenQ能否作为代表明基的唯一品牌。除了数码产品外，近年来明基也在大举投资医疗领域，2008年在南京试水成立三甲综合性明基医院。2010年5月，明基又在苏州工业园投资5亿美元，准备打造中国大陆最大的LED产业基地。在光伏领域，2009年明基取得了日本太阳能上游多晶硅及晶圆专业大厂M.Setek过半股权，2010年5月又与SunPower在马来西亚共同投资建厂。它还投资影视业，投资“痞子英雄”及“五月天”3D立体演唱会，以中国市场作为切入3D电影第一步，负责开疆拓土的正是当年打开大陆市场的明基老臣曾文祺。
显然，李焜耀不够专心。这些投资之间有潜在而模糊的联系，例如投资电影是希望“以软带硬”，借此拉动其3D产品的销售。不过应该以怎样的形象进入新领域，李焜耀还在摸索。“新事业到底挂什么牌子最好，这是我们思考的一个问题。”他说，“要不要挂BenQ？挂了之后加分还是减分？是否在集团层面要有一个总品牌？内部有很多争论。”他个人感觉用一个强势品牌能够全面整合内部资源，不过尚在数码领域苦战的BenQ，目前还难担此重任。
实际上，这三个难题并不新鲜，早在收购西门子之前它们就一直困扰李焜耀，这折射出集团在构建品牌方面的执行力，并不像在代工领域那样得心应手。代工需要的是“与物对话”的能力，而品牌需要的是“与人对话”的能力。正是由于后一种能力的薄弱，使得自认为缺点是“急躁”的李焜耀，近年来在节奏上似乎慢了半拍。例如最有优势的显示器没有带动BenQ脱颖而出；在成长最快的笔记本电脑市场还没等切下足够份额的蛋糕，就要面对平板电脑技术的挑战；早就启动研发高端智能手机项目，可仍未有主打产品推出；在电子书领域虽然与中国移动合作，可推进速度较慢。
李焜耀认为这三大难题虽难，但只要绵密的布局形成，自然瓜熟蒂落。“我觉得用不着太忙于给答案，在大陆一切成长都太快，所以你们觉得很多事情都要在很短时间内发生，但是离开大陆其它的世界不是这样子看问题的。”他从日本朋友中得到启示，“他们常给我讲，快又怎么样？根不扎实，台风一来，树冠越大越容易倒。”
有人评价，李焜耀面临每一次重大转折点，往往都采用“激烈”的方式跨越瓶颈。如今从自己“急”到劝别人“不要急”，大约是四年来他心境上最大的改变。
对李焜耀来说，BenQ品牌之路能走多远，已远超越明基和个人的荣辱，而是台湾制造业如何走出代工宿命这个宏大叙事中的一部分。
“你说，到目前为止台湾有真正的自主品牌吗？”他扶栏看着雨中的日月潭问。
幸运儿HTC
种种机缘促成HTC突破代工企业品牌化的魔咒，但它是否能在全球化竞争中立足脚跟，还是个问号
文 | 本刊记者 秦姗
几个月前，在智能手机领域堪称“不可一世”的手机厂商苹果对HTC(宏达电子)提起一项诉讼，指控HTC侵犯了20项与iPhone有关的专利。陷入和苹果的专利纠纷似乎不算十足的坏消息，对于一家刚刚从代工转型打造品牌4年时间的厂商而言，这至少意味着它已经有迹象成为和苹果并驾齐驱的全球性品牌，正如华为之于思科。
工程师出身的HTC CEO周永明是这一转型工程的领导者。出现在《中国企业家》面前的周永明，温和内敛，事实上，在过去两年里，“Quietly Brilliant(低调卓越)”是HTC在致力实现的品牌目标，这完全区别于苹果张扬的品牌个性。在随后的某次记者会上，周永明用他一贯的缓慢语速回答了这个问题：“我们不需要大声(对外界说)，但我对HTC的创新很有信心，我们没有时间可以浪费在抄袭别人。”
技术出身的代工厂
过去十年里，从代工转型品牌几乎成为台湾制造业的魔咒，曾经的电子巨头纷纷陷入进退两难的境地。HTC不同，自1997年成立以来，只在最初几年，由于产品过于超前、缺乏市场陷入困境，后来一直没有称得上劫难的事件光顾这家公司。它甚至幸运地成为微软、Google这些科技巨头最亲密的合作伙伴。
统计数据显示，HTC已经成为继诺基亚、黑莓、苹果之后的第四大智能手机厂商。过去的一年里，在智能手机争夺最激烈的北美市场，HTC的市场占有率上升明显。
周永明认为，其中关键在于HTC的技术积累。周是个不安于现状的人。2003年HTC还有相当高的代工利润，但智能手机成为产业趋势的迹象已经十分明显。周永明注意到了一个关键问题：“作为一家拥有技术积累的代工厂商，HTC在创新方面做出的努力仅仅通过合作伙伴，很难发挥最大的价值，而这反过来会阻碍公司的创新能量放大。”周永明和董事长王雪红提出，“与其很小的存在，不如放手一搏。”王雪红同样看到了智能手机的巨大前景，但台湾当地由来已久的代工文化对于品牌转型阻力之大超出想象，彼时明基刚刚搭上6亿欧元，泥足深陷难以脱身。这个议题在内部不断讨论，“讨论的时间有三年之久，很多时候争论激烈。”行销长王景弘回忆，“董事会考虑了最坏的后果，是仅仅扭伤了脚还是会死掉，最后觉得不会死掉，失败能够重新来过。”
三年时间里，董事会对业务结构进行了有意的调整，确定了HTC的战略转移。需要特别提及的是，品牌化之前，一次偶然的机会，使HTC的代工方向开始转移，由之前的服务品牌厂商转向电信运营商定制。2003年初，HTC帮助康柏研发全球第一款基于微软操作系统的智能手机，但项目完成时，康柏公司内部发生变动，周永明只能硬着头皮到欧洲找电信运营商寻求合作，这款产品最终打动了英国电信，与英国电信的合作，成为HTC和诸多电信运营商紧密合作的开端。直接与电信运营商合作不仅绕开了手机厂商这个中间环节，有效降低了成本，更重要的是，HTC作为代工厂商，与电信运营商分享的是产业链不同环节的价值，不存在同业互竞，从而为其打造自有品牌铺平道路。
2006年6月，自认准备万无一失的HTC，开启品牌征途。在话题最初被讨论的2003年，惠普的订单几乎占据HTC七成的营收，到2006年时，惠普所占份额已经不足10%。可以想见，打造自有品牌，导致惠普、PALM等代工客户纷纷转投新的代工厂商。最初的情景看起来不妙，HTC股价自千元腰斩，一泻千里。周永明去和客户沟通，谦逊但坚定：“你说NO，我们就会尊重你。我希望有一天你会主动来问我‘是不是可以用HTC的品牌’。”
周永明清楚HTC有说这句话的底气。从成立的第一天开始，HTC就是一家与众不同的代工厂商。1997年，王雪红与当时老牌的电脑公司DEC工作的周永明等人共同成立了宏达电子(HTC)。“董事长就是想给我们一个机会，让我们尝试自己的想法。所以我们完全没有压力，就想做有未来性的产品。”周永明回忆。此时恰好微软的移动操作系统Wince问世，到台湾寻找硬件厂商生产PDA。公司的几位创始人意识到这是个机会。王雪红果断地向微软支付了上百万美元的授权费。HTC用不到一年时间开发出第一台基于windows系统的PDA，这段经历让HTC和微软一直保持着最密切合作，而基于windows系统的手机制造能力几乎可称无人出其右。惠普等客户抽单之后，接连找了英华达、奇美通讯等成为新的合作伙伴，与HTC十年积累的智能手机生产经验相比，后来者显然有心无力。代工客户终于意识到，HTC并非只是简单的代工厂商，而是值得合作的对象。其中一些代工客户慢慢接受了HTC的自有品牌。美国运营商sprint曾经出过一个版本的手机sprint touch by HTC，但今天sprint合作的手机已经被称为HTC EVO 4G。
2007年，HTC推出Touch，销量超过300万，与随后上市的一代iPhone600万的销量虽有差距，但作为推行自有品牌后的第一款机器，显然是个惊喜。转型一年之后，HTC代工业务持续减少，毛利却屡创新高。
魔术师文化
以往的技术积累虽然带来了销量的成功，但这不意味着品牌成功建立。如同一个四面体突然变成了多棱镜，公司必须以更多不同的侧面来面对大众。这些侧面，甚至连周永明都不清楚应该是怎样的状态。
“当时公司宣布做品牌之时，股价暴跌的情况本来不是一定要发生。台湾民众对于代工企业转做品牌很敏感，但我们处境不同，我们是行业领导者。这些我们并没有和外界沟通过。”
周永明本能地意识到公司面临的最急切问题是聚揽人才。现任创意长的陆学森，之前就职于微软，负责XBOX游戏机等移动产品的创意和设计，还曾经就职于耐克企业形象设计师。周永明现在还能想起他说服陆学森的情景，他飞到西雅图，进行了一场长达五个小时的谈话。周永明并不是说话有蛊惑力的人，但陆学森被一句话打动了，“做有价值的事，改变产业甚至改变世界”，就这样陆学森离开了工作十年的微软。
凭着谦逊的个性和远大的抱负，周永明搜罗的人才不止一位。行销长王景弘的加入是另外一个故事。出身麻省理工和哈佛的他，早前创立过两家软件公司，赚得盆满钵溢。见到周永明之前，他也只是从网络上知道这家公司而已，周永明也并不熟悉王景弘，但他直接说，“你先到公司，我们需要你，来了之后再想做什么。”后来王景弘主持了Magic Lab。当时已经做到中国副总裁职务的庄正松也离开了惠普，“人生这样的机会并不多，如果我晚点加入，说不定HTC已经很成功。不会给我这样的机会。”这样的信念让HTC聚拢了大批人才。
这些来自外部的人形形色色，带着不同的风格，给HTC原来古板的工程师文化带来很大冲击。据说陆学森在和周永明讨论产品，争执到激动时，会比出中指，拂袖而去。但周永明在意的是，这些人带来的新的管理和创新的模式，完全改变了台湾代工企业的传统模式。
工程师出身的周永明，本身就爱好广泛，兴趣多多，会为了做好一碗汤去研究番茄如何剥皮。2009年，时任中国移动总裁的王建宙访台见到周永明，听说他喜欢雕塑时，表示惊叹。
正是这种热情让周永明带领HTC除了专注技术的领先之外，也把创新创意视为HTC的头等大事。设立研发中心时，周永明认为，创新就要从名字开始。王景弘负责这个新项目，带领这个50人组成的新团队，脑力激荡之后，研发中心最后变成了Magic Lab，所有人名片的头衔变成了巫师、魔术师，不一而足。
Magic Lab里也的确有很多创新的制度。为了激发团队的创意，王景弘建立了Magic Lab的招商大会制度，任何人可以举办招商大会，公开征求合作伙伴，一起来完成自己想出的创意案。所以在HTC内部，部门的区隔并不明显，2007年研发钻石机时，硬件、软件、无线等所有部门都集合在一起，组成了一个虚拟的新部门，“这样的合作无疑更紧密，效率更高。“5分钟就可以探索一个解决方案的可能性，而按照原来的程序，大概需要2个礼拜来解决。”当一个创意真正变成一个项目之后，这里的气场就发生巨大变化。
代工企业强调压缩成本，这一开始就不是HTC的风格。在Magic Lab中，魔术师最重要的就是想出新的点子。在华人公司里，能够以这种目标召唤员工热情的公司并不多见。“如果有人还能和iPhone打一架，那就是HTC。”周永明说。2008年5月，钻石机上市，大获成功。半年报同比增长20%，超出资本市场预期。这款机器也真正奠定了HTC品牌手机的地位。
区隔价值
HTC的好运气还没有结束。现今，HTC的任何一款产品发布，现场都能够出现最有当地影响力的媒体。这是因为HTC又占到另外一个巨人—Google的肩膀上。HTC不再是HTC，而是Gphone的化身。能够与Google建立紧密合作关系，源于周永明与Android项目负责人Andy Rubin的私人关系，在Google尚未收购Android之前，周永明与Andy Rubin一起讨论如何将移动的互联网体验做得更好，并且一起合作。这个故事被砸开的彩蛋是Android后来被Google收购，然后随着Google与苹果在移动互联网市场的竞争，HTC变得万众瞩目。“这件事情对品牌发展有很大帮助，我们当时并没有想到。”周永明说。
在Google Android这个开源的平台上，HTC秉承一贯理念，努力建立有区隔的价值。就像在公司成立之初，这些有丰富电脑经验的人没有选择做电脑代工。随着Google给公司带来大放异彩的同时，面临的问题是，如何避免与三星、摩托罗拉等手机厂商同质化的竞争。而HTC手机的区隔价值，在于HTC设计的Sense UI界面。如果外面晴天，屏幕就是温暖的颜色，如果外面下雨，屏幕就是湿漉漉的感觉。HTC Sense凭借着这些小而有趣的体验已经逐渐形成品牌。王景弘说，这不是简单的UI，是HTC希望传达的品牌精神。“HTC的工作人员，把全国基站的序号统计下来输入系统，每到一个城市，手机便知道你的位置。HTC Sense来自倾听与观察使用者生活，并以沟通的方式，努力让手机做到更懂你。”
为了实现区隔价值，从周永明开始，公司上下就努力明白一件事情，硬件差异很容易消失，界面设计和开发，能够凸显品牌价值。所以对于软件设计，HTC这间以代工起家，技术导向的公司，在设计这件事上，展现出了台湾品牌中难得的重视与认真。
看上去，HTC建立品牌的第一步已经成功，但更大的困难在后面。HTC去年发布的机器虽然引起了市场的广泛关注，但是随着智能机市场的迅猛发展，强敌纷纷加入。2009年，智能手机市场增长15%，但HTC的销量增长不足10%。为了扩大品牌影响力，HTC开始以重拾低价策略抢夺市场份额。2010年这家公司的销售目标是1500万部，比去年增长25%。
一直强调高价值、高成长的HTC，以牺牲利润的方式能否换得品牌影响力的进一步增强？从更深层次看，面对苹果以自身强大的号召力，吸引开发者，打造的“服务+内容”的闭环商业模式，HTC的武器显然单薄许多。与Google的合作固然凸显了HTC的品牌价值，但“天花板”似乎也很难打破。
