“如同部队里面有野战军、特种部队，野战军是你占一地我占一地(产业)，特种部队没有自己具体的范围(产业)，他在攻城略地等方面发挥特殊的作用，通过他，实现企业自己推不动的重组。”
文/本刊记者 严学锋
一家被新东家重组的央企，因作为“一把手”的总经理不满意新的职位安排，在副总经理们都同意重组的情况下，他却最终决定投入另一家央企的怀抱。
这绝非个别现象。在剩下3个月的时间内要整合掉23家央企，实现百家目标殊为不易。即便国新公司短期内能够投入运作，包括小央企层面的阻力、被重组央企领导人的安置等新老问题无疑考验着整合者的智慧和决心。退一步说，国新公司能否开局顺利，本身的功能定位、组织架构以及人事安排尚待多方面的检验。
打造“市场的一只手”
在118 家已公布2009年度经营数据的央企中，前10 家央企实现的利润总额达5080 亿元，占118 家央企业的73.0%，其中前3 名就占50%；后10 家央企的利润总额则为-697 亿元，平均每家亏损约70 亿元。央企进一步整合重组势在必行，而这一重担，落在了国新公司身上。不过，被寄予厚望的国新公司至今其定位、职能、框架未向外公开。
作为国新公司功能定位、组织架构和后续运行专项课题负责人，国资委研究中心企业部部长王志钢接受《董事会》采访时指出，国新公司的定位，将是“以市场的一只手，实现国资委国有经济调整的目的”。
王志钢长期跟踪研究央企重组，早在2004年就率先提出来应该成立一家国资经营公司。在他看来，这家公司的性质应该很有点特殊性。“如同部队里面有野战军、特种部队，野战军是你占一地我占一地(产业)，特种部队没有自己具体的范围(产业)，他在攻城略地等方面发挥特殊的作用，通过他，实现企业自己推不动的重组。”
“国新公司要能退能进。” 他解释，退就是从国有经济不具备优势的企业退出，“让企业退出来，企业自己不具备资本运作的技能，国资经营公司去运作可能会得到一个很好的价格”。而在进的方面，如果外部环境发生变化，将来出现了一些可能影响国计民生的新产业，可由国新公司向新产业突破，突破形成规模后，再把公司“放”出来。由此，“进、退、调整”成为国新公司的核心功能。当然，“进”的时候如何防止不合理的垄断，需要妥善处置。
具体运作方面，记者获悉，国新公司的第一步是进行外部调整，即纳入科研院所、小企业、经营困难的企业。此前，科研院所并入相关大央企是主导模式，但有些科研院所所在领域产业比较分散，其本身定位为全社会服务，并入某一个企业后，给社会服务的功能反而淡化，例如钢铁研究院。截至目前，央企中还有武汉邮电科学研究院、中国建筑科学研究院、北京有色金属研究总院等10家科研院处于“待嫁”状态。
第二步是内部调整，国新公司将进一步推进国有经济调整，以期更多的从资源、产业链、业务角度突出核心竞争力，从而培养出30-50家具有自主知识产权和知名品牌、较强国际竞争力的企业。众所周知，大而不强是央企的普遍现状，中国社会科学院研究员张承耀表示，关键是要促进竞争，特别是国际竞争，然后再考虑搞到80、100家。中国社会科学院研究员仲继银也持类似观点，要着重提高产业竞争力。
整合方式上，由于时间紧任务重，国新公司可能采取打包重组的方式，即短时间内纳入大量央企。不过这一思路惹出争议，一位央企高管直言，央企重组是必要的，但打包的方式不敢认同，可能造成了更大的矛盾，弊大于利。另一位央企高管也透露，以往的央企之间手拉手式的重组可以，是市场化的，但他觉得此次央企重组前景不确定，因为拉郎配的政府行为痕迹过重。“重组要尊重市场、经济规律。”
北京求是联合管理咨询公司董事长安林则表示，此次重组整体看是正面的，打包重组是没有办法的办法。王志钢更愿意将此看作出资人的权力而非传统的行政命令。事实上，以国新公司去推进央企重组，确实“更”容易体现出资人的意志，国资委毕竟是政府特设机构，难以做到单纯的出资人代表角色。当然，这其中处理好国资委与国新公司的关系很关键。
科学的制度安排和机制创新将决定国新公司的效用发挥。王志钢表示，国新公司的级别会比之前的两家国资经营公司高一点，加上和企业没有过去的渊源，整合难度会降低。同时，国新公司“应该会搞规范董事会建设，不可能以内部董事为主，因为他现在内部没人，肯定是外部董事为主，估计这个公司除了总经理，其他都会是外部董事。” 安林表示，国新公司应该建立规范的董事会，引入外部董事制度，否则是央企体制设计上的倒退。
国新公司也得考核。“这是个特殊企业，要采取特殊对待的方式，不能按市场中的国企去对待，不然就麻烦了。国新的利益取向就是国有经济调整，没有别的。如果利益取向变成企业发展，那国资委成立这个公司干嘛？” 王志钢说。
有媒体报道，国新公司目前基本确定由原宝钢集团董事长谢企华担任董事长，国资委国有重点大型企业监事会主席刘东生出任总经理。但这一消息并未得到最后确认，记者获悉，国新公司迟迟没有亮相的原因，正是因为人事、运作规则等因素。
平稳解决被整合央企人事难题
对央企整合的思路，基于以往的案例和对政策的揣摩，外界有过不同版本的猜想，包括横向整合、纵向整合、产研重组、分拆重组、资产托管等方式。但相比现在，以往重组的难度、复杂性不可同日而语。据悉，出于既得利益，一些小行业的龙头央企目前就“不愿就范”，拒绝重组，试图保持自己的小利益集团。
“由于观念、行业的问题，有些不大的企业觉得自己非常重要，你想要兼并，他会利用信息不对称找出若干个理由，好像没他地球就不转了。老是为自己的小利益集团打小九九，不考虑国家战略。”王志钢表示，“你讲他某些地方存在垄断，今天的成绩可能是因为垄断造成的，他不服气，说没有。既然没有，是竞争市场，那合并了吧，他说不行，我重要，这个国家离不开我——离不开不就是垄断吗，自相矛盾，就看他说哪段话了。”
一位央企高管私下对《董事会》表示，此次重组，来自企业的阻力很大。有些企业没有出资人意识。“国资委都收拾不了，谢企华可以？”
对于后续的央企整合，王志钢提醒了一个新的视角。他说，相互合并的企业中，有很大一部分过去有渊源，比如说原为同一个部委所属企业，某个企业的领导原来是另一个企业的领导，有比较相通的文化。因此，“企业合并能否实现1+1>2，首先靠企业文化，其次是产业链的上下游关系”。如果将价值链无限地扩大，酿成多元化，那就比较麻烦了。
“企业文化说白了就是老总文化，如果老总顺溜，就容易得到1+1>2的效果。将来，两个企业重组完，两个领导都拿下，空降一个。一旦文化理顺，出资人主导的重组就会相对顺利，现在还是企业主导重组。”他说。
如何让“老总顺溜”，确保重组成功？“应该会平稳对待这些领导人，慢慢地调整。” 王志钢指出。
在他看来，中国的国情摆在这里，央企负责人该什么行政级别还是什么级别，失去的只是一级企业的位置。至于出路，国资委现在大力推行董事会，合格董事太少，除了退休、调任他处，他们将来也可以选择做董事。“不能一刀切地调整企业领导人，都会很慎重，这样才不会出大的纰漏。我们想保成功，成功的前提是相对稳定。”不过他也透露，如果将来把企业领导班子都调整成社会招聘的职业经理人，那么重组时，出资的人的意志会越来越强。
在剩下不多的时间内，央企整合无疑重任在肩，并且，短期重组之后的进一步整合工作更为繁重，而这将是国新公司能否实现预期功能的关键。“央企重组来自央企层面阻力不小，重组后的整合阻力会很大，即便不是普遍现象，也有相当比例。” 安林表示。
