姜蓉
经历了两年三次转型，位于北京南城的天桥百货再次开门迎客。据悉，此次转型改变了民俗路线，定位时尚运动为主打路线，不过，天桥百货这个创立了近50年的品牌是否能在此次开业中成功转型还要拭目以待。但是老品牌百货商场如何转型才能成功，却是个值得深思的问题。
转型困难是普遍性问题
8月31日中午，天桥百货的一层人流量并不大。在一个打折的布鞋柜台前围着十几个老年消费者。记者在一层鞋类区转了一圈，发现大多数都是不知名的品牌，价格多在200元以内。一层的化妆品区基本没有专柜，货品陈列看上去像是超市的化妆品陈列，各种品牌挤在一起。不过，有趣的是，在这些化妆品牌里，记者看到了友谊护手霜、蛤蜊油、安安洗面奶、奥琪增白粉蜜等已经是记忆中的国货名牌化妆品。一位满头银发的老太太在挑选3块钱一个贝壳形状的蛤蜊油。
在商场的二楼，经常出现于各种百货商场的知名品牌几乎没有，记者看到的是些二线品牌的服装。比起北京其他中高档百货商场，这里的价格普遍在100~300元之间。
天桥百货开业于上世纪50年代，80年代以股份制改造先锋而闻名，90年代初曾是老北京人心目中的金字招牌，红极一时。但从2000年开始，经营每况愈下，一直挣扎在亏损的边缘。
2008年，为配合天桥地区的民俗特色，商场转型打起了“民俗牌”，经营起了民俗工艺品、老北京特色小吃、旅游工艺品等，将摊位出租给商户，摊位租金为每天每平方米8至9元。然而，民俗牌打了不到一年，经营依然没有起色。商业专家梁吉良认为，天桥百货商场距离前门、大栅栏、天坛等景点较远，不适合销售民俗商品。2009年下半年，天桥百货再次转型，引入各地特色食品，直到今年春节前，依然无力扭转冷清的业绩。只好再次转型。
天桥百货总经理窦敬梅在接受《中国经营报》记者采访时，不愿谈及未来。只是简单讲述了这次转型回归百货的初衷：天桥百货周边主要是红桥市场等一些大的批发市场，鲜有百货业态。天桥百货回归百货业态也是一种差异化经营。天桥百货周边以社区为主，中老年人比较多，因此选择一些中端品牌和品牌折扣入驻。但对于开业这段时间的营业额，窦敬梅闭口不谈。对于此次转型是否能成功，她也没有正面给出答案。
老百货转型困难，并不是天桥百货一家的问题，在全国范围内，类似情况非常普遍。这固然与其他业态的冲击、经营手段陈旧和定位雷同有关，但从根本上讲，近些年各地大型百货商场的过热开发，造成供大于求的现状是根本原因。
据资料统计，我国千人平均拥有零售网点已达到15个左右，高于许多发达国家，目前在建和待建的大型百货购物中心有近2000万平方米，远远超出目前我国的经济发展与居民需求的增长。这些因素直接导致百货零售企业的效益下滑。如曾在东北地区赫赫有名的沈阳百货大楼，老沈阳人习惯称之为北市百货，曾经有过年营业额近2亿元的良好业绩，但是随着沈阳零售行业竞争的愈加激烈，在上世纪末走向衰落，直至2003年关门歇业。曾经被称为济南零售业“五朵金花”的济南第一百货、百货大楼、山东华联、人民商场、大观园商场，在计划经济时代，曾经拥有济南零售业95%的市场份额。但是，在上世纪末期，由于新兴业态的崛起以及零售业竞争的加剧，目前“五朵金花”在济南所占的市场份额不足5％。曾经在计划经济时代垄断上海零售业的第一到第十百货，目前仅剩第一百货和第二百货，其他8家全部倒闭。
管理是比转型更重要的问题
北京工商大学教授洪涛在接受记者采访时指出，传统百货业经历了100多年的历史，按理说应该进入衰退期了，但是再看城市里的百货业态却呈现出蓬勃发展的态势。也细分出了一些诸如专业店、特色店、社区店等业态。但是老百货转型的关键不在于业态，而在于即将转型的模式是不是与其区域特点相符，其管理模式是否适合这个业态。以天桥百货转型民俗商场为例，实际上不是经营商品的变化，而是业态上的根本变化，商场是整体经营，而民俗商场是摊位出租，前者是百货业经营，后者从某种意义上更像商业地产经营。这两种业态所需要的管理模式是完全不一样的。
老百货的转型实际上首先要符合时代发展的潮流，其次要将整个公司人员和管理都能跟转型结合起来。以距离天桥百货不远的菜市口百货商场（以下简称“菜百”）为例，1985年，菜百就获得了黄金经营许可，但是那个时候菜百依然是以百货为主营业务。直到1990年，北京的百货商场竞争日益激烈，同时，中国人的第一轮消费升级开始，菜百开始逐渐转做黄金饰品。而且菜百在管理上也配合这种转型，内部的优秀人才都向黄金首饰专业领域聚集。在商场的装修布局上也更加配合这样一种转型。到了1997年金融危机，人们认识到黄金的保值性，菜百经过几年打造的“北京黄金第一家”的称号已然在消费者心里生根。
梁吉良也认同一个商场转型之后，要经过一定的时间沉淀才能让顾客记住，并且变成忠实顾客群。如果一个商场总处在转型中，就很难在顾客心里建立自己的品牌形象。这也是天桥百货转型总不成功的一个因素。
另外一个转型成功案例是万通商城，位于北京阜成门的万通商城开始也是定位于高端百货，与对面一路之隔的华联商场形成激烈的竞争。后来转型做小商品市场，被称为用五星级物业做小商品市场的中国第一商城，当时许多专家认为它必死无疑，因为在当时这样的转型方式，看上去太像是一个“退步”的决策了。但实际上，万通商城用高级的管理重塑了小商品批发这样一个“低级”的业态，并且取得了成功。万通商城的成功说明，管理是比转型更重要的问题。
成功需要更低的毛利率和更快的周转
上世纪90年代中期，中国大卖场和超市等现代零售业态开始崛起，对百货业的冲击是非常大的。从表象上看，大卖场和超市只是改变了一下货架的展示方式，把柜台式改成了开架式，并且大量压缩了导购人员。但是从现代零售业态的总体战略看，它们对百货商店发起的攻击实际上主要着眼于两点：更低的零售毛利率和更快的存货周转。
在提供全面服务的百货商店的商业模式中，存货一般能在一年内周转3次左右，在这样的成本结构下，它们就需要一个比较高的毛利率。如果它们的毛利率达到40%的话，存货的年资本报酬率就可以达到120%。
在上个世纪60年代，沃尔玛开始进攻美国百货商店的低端市场——比如五金器具、厨房用具、玩具和体育用品，他们采取的第一个措施就是先降低毛利率。由于上述产品都是大家非常熟悉的，所以，沃尔玛撤去了店铺销售人员改为自由选购。并且，沃尔玛的存货政策和订单操作流程也能使得存货在一年内周转的次数超过5次，这样，他们就获得了超过120%的年资本报酬率。
所以，我们所看到的大卖场们并不是简单的价格比百货商店便宜这么简单，他们用一种新的商业模式打击了百货商店，并且也获得了可以接受的利润。通观现在的中国零售业，凡和大卖场、超市产品冲突的百货商店，的确很难维持生计了。
