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都长喜，1962年出生，河南嵩山重工有限公司董事长
一根鱼竿，几株花草——曾经有人这样向我描述都长喜的生活。在熟悉他的人口中，他仿佛是一个对企业不管不问，悠闲地享受着自己生活的人。
但偏偏我看到的是完全相反的情景——星期三的上午，都长喜刚走到办公室门口，就有员工小跑着跟了上来。
第一个人的事情还没有处理完毕，门口又响起了敲门声。短短十几分钟，不算具体工作人员，主任以上的员工，就有四五人等候在办公室里。
他们排着队向董事长汇报自己的工作进展，这场景相当热闹，而且仿佛他会一直工作，没有停下来的时候。
都长喜一脸苦笑：“你来的实在不凑巧，星期三是我们的结算日，每个星期就这一天我最忙。”
除了“这一天”，他倒自认和朋友介绍的一样，处于一种相对悠闲的状态，基本上“半天在厂、半天在家”。
通常一个企业形成规模之后，事情会越来越多，但有的企业在规模增长的同时会带来制度的完善，很多事情反而可以放手。在都长喜的身上，我们看到的显然是后一种状况。
嵩山重工的“放手”相当彻底。“我最忙的时候可能是2005年开建新厂，那一段很少回家，但投入生产一年以后，就感觉很轻松，现在我打个电话，该处理的事情就都处理了。”
都长喜通过电话处理工作，仰仗的是自己长时间积累下来的一套管理机制。
其一是饭桌会议，他不喜欢开会，如果遇到有具体工作需要安排，他往往会把相关人员召集过来，大家一起吃个饭。饭桌上氛围相对融洽，问题就很快得到解决。
第二个秘诀是严格的条理化管理，有员工这样评价都长喜：“对副总讲的绝对不会再对部门经理讲，对部门经理所要求的东西不会让员工去承担。”一级一级分配工作，形成了整个公司较强的秩序化氛围。
这种放权为董事长本人分担了相当大的工作量，比如让很多企业家难以承受的应酬，在都长喜这里也迎刃而解：“各个部门都有权限招待。”把客人“分流”下去，董事长才会显得游刃有余。
但你千万不要被表面的“悠闲”所迷惑，都长喜是个利用时间的高手，他把自己的工作集中在一周中的一天，向时间要效率，才能在更多的时间内实现对自我的解放。要知道，在短短五年时间里，能将一个企业的年产值由千万变成过亿，绝不会仅仅依靠一个简单的放权制度。
他也不讳言在别人看不到的地方如何用功，“其实我自己在家考虑的还是将来的建设、开发产品的方向等，回到家自己脑子里一直在想这些事儿。”
他“想”到的，是一条国际化发展的道路。
国内市场因为同行企业竞争压力的存在，使得市场发展的空间越来越小，生存容易，但是在自身的基础之上求得更快的发展，必须寻找到新的突破口。
“当时有很多客户过来询盘，矿业机械在非洲、印度、南美这些国家供不应求。”都长喜留意到国际市场存在的空间，“很多国家当地工业门类不齐全，生产出来不配套，只能去购买别人的生产线。”
2007年，嵩山重工开始尝试新的营销方式——网络营销。很多国外客户都有市场需求，但是公司广告却不能覆盖国外媒体，况且，国外媒体费用过高，媒体渠道通路不畅。为此，都长喜特意组建公司的电子商务部，并请来一批网络营销的精英集中发力。
那个时候加入公司的员工，至今还记得都长喜为了说服他加盟而描绘的蓝图：“我就是要向国外走，将来还要派驻国外很多的销售公司。”机器在哪个方向比较适销对路，对哪些国家、哪些层次比较适销对路，都长喜对市场做了相当透彻的分析，“嵩山重工仅仅是缺少外贸实务操作的人，假如这方面能补充完善，这个企业有一个非常大的台阶可以跨越。”
网络营销很快起到了意想不到的效果——也可能这效果其实在都长喜的预料之中。嵩山重工迅速打开国外市场。截止到2010年5月，公司产品销量的60%为国外市场贡献，南非、欧洲、北美洲、美国、越南、马来西亚等外国客户纷纷赶到郑州洽谈订货。嵩山重工敲开了世界的大门。
国际化道路的下一步就是创建新的生产基地。“这几年国际贸易这一块儿走得比较快，考虑到运输成本和行业信息量以及沿海便利的外贸操作条件，我们在江苏海门滨海经济开发区购置100多亩地，准备在那里开办第二个大型生产基地，这个基地主要以出口为主。”
在都长喜的计划中，海门滨海新区基地建成以后，将会使企业整个生产能力以及销售能力得到全方位提高，每年的产值将会是现在的三倍。
这条通往国际的道路会一直走下去，“虽然我们希望平衡发展，但是客观上讲，国外市场比国内市场更大。”都长喜向我们解释市场庞大的根源：比如说非洲，矿产资源非常丰富，但是它的工业门类不是那么齐全，制造水平比较落后，所以它的更新换代、新矿业的开发需要从中国大量进口这样的设备。
嵩山重工已经在南非设立了自己的分公司，占据了行业的高点。但都长喜显然并不满足，或许今年，或许明年初，“我们在智利也会成立一个办事处。”
国际化道路是嵩山重工突破自我而实现的一次飞跃，而说起都长喜从竞争对手中脱颖而出奠定自己的江湖地位，则要追溯到当年郑州火车站附近的广告大战。
那仿佛是一次教科书般的营销案例。2000年前后的郑州火车站广场，众多矿山机械类广告云集四周，尤其在火车站出站口通道，雷蒙磨、破碎机广告一个接着一个。
那时候交通并不发达，很多外地人来郑州采购矿山机械设备大多数是乘火车，而且当时信息渠道面窄，客户就在火车站附近看广告，依照广告去寻找产品和厂家。
都长喜和别的厂家一样做了广告，但是和别的厂家不同的是，他在火车站附近的宾馆常年租下来四五个房间，还安排营销人员守在每一个矿山机械广告牌下。这些销售人员时刻盯着在车站看广告的人，主动和别人攀谈，邀请客户到宾馆包房里洽谈。高峰时期，嵩山重工业务员仅仅在火车站的就有200多人。
就是这不起眼的一步，让很多客户在众多品牌中首先了解了嵩山重工，他们大多成了都长喜的客户，并且陆续介绍来了新的客户。
这也成就了嵩山重工，同时成就了郑州的好几家矿山机械厂——一些当年布局在火车站的营销人员，后来都成为行业内的高手，渐渐自己出来，做了老板。
当自己一手培养的员工有一天自立门户，在市场上和自己形成竞争关系，你会有什么样的想法？
有人会为自己失去了一个得力助手伤心，有人会为伙伴的突破而感到欣慰，你很难说哪种感觉是对是错。都长喜选择了依旧保持良好的关系，他似乎并不在意一种有序的竞争。“我的厂门始终敞开，同行随时可以来参观，我没有生产机密，相反，同行有什么困难我也可以帮助，也可以合作。”
这些话听起来相当耳熟。当年面对思念的强势竞争，三全董事长陈泽民正是表现出了这样一种大家风范。而最终的结果是，三全并没有因为思念的强势失去自己的市场份额，陈泽民还因此获得了行业的尊重。
他认为这种竞争如果经过有意的培育，能够实现共同进步的良性循环。如果刻意地比拼市场，即使省内所有的企业捆在一起，也未必能抵得过行业龙头洛阳中信的市场份额，但是，每个企业都有自己的生存空间。“有时候几百万的单子人家（洛阳中信）就不接，但是在我们这些企业，几百万一个单子那是相当好了。”
“我现在最重视的是企业组织架构的处理”
“保持行业领先地位是企业的生存之道”
经济视点报：企业通常会有自己的生命周期，但是嵩山重工从上世纪80年代发展到现在，时间跨度非常长，你是如何做到这一点的？
都长喜：抓市场、抓质量、抓售后服务、抓回头客。
经济视点报：核心的支撑点是什么？
都长喜：质量，必须靠质量，然后就是信誉。客户买你的设备，是为了挣钱和盈利，你的设备好用，他见到效益以后，就会扩大规模，同时他还会为你在周边做宣传。在这个行业里面，要把你的产品争取往大型上做，让小厂做不了，一条生产线的机器要上三四百吨重，而小企业的起重能力就没有那么好，所以要往大型上做，尽量减少你的市场竞争力。
经济视点报：在嵩山重工的历史上有两次重要的营销，一次是火车站边的营销，一次是2007年的网络营销。
都长喜：最早是放在报纸广告里面，广告宣传必须跟到位。1990年左右电话都还不普及，只有在报纸上做广告。
到1994年左右，很多客户都从四面八方到郑州来。当时最普遍的交通工具是火车，我们就在火车站做了广告牌子。当时也有别的厂在火车站做宣传，但是我不仅做了广告，还在在车站附近布局了大量的销售人员，而且24小时都有人在看。
经济视点报：你曾说保持行业领先地位是企业的生存之道，现在嵩山重工在河南同行业是一个什么位置？
都长喜：可以说属二、三吧。
经济视点报：都有哪些竞争对手？
都长喜：各行各业都会有竞争，现在全省最大的是洛阳中信，把我们河南同行业企业全部捆在一起，还比不过他。也可以说，把全国的捆在一起，才能跟洛阳中信相比。
经济视点报：现在一年产值有多少？
都长喜：预计是1.5个亿到2个亿。我们前年已经达到1个多亿了，去年的形势不太好，是1个亿，今年的目标是两个亿。
经济视点报：去年形势不太好？
都长喜：对，因为金融危机。而今年比2009年要好得多。
经济视点报：对于整个重工机械行业来说，你怎么看待这个行业发展的历史现状及未来走势呢？
都长喜：我们现在所生产的三大块，可以说是市场再过多少年都淘汰不了的一种传统产品。一个企业要把它的产品质量抓好，根据客户的不断发展往大型发展。像我们现在生产的破碎机，在国内从上世纪30年代就有了，这个产品还在不断地在提高产品质量，通过大型化提高生产产量。
“我的企业增长速度是比较平稳的”
经济视点报：从一个小厂开始到现在的规模，企业经过了哪几个关键的阶段？
都长喜：可以说是从机械加工逐步往市场过渡的一个过程。1985年以后，所有企业包括乡镇企业都开始有自己的产品。在1985年我是机械制造、机械加工，到1990年以后转为自己的产品，自己开发产品，包括申报一些产品专利。
此后就是不断更新设备、改进设备，不断增加生产硬件的环境，扩大场地规模，包括起重设备、加工设备都一直在扩大。现在我在国内产品的销售可以说任何一个角落都有。
还有一个节点就是从2005年以后一直往国外市场重点发展。像前年、去年基本上保持了50%～60%的出口。
今年到上海，深圳还有一个项目，明年五一正式投产，企业的生产能力可以超前两三步。
经济视点报：在这些经历中，哪一段时间最艰难？
都长喜：这个我真没感觉出来，我的企业增长速度是比较平稳的，从销售量各方面保持每年30%的进度。
经济视点报：现在企业在上海那边的进展怎么样？
都长喜：预计这个月底就开工建设了。
经济视点报：这个事情是你现在工作的第一重心吗？
都长喜：现在基本上把这个列为重心。另一个重心是人才培训，因为上海第一步至少要派100人。
经济视点报：100人从哪儿出呢？
都长喜：我现在很快要招人，明年五一要全部派出去。
经济视点报：上海那边是做什么打算？
都长喜：往环保项目上走，比如风能，要迎合低碳和环保这一块。厂里原有的一些大型产品也要到上海那边去发展，因为那边起重工具包括的范围是很大的，我在那边设计的单机起重至少150吨，这样大型的产品才能完成生产。
经济视点报：对于未来的发展你有什么规划？你希望嵩山重工做到什么样的目标？
都长喜：从我的年龄上来说，我能把嵩山重工带到几个亿就行了。将来随着企业的发展，会有更专业的团队来管理。
经济视点报：将来会是由你的后代来管理吗？
都长喜：不一定，后代得有能力。下一步我准备采取一种股份分红的办法，而不是完全入实股的办法来操作。好多企业都是几个人的股份，我是以一种利润的红利分配作为股份，将来争取让职工全员持股，来共享嵩山重工发展所带来的红利。
“国外市场比国内市场更大”
经济视点报：现在的营销渠道主要是哪些？
都长喜：现在的营销分三大块，整个公司业务信息的来源主要靠网络，我们基本的业务信息里70%来自于电子商务。
现在有60%以上的产品在国外销售，为什么？就是我们不断地加强国外B2B网站和一些行业门户网站以及搜索引擎的投入。加大这方面的投入，使信息量比较充足，基本上保证了嵩山重工这几年跨步发展的业务需求。
经济视点报：你说的是三块，这是一块。
都长喜：再一块就是平常的上门推销。我们现在有三大系统，中国水利水电系统、中铁系统、中交系统，这三大系统使用我们产品的概率非常高，怎么样去推广？以前基本上他们是出去采购，现在慢慢通过网络的进步，已经变成招标性质。我们专门有一个团队制作标书，就是针对上述三大系统。
还有就是企业的宣传我们做得非常多，投入非常多。对企业宣传包括平面媒体、网络、报纸，还有一些行业的展销会，比如像大型的、世界级的矿业展销会我们都去参加。
经济视点报：嵩山重工第一单外贸生意是什么时候？
都长喜：2007年以前就有外贸方面的单子，但是量不是太大，竞争也比较小，当时厂里也没有这方面的人才，比如说外语方面、外贸专业知识方面，处理起来就很头疼，包括国家的一些外汇出口退税政策都享受不到。后来，我们刻意地在这方面下了功夫，也请了一些人过来，最近几年突飞猛进。2009年出口800多万美元，出口比例接近60%。
经济视点报：可以说出口这一块是整个企业的主要增长点。
都长喜：原来是没有，慢慢逐步发展，到最后出口产品大于内销产品。
经济视点报：公司未来的定位，是以国外为增长点还是……
都长喜：我们希望是平衡发展，但是客观上讲，国外市场比国内市场更大。比如说非洲，矿产资源非常丰富，但是它的工业门类不是那么齐全，制造业水平比较落后，所以产品的更新换代、新矿业的开发需要从中国大量进口这样的设备，我们在南非设立的有分公司。下一步，准备在今年或者明年年初在智利成立一个办事处。
“招了人首先到一线生产车间，你要能吃这个苦”
经济视点报：企业目前发展的瓶颈是什么？
都长喜：今年用人太难，用工太难。因为普遍加薪等原因，现在的人员尤其是新工跳槽频率太高。现在要我用刚出校门的大学毕业生，我尽量不用，必须让他闯荡两三年以后，他才能稳住。对老员工则要稳住了，在我的企业干了一二十年，甚至从头到尾一直跟我干的人很多。
经济视点报：你现在用工的结构主要是什么？
都长喜：招聘，一直在招聘。可以说招来10个人，我能留下来两三个。招了人首先要到一线生产车间，你要能吃这个苦，然后我再从这里面选拔。
经济视点报：10个人里面留下两三个，这个比例高吗？
都长喜：这算比较高了，现在的人来了以后，首先是进车间，很多人一个星期都不干了，他吃不了那个苦，像这种吃不了苦的，你留他也不行。
经济视点报：一个人选择离开一个企业通常有两个原因，工作太辛苦是其一，其二就是工资待遇的问题。
都长喜：我的待遇按正常说不算低，走的一个原因是同行在挖人。挖人的时候，就是我给他再高的工资，我的同行肯定要比我给他的高一点，所以再高也留不住他。
如果你到那边以后，感觉很多比我这里强，你可以走。可是现在有很多情况，走了以后他要回头，他要回来。
经济视点报：对于这个问题你的解决思路是什么？
都长喜：下一步还要在用人上，在工资、薪水待遇上想办法。我准备设立一个年限，干满几年有一个奖励政策。比如你在我这儿干了五年算一个阶梯，那么这五年中每一年我给你补助多少钱，十年我给你补助多少钱，现在准备采取这个办法。
“要让员工真正成为嵩山重工这个平台的一部分，让他们个个都成为嵩山重工的主人”
经济视点报：嵩山重工现在有多少职工？
都长喜：有将近400人吧。
经济视点报：你对他们有着什么样的管理理念？
都长喜：现在是绩效工作，底薪加销售额提成。
经济视点报：我听说你从来不对员工发脾气？你是一个性格很温和的人吗？
都长喜：对，很少发脾气。
经济视点报：自己会没有坏情绪的积累？
都长喜：这肯定有，但是自己会想办法解决。
经济视点报：据说嵩山重工的管理人员很多都是自己培养的，很少有空降兵。
都长喜：在管理方面，我基本上都是从基层一步步提拔上来。从外围招来的高级管理人员来我这里以后，首先对企业产品架构不熟悉，要有一个熟悉的过程，所以我基本上都是从自己的工人里面选拔。我们现在的销售总经理、生产总经理都是我起步时候的车间工人。
经济视点报：大规模地从工人起步，会不会出现知识结构和视野上的弊端？
都长喜：学历偏低的有副手。不过有些人在工作的时候一直在自学，也取得了大专毕业证、本科毕业证。
经济视点报：你觉得一个管理者应该具备什么样的素质？
都长喜：首先要把工人用好，不要让工人对企业有敌对情绪，要把工人当成一家人一样，生活等各个方面的福利都要考虑进去。我们在厂里住的工人也好，管理者也好，空调、电视全部到位，台球、乒乓球等娱乐活动也有。
经济视点报：企业家的性格会影响企业的性格，你觉得你的性格对企业有哪些影响？
都长喜：我觉得我对人比较实在，对我的工人都比较好，我们常说“两好换一好”。
经济视点报：我们现在经常提的一个词是“企业公民”，指的是企业和社会责任的关系，你觉得企业在发展过程中应该承担什么样的社会责任？
都长喜：我现在的好多员工都有家庭、有孩子，企业做到一定程度的时候，首先要替工人着想。一个工人上有老、下有小，400人的家属加在一块也上千人了，这些眼下是我的责任。
经济视点报：你最欣赏的企业家是谁？
都长喜：在机械方面我比较欣赏万向。它现在在长垣、武陟的生产基地增加了很多，这个企业做到100多个亿，公司老总叫鲁冠球。
经济视点报：他可是企业发展少有的长青树了。你为什么欣赏他？
都长喜：他从产品、质量等各个方面能够抓住市场，这个厂也有20多年的历史。
“我放权做得很好，这样就给我本人分担了很大的压力”
经济视点报：听说你在厂里出现的时间并不多。
都长喜：每天都是半天在厂、半天在家。
经济视点报：应酬不多吗？
都长喜：公司有专人处理，各个部门都有权限招待，我放权做得很好，这样就给我本人分担了很大的压力。
经济视点报：企业形成规模以后，事情越来越多，但是相应的企业有一定制度了之后，在某个程度上可以放手。
都长喜：在我最忙的时候，就是2005年开建新厂的时候，很少回家。投入生产一年以后，我感觉很轻松，现在我打个电话就可以了，该处理的都处理了。
经济视点报：和2005年相比，你感觉现在是更忙了还是更闲了？
都长喜：现在更闲了。
经济视点报：为什么更闲了？应该是事情越来越多了。
都长喜：我手下每个部门的负责人把责任都担起来了，该处理的都能处理，我下一步主要负责规模发展。
管理方面公司还是比较有条理的，给副总的任务绝对不会再对部门经理讲，对部门经理所要求的东西不会让员工去承担，大家工作秩序化非常强。
将来我们发展大了，企业上千人，怎么管理？不可能是人治化地去治理，而是靠程序和制度来管理。嵩山重工虽然人现在不是太多，但是内部的程序非常完善，人非常精干，有时候甚至一个人干好几个人的工作。
经济视点报：你在利用时间上应该是个高手。
都长喜：实际上你把厂里面的重点处理好就行了。比如现在财务上大的重点批款，我每个星期三来做一次。我的供应户的结账日也是每个星期三。
经济视点报：也就是你每周最忙的就是这一天，别的时间呢？
都长喜：其实我自己在家考虑的还是将来的建设、开发产品的方向等等，脑子里面在想这些事儿。
经济视点报：你在工作和休闲这两个方面的时间比例是怎么样呢？
都长喜：基本上大部分时间还是在厂里面转，人不在厂里，思想还在厂里。你有时候看我很清闲，坐在鱼塘边钓鱼，实际上我眼睛盯的是鱼钩，心里想的是企业的事情。
经济视点报：你平常在公司出现的时候不是很多。
都长喜：不多，以前公司刚起步的时候非常繁忙，每个部门工作运行情况，部门跟部门之间的衔接，各个岗位的配置是不是合理，都要亲自过问。但是企业慢慢走过来，我现在最重视的是企业组织架构的处理。比如以前的人力资源部是没有的，电子商务部也是不存在的，国际贸易部也是不存在的，但是随着业务慢慢的扩展，逐渐地设立了相应的职能部门，这样对于后续业务的发展起到一个支撑和保障作用。
责任编辑：艾堂明 SF002
