一直以来，方太集团都被外界看成是家族企业顺利接班的成功案例，也为很多家族企业第一代开创者所羡慕。
有些人说，方太的成功也存在偶然的因素，比如儿子茅忠群当年愿意放弃出国留学的机会、回来接班；又比如说，方太当时还是刚起步的小企业，儿子相当于同老爸共同创业……
然而，与茅家父子的交谈，改变了记者很多看法。看似顺利接班的背后，他们双方都付出了很多，改变了很多。从1996年方太的创立到2002年茅理翔的正式退休，茅家父子用了七年时间完成交接，完成了两代人的磨合。
约法三章
茅家父子的性格颇有些相似。他俩都不爱交际，喜欢独处看书；都属于恬静文雅的性格，即使说到激动处也不会提高嗓门。不过就如何打理企业，两个人的想法、做法则截然不同。
当茅忠群决定与父亲共同二次创业，创立方太时，就与父亲“约法三章”，一是把新企业从原来的小镇搬到开发区；二是原先父亲企业的人一个都不要，除非他选中的；三是关于新项目的决策由他说了算。最后人们都知道，在方太，连茅理翔的女儿，自己的姐妹也只持有一定的股份，但不能参与经营。
作为中国改革开放初期企业家的典型代表，茅理翔靠胆识找到了出路。改革开放初期，他带着自己的点火枪“混”进了广交会，被“赶出来”后，索性就在广交会门口摆摊吆喝了。根本懂不得几句英语，他就靠不断演示点火枪来吸引外国客商。就是他这种不按常理出牌、颇具浪漫色彩的做法，为企业获得了数百万美元的订单，也为自己获得“点火枪大王”的美誉。
但茅忠群所看到的父亲以及父亲创立的飞翔集团，更多的是“家长制管理”。在他小时候的印象中，父母亲每天都很忙，从采购、进货、生产到销售，每个环节都能看到父母亲的背影。直到现在都被认为是成功标志的忙碌形象，一早就被茅忠群质疑：“如果以后自己做企业，一刻不得闲，怎么考虑更远的未来？”
在方太成立初期，茅忠群也很忙碌，他忙着搭建企业管理架构，忙着邀请优秀的职业经理人。而现在，茅忠群即使离开方太一个月，照样没有什么问题。
但茅忠群并非是个一味追求变化的人。方太发展至今，仍然坚持只做厨具产业，而且不贪大、不求快，更喜欢慢工出细活。尽管方太的年销售量在市场上并不总是独占鳌头，但这个品牌的关注度与价值却一直遥遥领先。
多年来，也有人邀请过他搞房地产；也有人建议他整合慈溪小家电产业，造出个品牌巨无霸来，连父亲都动心了，但又一一被茅忠群拒绝了。他觉得，坚持走一条道路才是最正确的选择。
矛盾种种
新企业成立之初，品牌的名称并不是“方太”。茅理翔希望继续用“飞翔”这个名字。因为这个名字取自茅理翔和女儿各自名字的一个字，用了那么多年，有了感情。然而，茅忠群坚持要用“方太”这个又好写又洋气的女性化名字。他觉得，吸油烟机是厨房用品，而厨房多数是女性的天地，用这个名字，更容易为消费者接受。
大问题上高度统一，品牌名称这个“小”问题上倒是出了点矛盾。“当时尽管没有吵架，家里的气氛也有些凝重，”茅理翔回忆起这件事，还有些感慨，“后来我爱人反问我，认为儿子说得有没有道理，我想不出反对的理由，于是也就答应了。”
当茅忠群团队邀请了香港烹饪节目主持人方太拍了方太吸油烟机的第一支广告，全国消费者一下子记住了这个新品牌。
方太成立之初，茅理翔曾经对微波炉行业动过心。当时慈溪的吸油烟机品牌已经很多，行业利润趋薄，而微波炉在中国还刚刚兴起，慈溪市政府也鼓励企业涉足微波炉领域。但这一想法遭到儿子的强烈反对。为了说服父亲，茅忠群找到浙大的在校大学生，对当时的吸油烟机市场进行问卷调查。调查结果显示，吸油烟机行业尽管竞争激烈，但几乎拷贝欧美模式，并不适合中国人的炒菜习惯，方太大有可为；而微波炉则刚起步，远没有形成市场。当他花了数月写成调查报告放在茅理翔面前时，茅理翔又一次由衷地采纳了儿子的意见。
茅理翔一直都坚持引进职业经理人，但在人才培训预算上，他显然没有茅忠群那么大手笔。“有一年，企业员工的培训预算达到300万，这份报表确实吓了我一跳。”尽管没有当面说什么，但事后，他还是不放心，私下找茅忠群问了问情况。
而茅忠群认为这笔钱必须花，且以后的培训预算都不会少，“民营企业要想留住从世界500强过来的优秀职业经理人，就必须要有与之匹配的软件与硬件，而每年的前沿培训则是吸引他们的重要因素之一。”即使这笔钱在当时确实让很多人觉得庞大，但他带来的隐形收益也是巨大的。方太的高级管理层，绝大多数来自知名跨国公司，且相对稳定。
转变模式
在1999年，茅理翔就曾经写过一篇关于“淡化家族制”的文章，提出建立有中国特色的现代家族制管理模式，将西方的现代管理思想、方法、制度引进来，与中国传统文化和传统家族企业的优势进行嫁接。这个模式的特点是：企业是家族的，管理是现代的，引进了大批非家族职业经理人来经营企业，引进国际上最先进的管理制度与体系与方太进行对接。
这一观点放在如今的浙江民营企业中仍然不落后，甚至切合时宜。而当浙江众多家族企业还在朝这个方向努力的时候，茅忠群首创的“儒家管理模式”又上了一个新的台阶。
在方太的大厅一侧，就是一所孔子堂。在这里，所有员工都接受除了技能、知识以外的修为培训。
说起儒家学说、孔子、论语，茅忠群有着自己的独到理解。在他身边，不乏钻研儒家文化的企业家，然而这些人大多数局限在修身养性的层面。而茅忠群则将形而上的文化分解到企业理念、部门、员工身上，独创了自己的“儒家管理模式”。
“经济强国总有各具特色的管理模式，美国、欧洲、日本都是如此，而中国除了引进这些管理模式的先进之处，更要有自己的独特之处。”茅忠群觉得，儒家文化可以很好地运用在企业管理上。
“西方现代管理模式的法治只加强了民众对法律规定的敬畏感，而缺乏羞耻感，而儒家思想恰恰能够弥补这一点。因为儒家思想强调教育，也同时强调法治。”
他举了个例子。方太原来的管理是以西方式的硬性约束管理为主，根据违反制度的严重程度分为A、B、C三级，类似迟到早退等程度较浅的违规行为划分为C级。2009年开始，方太先在C级进行试验，取消罚款，而是以主管谈话教育取而代之。
“如果迟到早退就罚款，员工会认为自己已经为错误买单，并不感到羞愧，而现在我们要求主管找他谈一次话，谈话的目的就是要建立对方内心的羞耻感。我发现员工实际上宁愿被罚款也不愿去被主管批评教育，因为每个人都有羞耻心，而我们的教育就是要激发这种羞耻心。这样，我们今年上半年取消罚款以后，C类错误的违反率比去年上半年下降50%以上。”
企业文化，就如同儒家文化一样，可以细化到每个部门、每个员工、每个环节上。所谓文化，就是让员工养成一系列习惯。因此，儒家文化完全可以融入企业管理，因为这种文化也可以通过一系列习惯，贯彻到任何企业中。茅忠群这几年最想做成的事情，就是将儒家管理形成模式，“任何事物形成了模式，都可以进行复制”。
