2010年4月29日，河南方便面企业汇聚一堂，共商出路。面对康师傅在品牌上的高举高打，在低线市场的不断下沉，在价格上的不断打压，在资金、市场、人才、管理、成本等方面都无优势可言的中小企业步履维艰，面临生死抉择。
事实上，不仅仅是食品(方便面行业)，在大多数行业，中小企业都要直面“生存还是死亡”这样振聋发聩的哈姆雷式拷问。伴随着改革开放的“激荡三十年”，中小企业通过跟随、模仿、利用成本优势，创造性地运用“渠道为王、精耕细作、农村包围城市”等本土化市场策略，在与跨国公司的竞争中不落下风，推动了整个国民经济的起飞。然而，当经济危机的阴霾逐渐散去，中国经济逐渐回暖之际，这些企业不但没有“找回”曾经的活力，反倒深陷“竞争僵局”。面临这样的窘境，置身产业周期不同的阶段，中小企业的生存底线是什么？又该如何权衡短期与长期利益，锁定不断变动的利润区？
利润区突围路线图：寻找下一个增长点
文/王 赛 曹 虎
“市场进入了混沌与动荡时代。在依存度日益增强的全球化时代，在间歇性繁荣和经济下滑过程中，混沌、动荡已经成为一种常态。”——菲利普·科特勒
在动荡与混沌时代，市场洗牌的速度越来越快，土地价格、资源价格、劳动力成本的上涨给企业带来沉重的成本压力；消费者议价的能力越来越强，他们更加关注产品的价值实现能力；市场竞争更加激烈，高端品牌开始向下渗透，价格战、渠道战双管齐下；行业利润进一步被摊薄，企业利润区日渐萎缩。日前，中国社科院推出的《中小企业在金融危机复苏中的作用》显示：国内有40%的中小企业已经在金融危机中倒闭，另有40%的企业正在生死线上徘徊，只有20%的企业没有受到金融危机的影响。
如何避免利润区的萎缩？如何突围？是进行产品创新，抓住新的客户，还是渠道扩张，抑或构建新的商业模式？
在当下混沌与动荡的时代，任何一种简单的市场策略都难以帮助企业突出重围，企业更需要基于不同的行业，找出企业利润区萎缩背后原因，并基于自身资源寻找新的利润区。
自查：我的利润区
为什么在中国经济回暖之时，大部分企业的利润区却在缩小，身陷重围、增长乏力？我们在回答这个问题之前首先要弄清楚：企业的利润区大小由何种要素决定？
决定企业利润区大小的关键要素有3个。第一，宏观经济的红利。宏观经济形势好，自然能推动企业利润区的增长，例如从2001年中国加入WTO到金融海啸前，中国经济迎来了“黄金十年”，出口型企业也从中受益匪浅。第二，产业周期的红利。即企业所在的产业是处于导入期、成长爆发期、成熟期抑或衰退期，所处阶段的不同，行业内企业平均利润率的高低也不同，比如家电行业和珠宝行业的利润率差距就很大。第三，企业能力的红利。同一产业内不同的企业由于竞争力不同，获取市场溢价的能力也存在差距。比如同样是在服装行业，中国动向的利润率就远远超过李宁。
我们可以用一个简单的公式表示企业利润区的构成：企业利润区=宏观经济红利+产业周期红利+企业能力红利
对照公式，企业不妨自问：公司之所以“陷入重围”、增长乏力，更多是因为本行业受到宏观经济震荡的影响，还是整个产业告别了高速爆发阶段？抑或自身的市场竞争优势正在丧失？
回答不同，“突围”策略也必将不同。如发现企业利润区的萎缩更多受到宏观经济波动的影响，那么企业最需要做的便是“有所为有所不为”：韬光养晦，检视自身的成本结构，通过流程重组、结构精简来减少支出。
如是产业周期对自身的影响较大，那就要弄清当前产业处于什么周期，以便采取不同的策略，比如行业处于导入期，企业可以与竞争者建立战略联盟，共同开发市场。如行业处于成熟期，企业则需要培育自身的三层面价值链，即在培育“金牛”业务的同时，发展新的“种子”业务，以对应不确定的明天。
如自身竞争优势的丧失是主要原因，企业就要重新审视自身的业务模式、价值链端口的管理能力、客户价值的提供能力等。
面对利润区的萎缩，企业往往不知所措。其实，企业这时首先要思考的不是怎么“突围”，而是要迅速召集管理层，弄清利润区萎缩的原因，谋定而后动。
企业利润区扩张全景路线图
找到利润区萎缩的原因之后，接下来就可以探讨如何进行利润区突围，寻找新的增长点。
在此，我们绘制了企业利润区扩张全景路线图(见图1)，图中有了8条主增长方向，24条增长驱动路径。需要特别说明的是，本图是各类企业利润增长路径的集合，企业需要根据自身的状况，尤其是自身拥有的资源状况来进行选择、组合。需要强调的是，做出路径选择之前，企业首先务必弄清利润区萎缩的原因，也就是上文曾提到的：利润区萎缩究竟是宏观环境震荡，还是产业周期抑或企业竞争力下降造成的。否则，盲目使用路线图中的一种或几种组合策略很可能适得其反。
扩张路径1：渠道扩张
这是扩大利润区的有效手段之一。日前，电子商务成为许多企业的宠儿。凡客诚品、钻石小鸟都是成功案例，它们通过基于互联网创新的业务模式改变了行业规则，通过消除流通环节、增加消费者让渡价值获得了迅速成长，无论是作为渠道变革的方式还是渠道互补的方式，互联网营销都承担了重要的角色。正如一位家电零售巨头CEO告诉我们的，他现在最需要提防的竞争对手已经不是国美，而是京东商城。
渠道结构调整和渠道激励也是扩张的重要方法。三星已经将自身较长的渠道向扁平化发展，以增强自身面对市场的弹性。同样，巨人网络在网络游戏市场快速崛起，它使用的竟是保健品深度分销的渠道运作方式。
扩张路径2：价值链扩张
它包括沿着价值链往上、往下、水平和外包4种整合方向。这里所说的整合并非指单纯意义上参与产业链的其他环节，而更多强调一种掌控能力。价值链掌控能力薄弱是中国企业当前存在的典型病症，尤其对于出口加工型企业来讲，以前在产业链中做好生产一个环节即可，现在应该更多地渗入价值链的下游，将营销职能前置，以便更好地应对市场的变化。
扩张路径3：地理区域扩张
当现有市场竞争强度增大或接近饱和时，通过扩张销售区域来扩大利润区便是一种行之有效的方法。销售区域扩展有3种策略，可以采用海外市场进入、空白市场填补和原有市场精耕3种策略。
以TCL为例，该公司在国内市场增长趋缓，竞争白热化的背景下，毅然开辟东南亚市场，以扩大利润区。浙江大华是国内排名第二的安防产品生产商，在国内安防行业竞争日趋激烈，新进入者日趋增多的情况下，也开始进军欧洲与印度市场。此外，深度分销也是扩张销售区域的手段之一，娃哈哈之所以在中国饮料行业能抵御跨国企业的冲击，与其在低线市场的精耕细作密不可分。
扩张路径4：品牌扩张
采取品牌扩张的企业需要具备洞察消费者心智的能力，从产品管理到客户心智管理，这也是中国企业需要跨过的重要一关。中国企业或产品品牌最典型的问题在于核心价值的集体缺失，在消费者心智中很难形成差异化定位，从而难以构建竞争优势，只好在“红海”竞争中痛苦挣扎。因此，对国内企业而言，赋予品牌新的核心价值尤为重要。
以化妆品行业为例，自从丝宝、小护士被收购后，中国化妆品行业已经基本上被外资品牌所掌控。数据显示：目前中国国内高端化妆品市场60%的市场份额被国外品牌占据，超过90%市场份额被外资控制。面对跨国公司的压倒性优势，上海家化旗下的佰草集另辟蹊径，着力为消费者缔造“汉方护肤”的品牌核心价值，在行业内独树一帜。2004年后，佰草集的销售实现了爆炸式增长，其中2005、2006年的增长率接近100%，2007年为70%，2008年、2009年为50%。同时，佰草集在2008年成功登陆巴黎香榭丽舍，成为中国最具价值的化妆品品牌之一。
为了塑造品牌，创新性的传播策略必不可少。企业应当密切关注新的传播手段，比如在开心网、qq农场投放植入性广告等。在市场动荡期，企业应当更加注重广告的精确度。
扩张路径5：产品/服务扩张
产品/服务是企业获取利润的基本手段，也是和消费者直接沟通的桥梁。一方面，我们可以看到，一个成功的新产品甚至能够挽救一个企业，一如ipod推出之后，苹果的业绩陡增。另一方面，今天的消费者越来越挑剔，产品创新的难度不断加大。因此，企业具备发现、识别、引导、培育和满足客户价值的能力越来越重要，从某种程度上讲，企业对于人性的洞察能力直接决定了产品的营销力。
产品创新还可以延伸到完善产品线，企业可以通过对原有产品线的优化组合来提升企业的竞争力：由防御型产品应对竞争对手的攻击，由利润型产品获取撇脂利润，由走量型产品提升市场占有率。此外，服务也是扩大利润区的重要手段。以宇通重工为例，该公司一方面通过提升服务质量促进产品的销售，另一方面通过配件的销售来扩大利润区。
扩张路径6：客户扩张
客户扩张是利润区路径中最传统、最有效、最重要的路径，因为无论企业选择哪条利润区扩张路径，最后都要回归到客户层面来实现价值。就客户扩张的具体方式来讲，客户组合优化、客户价值深挖和新客户获取都是可以采取的路径。企业应当重点关注数量只占总量的20%，却能带来80%利润的高价值顾客，而深挖顾客价值的重要手段是在管理客户关系的基础上进行精准营销，这对于客户档案相对完善的企业(如金融行业)而言尤其重要。
扩张路径7：新行业扩张
在前文中我们谈到过，一个企业盈利能力不仅仅取决于其自身的竞争能力，也受到产业周期和宏观经济环境的影响。因此如果一个企业所处的行业处于衰退期，同时宏观经济对其产生了重大的负面影响。此时企业最需要考虑的已经不是怎么维护客户、怎么塑造、强化品牌资产，而更应该考虑是否要进入一个新的行业，去寻找一片新的产业利润区。正如当年电脑软盘市场被U盘市场取而代之，企业需要敏锐识别由重大技术创新所带来的产业革命。
扩张路径8：运营/管理效率提升
从本质上讲，提升运营/管理效率就是向内部管理要利润。在这方面，丰田的管理思想非常值得我们借鉴。按照丰田的新成本主义思维，利润=成本-浪费，企业需要在通过流程再造降低成本的同时，通过消除自身的浪费来“挤出”利润，并通过组织的重塑、精简、扁平化来提升利润率。万科把自己未来商业的模式定义成“制造产业”，也就是试图通过模块化、流程化、可复制化来提升运营能力与效率。
确定适合自身路线方向
由于没有限定具体行业，我们提出的利润路径图只是一种全景式的分析与呈现，企业必须结合自身行业的特点、资源的拥有情况、领导人的战略意图(是塑造未来、适应未来还是保存实力)来选择具体的路线组合。
此外，我们依据资源耗费情况和转移难度，即该项利润区突破所需耗费的资源多少以及企业现有资源对于该突围路径的支撑程度，来判断企业利润区突破难度的大小。经验显示：我们所列举的8种突围路径，按照从易到难的顺序排列依次为：运营/管理效率提升→客户扩张→渠道扩张→产品/服务扩张→地理区域扩张→品牌扩张→价值链扩张→新行业扩张。一般而言，难度越大，对企业能力要求也越高。企业在选择利润区突围路线图的策略组合时，需要考虑实现的难度和自身变革的决心。
震荡时代，企业凭什么生存下去
在回答了利润区的影响因素、描述了利润区突围的全景路线图之后，我想追问一个更本源的问题：在震荡时代，企业凭什么生存下去，其利润区的底线是什么？
回答这个问题之前，先谈一个案例。
2009年11 月，7天连锁酒店在纽约证券交易所挂牌交易，首次公开发行便融资1.11亿美元。7天——这个经济型酒店的后起之秀，2005年诞生后仅用了4年时间，已拥有覆盖59座城市的340家分店，分店数量在业内排名第二，成为国内成长最快的经济型连锁酒店之一。此前，许多业内人士认为：经济型酒店陷入了低速增长期，但为何7天酒店却能以每年超过300%的速度增长？为何在如家、汉庭、锦江等多家酒店的夹攻下，反而成为最具成长潜力的经济型酒店？
对照利润扩张路线图不难发现，7天酒店在“产品/服务创造性创新、渠道的选择性强化、运营/管理效益的提升、客户价值的深挖”4个扩张方向上都采取了卓有成效的举措。其成功可以归结为以下几个方面：
首先，7天精准定义了目标客户群体，准确把握了目标客户群体的需求，并基于此进行产品/服务界面的设计与创新。7天将目标客户锁定为对酒店地段关注、偏好清洁、同时对价格敏感的差旅人群。基于此，7天开始对与客户利益无关的服务和产品进行垂直切割，给予顾客更加优质的服务。7天采取这种倒推式垂直切割总的原则是：先估算出顾客能接受的价格区间，在此基础上，开始倒推成本，看哪些可以压缩，哪些可以剔除，将这些多余的成本去掉后，再考虑哪些又可以增加，这样做既可以让利于顾客，又可以控制成本。和如家、汉庭一样，7天取消了酒店的豪华大堂、康乐设施，但与如家和汉庭不同的是，7天采用了洗漱用品的自助模式，准备了更简单便捷的早餐，这些使得客户支付价格降得更低。同时，7天对目标客户关注的需求点进行了体验营销设计，比如淋浴的10秒恒温系统，设计最快的退房程序等措施，大大方便了客户。
其次，7天实施了客户关系管理，有效提升了客户忠诚度，深挖了客户价值。会员制的推行和滚动发展是7天的自动自发体系重要的组成部分。截至目前，7天连锁的会员数量已经超过1000万人。与日俱增的会员给7天带来持续的盈利。为了吸引更多的顾客成为会员，7天终端的会员价和非会员价差别高达40元人民币，加之顾客可以免费办卡，这些都直接刺激顾客入住当天即成为会员。
再次，7天在渠道上进行了创新，与传统的经济型酒店——如家、汉庭形成差异。传统的经济型酒店的客户主要来自于携程预定，酒店的一部分利润要与渠道商分享。7天是拥有集短信、网站、呼叫中心、WAP预订4种预订渠道于一身的公司，客户通过7天网站预定酒店即可以享受最低的折扣，同时7天对于自助预定的客户给予更高的积分奖励，在各种引导方式下，7天的会员逐渐养成通过7天网站自助预定的习惯，这大大减少了与中间商分成和7天呼叫中心的人数。与此同时，7天赁借这些策略省下的费用来再次降低房费，从而在最大限度上发掘客户价值。
谈完了7天迅速崛起的案例，问题的答案已经显而易见了。大道至简，企业要想在市场上生存，就必须“识别、培育、引导并创造性满足客户的需求”，为客户提供可感知的价值，企业利润区扩张的路径也许有很多，但是动力之源、增长底线却只有一个——那就是蕴藏在客户群中生生不息，但永远需要企业去发掘并创造性满足的需求！我想，这就是企业突围的最终底线。
产业演进与周期
文/金焕民
每个产业的发展，都会经历孕育期、成长期、成熟期、停滞期的演进过程。经历一个完整的产业周期之后，产业要么通过创新进入下一个周期，要么就此陷入竞争僵局，甚至逐步消亡。
一个未经论证的命题是，如果一个企业不经过3个以上产业周期的考验，就很难说这个企业真正成熟。
1.孕育期
这一时期，新产业要么刚刚诞生，要么历久弥新，进入新的产业周期。一方面，在产业诞生初期，软硬件投资、研发和推广费用较高，但市场需求相对狭小(因为大众对其尚缺乏了解)，产品结构单一，企业盈利能力较差，甚至有可能亏损。
在孕育期肇始阶段，企业不仅面临投资风险，还面临市场风险。在孕育期后期，随着企业生产技术提高、市场需求的扩大，产业逐步由高风险、低收益的孕育期转向高风险、高收益的成长期。
2.成长期
这一时期，有一定市场营销和资金实力的企业逐渐取得领先优势，这些企业要么规模较大，要么是乘势崛起的黑马，它们凭借稳定的资本结构，扩大经营规模并开始盈利。
与此同时，优秀企业的产品或服务逐渐赢得了大众的青睐，市场需求开始上升，整个产业繁荣起来。供给方也出现了一系列变化：由于市场前景良好，厂商数量大增，产品逐步从单一、低质、高价向多样、优质和低价方向发展，市场竞争加剧。这种状况会持续数年或数十年。
这时，产品不断丰富，市场需求趋于稳定。生产厂商不能再单纯地依靠扩大产量，提高市场份额来增加收入，而必须依靠提高生产技术，降低成本，以及研发新产品等方式来取得竞争优势。
大浪淘沙，只有资本和技术力量雄厚、经营管理有方的企业才能稳健发展。那些财力与技术较弱，经营不善的企业则往往被淘汰或兼并。
在成长期的后期，厂商的数量在大幅下降之后趋于稳定。由于市场需求基本饱和，产品的销售增长率减慢，迅速赚取利润的机会减少。
在整个成长期，企业受不确定因素的影响较少，行业的波动也较小。此时，投资者蒙受经营失败而导致投资损失的可能性大大降低，因此，他们分享行业增长带来收益的可能性大大提高。
3.成熟期
行业的成熟期持续时间相对较长。在这一时期，在竞争中生存下来的少数大厂商垄断了整个行业，厂商之间由于彼此势均力敌，竞争格局趋于稳定。厂商之间的竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价格手段，如提高质量、改善性能和加强售后服务等。
由于竞争格局存在一定的垄断因素，行业的利润水平处于较高水平，而市场风险却因市场比较稳定、新竞争者难以进入而维持在较低水平。
在成熟期，行业增长速度下降。在某些情况下，整个行业的增长可能会出现短暂停滞，甚至开始下降。当然，由于技术创新等因素，某些行业也会有增长。
4.停滞期
这一时期，由于新产品和替代品的出现，原产业的市场需求开始逐渐减少，产品销量开始下降，某些厂商开始向其他更有利可图的产业转移，因而原产业出现厂商数目减少、利润下降的萧条景象。至此，整个产业便进入生命周期的最后阶段。
在衰退期，厂商的数目逐步减少，市场逐渐萎缩，利润率停滞不前或不断下降。当利润率无法维持企业正常运营或现有投资折旧完毕后，整个产业便逐渐解体了。原产业中的企业要么通过创新进入新的产业周期，获得新的增长空间，要么就此彻底走向衰退。
在产业周期不同的阶段，企业应当分别采取怎样的产品创新战略，才能够超越周期，领跑市场？
产品常新，企业长青
文/金焕民
产品是市场营销的基石和原点。从某种意义上讲，企业寻找新的利润区的过程，就是产品不断创新的过程。
在产业周期的不同阶段，企业需要采取不同的产品创新战略。
在孕育期和成长期前期：实现单品突破，塑造声誉产品；围绕主导产品或声誉产品，增加产品线的广度和深度。
成长期后期和成熟期前期：围绕市场细分，推动产品升级，完善产品结构。
成熟期后期和停滞期：根据需求变化，推动产品更新和替代。
一个基于产业周期并跨越产业周期的产品创新战略轨迹是：单品突破→产品丰富→产品结构→产品更新和替代。
这是一个企业跨越产业周期，长期而稳固地占领市场所必须遵从的原则。
单品突破
单品突破是一个企业走向成功的起点。
三星手机现在炙手可热，但如果没有最初“三星Anycall”的成功，就不会有今天三星在手机行业的地位。
康师傅在进入内地之前与统一相差悬殊，但康师傅靠“万人试吃”研发了“红烧牛肉面”这个突破性产品，迅速奠定了其在方便面行业的地位。
今天，尽管康师傅的品类已经比当初大大丰富，但“红烧牛肉面”的地位仍然不可动摇。
企业为什么要依靠单品突破而不是群起而攻之？
首先，企业资源有限，同时推出多款产品失败率高。单品突破并不意味着只做一个产品，而是集中资源主推一个单品。正如毛泽东倡导的集中优势兵力打歼灭战，集中力量是亘古不变的军事法则，它在市场竞争中同样适用。
其次，让消费者记住一个产品并不难，让他们同时记住多款产品就不容易了。所以，要占领消费者的心智，选择太多会适得其反。因此，企业即使有能力同时主推多个单品，最佳的产品战略仍然是单品突破。
再次，市场结构所决定。单品的突破点应该具备两个特点：一是瞄准消费者尚未被满足的“潜在需求”；二是这种“潜在需求”必须能够转化为现实的购买力，因为产品突破必须有足够的销量支持。例如，目前市场上处于主导地位的光瓶白酒往往价位较低，如果与其展开价格战，很难取得优势；如果反其道而行之，做光瓶白酒中的高端产品，反而有可能成功。
单品突破要求企业必须做“迅猛而强劲”的推广，而不是让产品自然销售。“迅猛”不仅能够降低成本，还能够达成以下效果：一是不给对手反击和模仿的时间；二是迅速成势，势既是给对手，也是给渠道成员和消费者以压力。比如，企业通常采用“大面积爆发式铺货”，就是为了营造一种产品畅销的氛围。
品种丰富
一个强大的产品群不是一群小批量产品的组合，也不是众多“大单品”的组合，而是“大单品＋小批量产品群”的组合。
现代海战中最具威慑力的武器是航母战斗群。航母战斗群不是一群航母的组合，也不是一群小舢舨的组合，而是一艘航母与众多其他舰艇的组合。由于威力强大，航母通常是敌人的“眼中钉”，同样，单品突破后形成的“大单品”也会成为对手的“靶子”。正如航母虽然战斗力强大，但其本身目标大，防卫能力弱，需要其他舰艇护航。
同样，“大单品”往往也会成为竞品攻击的对象。比如，竞争对手竞相模仿，而且“质量可能更好，包装可能更美，价格可能更低，政策可能更优惠”。此时，企业会处于两难境地：不反击，主导产品在对手攻击下，销量会逐步下滑；反击，销量可能保住了，但利润难免下滑。
为什么白酒行业经常“几年喝倒一个牌子”？白酒企业靠单品突破后，往往没有进行产品丰富化工作，使得单品承受着对手的轮番攻击。当单品退出市场时，就意味着品牌退出市场。
因此，单品突破后，企业必须立即展开产品丰富化工作。品种丰富就是围绕已经形成的主导产品，跟进更多的产品。品种丰富可以达成以下目标：
第一，通过降低主导产品的比重降低市场风险，保护主导产品。
第二，通过品种丰富创造利润。随着对手的攻击，主导产品会逐步成为企业的象征性产品，销量很大，利润却很薄。因此，适时推出一些新的产品，虽然其销量可能不如主导产品，但也能获取可观的利润。
产品结构
一个企业要想稳定地占领市场，必须做到以下两点：第一，有节奏地推出新产品，确保产品不断代。第二，形成产品结构，确保产品不断档。
产品结构之所以重要，原因在于：
首先，合理的产品结构可以有效地抵御竞争对手的进攻。企业之所以能够单品突破，就是因为对手有结构性缺陷。那么，为了防范潜在对手通过产品结构缺陷寻找攻击点，就要严密防范，不断优化。
其次，有结构才有战略。华润啤酒旗下有3大品牌，即全国知名品牌雪花、区域强势品牌(蓝剑等)和“战斗品牌”。这样的产品结构就使得企业在竞争中游刃有余，华润可以用雪花维护企业形象，提升企业知名度，用“战斗品牌”与对手打价格战，用区域强势品牌创造现金流。这样的组合就产生了战略。而单一产品却很容易陷入“鱼和熊掌不可兼得”的两难境地。
再次，企业营销有多重目标，一个产品表现再突出也无法承担所有目标，企业应当用不同的产品承担不同的职能，低端产品形成规模，分摊成本，打通通路；中端产品创造现金流和利润；高端产品塑造企业形象。
华龙原本是中低端定位，其现在的产品结构已经日趋合理，它在向低端延伸推出“六丁目”的同时，又向高端延伸推出“今麦郎”。这样的产品结构使它既能挟低端优势与康师傅竞争，也能挟高端优势与白象竞争。相比之下，白象的产品线虽然很丰富，但产品无结构无层次，在与康师傅、华龙的竞争中多少显得有些单薄。
产品更新与替代
要想基业长青，离不开产品不断的“传宗接代”。正所谓“产品常新，企业长青”。产品更新不是要等待老产品要退出市场后，而是在老产品畅销时就应当同步进行。也就是说，建立产品更新的长效机制比成功地推出新产品更重要，只有长效机制才能保证源源不断地推出新产品。
遵循上述战略轨迹基本能够保证企业产品不出问题，但并不能保证企业产品出类拔萃。为了保证这一点，企业在产品创新、塑造和推广中，必须遵循以下轨迹：普遍产品→主导产品→声誉产品。企业在产业周期的每个阶段、在每条产品线、每个品类上都必须遵循这个原则。
很多原本可以为企业带来巨大声誉的产品，在不同的企业，其命运却截然不同，这主要取决于企业市场运作的优劣。
“台湾烤肠”源自台湾，20世纪90年代中期即已由北京某小厂引入内地，原来只是一个销量极小的边缘化产品。后来，河南某厂引进一批台湾研发人员，虽然没有推出什么新产品，倒是无意中在河南启动了“台湾烤肠”的全面销售。如果该企业顺势启动全国市场，很可能一个肉制品新贵就横空出世了，然而该企业却错失良机。
此时，双汇采取了一个高明的策略：一次采购1万台烤肠机，以收取押金的方式铺向终端，烤肠店销售只要达到一定额度，即赠送该产品给终端。此举迅速启动了全国市场。一年之内，“台湾烤肠”的销售收入即达10亿元。
在大多数企业看来，维生素糖果曾经是可有可无的小品类。2003年的“非典”后，“雅客V9”横空出世，一个普通产品完成了向主导产品和声誉产品的华丽转身。“雅客V9”也扮演了带动其他产品销售的重任。
一种产品会随着销量提升，从一般意义上升为特殊意义。我们所说的一般意义是指销量对成本、利润和市场占有率的意义。我们所说的特殊意义，表现为以下3个方面：
一是随着单品销量的持续提升，它成为企业的主导产品。企业的现金流、正常的生产经营秩序和利润都会逐步仰仗这种产品。同样是对企业总销量的贡献，主导产品的贡献远大于普通产品。
二是随着销量的进一步提升，主导产品将在整个市场占据优势，甚至居于垄断地位。产品不仅能够带来高销量、高利润，而且能够支撑品牌建设。企业围绕这种产品加强产品线的深度和广度，令竞争对手无懈可击。
三是随着销量的持续提升和产品的不断完善，主导产品与竞品之间的领先优势不断扩大，不仅在销量上遥遥领先，在品牌力和产品线完善程度上也令竞品望尘莫及。
我们将这样的产品称之为“声誉产品”，即不仅自身声誉很高，还为企业其他产品带来声誉。这种产品就具有品牌价值，也可以称之为“品牌产品”。我们将那些支撑品牌的代表性产品称为品牌产品，将那些对抗品牌产品、能够支持品牌建设的产品称为声誉产品。非品牌企业只要能够不断地推出声誉产品，就能够最终战胜那些品牌产品，并塑造自己的品牌。
声誉产品既能够支持企业品牌建设，也能够破解竞争对手的品牌。新品牌的崛起过程，就是企业用声誉产品取代其他品牌的过程。一个企业的品牌产品一旦在竞争中失败，其品牌价值会受到重创。这些企业如果不能再造新的品牌产品，其品牌资产将会逐步弱化。(作者单位：郑州轻工业学院营销研究与训练中心)
