访理光（中国）投资有限公司总裁新村悦广
本版文章均由本报记者胡雅清采写
编者按/
理光（中国）投资有限公司成立6年多来的增长率一直成功保持在10%左右，但是2010年，总部下达的新任务是将每年增长率提升到25%。如何完成成倍的增长，是新村悦广面临的巨大挑战。为此，几个月前，他将理光（中国）进行了一次组织架构调整，目的就是为了增强前端销售能力，并且争取更多的政企大客户。本期对话理光（中国）投资有限公司总裁新村悦广，《中国经营报》将为您揭示理光（中国）的备战攻略。
内部先调整
压在新村悦广身上的重任是，3年之内必须把中国市场的营业额增加3倍。为此，理光（中国）首先从自身的组织架构开始，进行战略调整。
《中国经营报》：从1991年成立理光深圳工厂，到2003年成立理光（中国）投资有限公司，再到如今发展为在中国拥有研发、生产、市场拓展及经营等18家公司的理光集团，理光（中国）发展过程很曲折，却也随着市场的不断发展在向前进步。现阶段的理光（中国），面临的任务是什么？
新村悦广：首先理光（中国）成立6年来平均增长率大概是每年10%。不过总部那边要求我们把这个数字提升到25%左右。
我们的第一个目标是3年之后营业额比现在增加3倍。最重要的首先是在北京实现市场占有率第一，如果能在北京实现市场占有率第一，在全国来讲也一定会取得不俗的成绩。因此，我们特意把销售团队的总部搬到北京。这是因为北京是政府机构非常集中的城市，也是中国政治经济文化中心，而且也是环保理念的重要推进者，这和我们TGOS（绿色办公室完全解决方案）能够提供的产品和服务非常吻合，希望政府能接受我们的产品，这样的话，理光自身的价值也可以很好地体现出来。
另外，跨国企业的总部也在这里，他们大多环保理念也是比较先进的，北京相比其他省份来说，意识先进很多。中国一些大企业的总部也集中在这里。所以我们打算有针对性的开展工作，我相信我们3年市场占有率增长3倍是可以实现的。
《中国经营报》：为了完成销售增长目标，理光（中国）在公司内部的组织架构上进行了相应的调整吗？
新村悦广：为了能对应这个市场，从公司内部来说，2010年6月份我们进行了一次很大的组织架构的改变，以适应新的成长战略。我们把公司的整体架构分为总经理室、销售总部、运营总部三大块。
然后要解决的问题就是怎么增加我们的市场战斗力，我们制订的是未来3年期间增加500人，主要是一线的销售人员。另外，我们还会下大力气培养客户。比方说，这次8月5日和6日在北京举办的高效经营研讨会，主要是通过这些产品和解决方案告诉客户，这里面贯彻了理光的技术含量以及理光的环保理念。我们让客户知道，类似的活动我们还会继续举办，2011年我们会举办几十场讲座，接下来的两年会到二三级城市去宣传，让更多用户了解我们的产品。并且，我们将针对不同的市场需求，从产品角度，综合性地开拓市场。
《中国经营报》：理光（中国）在全球市场是什么样的地位？理光全球如何看待中国市场？
新村悦广：理光全球分五大主要分部，日本、美国、欧洲、亚太、中国。在日本和欧美，理光始终保持着业界的领导地位。理光（中国）的地区是最广大的，但目前营业额是最小的。接下来我们理光（中国）满足的可能不是中国概念，而是亚洲地区的概念，能尽快追上全球营业额的增长速度。中国是潜力巨大的市场，所以理光总公司要求我们增长25%，也是根据这个市场潜力来预测的，通过努力是可以做到的。
瞄准大客户
政府客户、大型外企和国企，是理光（中国）接下来需要重点攻克的销售对象。
《中国经营报》：在具体的实施上，理光制定哪些措施敲开政企客户的大门？
新村悦广：我们在中国市场开展的业务当中，每家客户的情况是不一样的。为此我们准备了一对一的菜单，就是量身定制，因为每个城市每个行业都有不同的特点，必须按照他们的需求来做，我们就是按照每个客户的要求进行定制，这就是我们开展的业务。只有经过这几项的结合，我们才可以争取到更多的客户，与客户建立更紧密的关系。
要讲对各个城市的用户具体采取什么战略的话，这个说起来很长，我简单地讲讲。比如，我们在政府销售这一块是比较薄弱的，究竟对政府应该怎么做？我们对政府的了解是不多的，这一点首先要迅速弥补。第二点我们独有的先进技术，需要进行媒体宣传。除了这一点，还要结合理光集团公司整体的力量在政府这一块加强活动，加强他们对我们的了解。
除了政府这一块，还有刚才说的企业，跨国企业、日资企业、中资企业，将来要把我们的品牌、产品深入到这些企业当中。怎么做呢？就是利用我们的TCO即总体成本控制的解决方案，还有我们TGOS绿色办公解决方案，这个是解决客户烦恼比较有用的东西，也是我们的重点工作。
理光能为用户提供一站式服务，用户只要买这个产品，所遇到的与办公室环境相关问题，都可以通过我们解决。另外就是IT营销，大家都使用电脑，利用软件与输出设备进行联网，软件部分我们也能承担下来。这就是跟其他公司进行差别化竞争、并且争取用户的方式。
《中国经营报》：理光在渠道体系和销售体系上，是如何根据大客户的不同需求进行调整的？
新村悦广：我们的渠道销售会更看重区域代理，就是直接跟理光销售发生关系的那些人。区域代理目前有100多家，区域代理下面的网络商这一级有700多家。
理光自身的直销队伍目前不是全国都有，我们在北京、上海、广州、深圳、天津等几个主要城市建立了直销队伍。直销和代销在理光的销售体系中是互补的。我们的目标聚焦在用户，现在市场上有什么样的用户，那么就用什么样的资源来进行针对性的服务。所以首先我们要把客户分类，把客户的需求了解清楚，保证我们跟客户有比较契合的合作方式，然后再根据客户的类别，选择直销或者代销。
其实每一家经销商都有他的特点，有的经销商跟政府关系很好，有的是跟跨国企业很好。同时，跨国企业也是我们直销的强项。用户就在眼前，我们是采取这种把眼光对准用户的策略来进行资源配置的。
《中国经营报》：怎么对经销制定级别分类管理？
新村悦广：我们把经销商分为短期和中长期、长期这三类。短期的我们会持续提供售后服务资源、技术培训等等，同时规划综合资源方案，根据每家经销商具备的不同能力采取不同的支持方法。针对中长期经销商,我们会有一个基础服务的帮助。很重要的是，要辨别哪些经销商是可塑造的，哪些是不可塑造的，我们会采取优胜劣汰的办法。除了短期、中长期以外，长期合作的经销商我们会建立更紧密的联系，可能会通过资本参与，或者收购合并的方式来进行合作。
与环境共生
在中国集团下设的20家公司中，包含设计开发、生产配置、售后服务，还有物流等单位，四位一体，有完整的环境问题解决方案。
《中国经营报》：几乎所有的OA厂商都在倡导环保的理念，理光的理念是什么？
新村悦广：我们推出的环保理念中，首创了“环境经营”的概念，就是我们如何在环境保护当中获得利润，然后把获得的利润再投入环境保护当中。从另一个角度讲就是我们怎么在环境经营当中降低成本，这个计算方法是比较简单的。比如一瓶水，外面有塑料瓶子，原来我们卖5块钱，但是做这个瓶子成本就3块钱，利润就是两块钱，但现在我在5块钱不变的情况下，降低这个瓶子的成本，把它做薄一点，就是从绿色环保角度来降低生产成本，这只是一个例子。
理光卖给用户的产品，我们可以回收，回收以后可以再生产，再卖给用户。提高再生回收率是整个理光公司都在做的事情。举一个例子，上海工厂有一个流水线，本来都是用电来进行传输，但是现在变为汽动，那么设备就要重新投资，这个投资从哪里来呢？就是节约出来的电费，一度电多少钱，我节约了多少度电，按照这个价格来进行计算。
再比如这个会议室，我们在中间开会，周围这些小灯就不需要了，如果他们节电的话，就可以把这些灯关掉，不开了。如果一天这个房间消耗100度电的话，我关掉周围20%的灯就是20度，那么一度电多少钱，我每天节省多少钱就可以算出来了，一个月省了多少钱也可以算出来了，这些等于是赚出来的，环保和经营结合就是这个意思。
假如我们回到家庭来看也是同样的，因为家庭需要节约用水，节约付水电的钱，同样也会产生这个效应。我可以开小点水，一样可以洗干净，那么通过这个改进以后，我用水量减少了，支出也减少了。从公司来看，如果我们全员都做这个工作的话，那么产生的利益就很大了。
《中国经营报》：其实帮助客户节约办公成本，也是对环境友好、节约资源浪费的一种方式，在理光的解决方案中，是如何做到这一点的？
新村悦广：调查显示，一般企业会花费近1%~3%的年收入用于文档生成、管理和分发，如果是年销售额接近2500亿元的公司，即使1%的支出也是25个亿，损耗惊人。大多数企业都希望能主动和有效的管理文档，但在现实中，常会因缺少时间、人力、经验或工具而无法完成。
相比之下，理光TCO 解决方案包括拥有成本咨询、IT咨询和专业服务等三个部分，向客户提供按需定制的涵盖硬件、软件和专业服务的企业解决方案，帮助企业从整体上降低办公室的经费开支，优化用户的资源分配和用户流程。另外，TCO也能帮助客户认识在文档管理背后潜藏的问题，以及需要管理的风险，积极应对现实的挑战。通过提供最优化的解决方案，理光TCO解决方案帮助客户在成本、管理、效率三者中找到一个最佳平衡点。
TCO解决方案实施后，公司通过合理规划文档输出资产可以节约10%~30%的花费，还能减少能源和纸张的消耗，从而降低二氧化碳的排放。例如某大型化工制造业企业，在应用理光TCO解决方案后，整体成本下降近24%。企业内设备分布合理，工作效率显著提高。
