幸福企业
在小董心中，理想的工作应该是“懂技术、坐办公室，最好还能抖一点威风”的活，而且不用老是加班，尤其是周末和节假日，可以陪女朋友出去逛街。
采访·撰文/潘青山
当富士康连续13跳之后，人性化管理已经在中国这个制造业大国开始发芽。然而，这一概念深入人心的代价实在过大。作为台湾的知名企业，富士康应该深知，台湾早已走过这条道路。
如今，台湾习惯于将实行人性化管理的企业称为幸福企业，反之则称为铁血工厂。与内地流行的血汗工厂相比，铁血更侧重于管理层面的认知。企业决策管理专家王在安说，“富士康罪恶”成为一个社会现象，正是社会转型期的大部分中国企业所面临的管理难题：如何与“铁血式管理”说再见？如何不再“把人当成机器”？如何让企业和员工更加幸福？
超越简单的“待遇”、“福利”的认知，一个“幸福企业”必须尊重员工，并让员工感受到这种尊重。104人力银行(中国)特约顾问、台湾中华人力资源管理协会驻上海代表陈志钰认为，“不是企业家自己觉得幸福就幸福，而要从员工的角度去看，员工有幸福感才是真正的幸福企业。如果企业让员工没有不满意，但没有让员工满意，那就是只是一般感受，而不是幸福的感觉。”
庆幸的是，幸福企业概念获得越来越多的认同。全国工商联副主席、用友股份公司董事长兼总裁王文京在接受《数字商业时代》记者采访时说，用友已经把“幸福企业”作为新的企业经营愿景。企业幸福与否，已经成为企业能否持续发展壮大的核心因素。
与钱无关
“每年都有说涨工资的消息，事后都不了了之。”在北京通州某印刷厂上班的小董在听到记者告知其“政府说了要涨工资”的消息后，并没有什么热情，“我不想再开这个破机器了，想去制版部学一些排版设计的知识。”20岁的小董来自重庆万州，在北京打工时间已经超过3年，并没有学会一技之长，目前月收入为1500元。7月7日，北京市人保局发布2010年企业工资指导线方案，规定职工平均工资增长基准线定为11%。
通过老乡介绍进了印刷厂，小董对自己的现状很不满意，也对公司没任何感情。“我上班和机器没什么区别，按时开，按时关。”在小董心中，理想的工作应该是“懂技术、坐办公室，最好还能抖一点威风”的活，而且不用老是加班，尤其是周末和节假日，可以陪女朋友出去逛街。
像小董这样的80后、90后新生代农民工，目前在1.5亿外出打工的农民工里面占到60%，大约有1个亿。“如果和60后、70后这些所谓的第一代农民工以找工作赚钱为目的相比，新一代农民工基本上是想出来见见世面，想闯一闯天下。”福建师范大学人口与社会发展研究中心主任朱宇博士在接受记者采访时说，新生代农民工除了希望有一份不那么劳累的工作外，还希望实现自己的理想和追求。
当理想和现实出现落差的时候，极容易出现极端事件。富士康就是典型的例子。“富士康的基层员工来到全世界最大的代工工厂，期望值都很高，但进来后发现，自己只是工厂的一个机器，那些看起来很好的福利，都不是普通工人能有时间和精力去享受的，比如游泳池是保健因素，而不是激励因素，对员工来说没有任何动力。”陈志钰先生说，如果员工的期望值越高，那么失望就越大，又得不到及时宣泄的话，最后就会出现过激行为。
然而，仅仅提高劳动者的收入就真的能解决问题么？记者在江苏新日电动车股份有限公司(文中简称新日电动车)采访时遇到了司机老马。今年42岁的老马是陕西宝鸡人，2009年3月经老乡介绍来新日电动车当司机，此前在宝鸡开出租车，爱人在商场做生意，租了个摊位卖服装。
对于老马来说，挣钱不是最重要的，他说自己与别的打工的老乡不一样，喜欢到处跑，感受生活。“国内比较好玩的旅游城市都去过，来无锡也是想来这里玩一玩，深圳还没去过，准备有机会去看看，更想去香港看看。”
新日电动车的企业文化和员工福利对老马来说是比较有吸引力的。“这里能按时发工资，有社会保险，不用过多地加班，春节期间员工往返单位租大巴接送，让我们在同乡面前也有面子。”老马说，不是每一个人都看着钱来的，也不是高工资就一定会吸引到人，重要的是有一个完善的对员工的回报。
在高薪的证券行业，也有着“富人”的烦恼。瑞银证券财富管理部客户顾问小忆说，即使单位每年有20天的强制休假时间，自己也无法安心游玩。“只要有空，总会打开网络看着大盘。满脑子都是客户的钱，生怕给人做亏了不知道该怎么办。除非出国去旅游。”
为了拉一个客户，小忆说自己已持续服务了5年，才刚有一点眉目，就马上约领导和客户见面，希望早日促成合作。“每到年终绩效考核时，总有业绩不太好的同事，因为精神高度紧张而临近崩溃状态，板着个脸，对谁都不理。单位也没有给员工提供心理减压服务。”虽然年收入过百万，小忆并不觉得自己“幸福”，整个饭局期间，她说得最多的就是：“你们不知道我们压力有多大！”
幸福秘籍
两年前离开桔子酒店的马跃，如今已经是某经济型酒店的销售总监了。站在桔子酒店北京总部的院子里，马跃看见当初亲手栽下的桃树已经挂果了，雀跃着跑了过去，“哇，没想到我的这块牌子还在呢！”
让每一位员工亲手栽下一棵果树，自己挖坑、浇水，并挂上一块写上自己姓名和时间的铭牌，是桔子酒店创始人、首席执行官吴海的一个创举，“我不敢说每一个员工在我们这里都是幸福的，即使有些员工因为各种原因离开了我们酒店，我也希望他们能在这里留下一点东西，就算是有一个牵挂也好，如果几年之后他有机会回来，还能看到自己曾经留下的足迹，也能看到你曾经为之努力过的企业现在是什么样了。”
吴海说自己的这番苦心，大部分员工都能够理解，并能自发地转化成工作态度。“在企业整体运作过程中，员工是否全身心地投入工作，对企业工作绩效的影响非常大。”陈志钰说，绩效=(知识+能力)x态度，按照这个公式，作为一个正常的员工来讲，知识和技能不可能为零，为零的话就不会用这个人了，但是态度可以为零，甚至可以为负，此时如果前面的参数越大，导致的负面就越大。“那么，态度是什么呢？就是员工是不是觉得幸福，越幸福的员工，态度就越好，对于企业的绩效就越会产生正面影响。”
如果把“幸福企业”当作一个有距离的远期目标的话，在通向这个目标的路上，企业做得少了，员工肯定不会满意，那么对于企业的进一步发展肯定会带来不好的影响，但是如果企业做得太多了的话，短时间来看，对企业的盈利肯定会产生影响。正如王文京所说，企业的基本愿望是“赢利”，即通过商业活动获取利润，“赢利”的必要条件随着商业环境的演变也在不断变化。
与吴海同样从互联网公司离职创业的聂巍，现在是爱这茶语(北京)网络技术有限公司的总经理，代理某国际品牌的花果茶内地电子商务业务。“百度、阿里巴巴的经历对我现在的创业管理来说很重要。比如百度是非常典型的工程师文化，工资不是最高，但是福利非常好，文化很自由，而阿里集团让人无时无刻处于一种非常紧张的状态，有一种强迫式的文化，必须得把这件事做好，基本上能达到你90%以上的负荷度，甚至有时会超过负荷。而且阿里集团特别抠细节，对于员工来说，压迫感很强。”
聂巍说，在创业初期企业的基本目标就是生存下去，这个时候需要的是集体创新，而不是对员工施压。“员工的心态和老板是不一样，员工肯定不会100%地投入，我就会和他分析为什么会出现这种情况，不要让他觉得他是你的一个机器。”聂巍说，创业初期自己甚至会给十几个刚招聘进来的大学生下厨做饭，和员工不仅是工作的关系，在生活上还是朋友。
这正符合吴海所说的“幸福管理”三条秘诀：让员工感受到尊重、让企业感受到尊重、关心员工比员工自己的需求还要多。“我不知道我们算不算是幸福企业，我们的工资不是业内最高的，但我们的稳定程度和员工满意度在业内是相对较好的。”
在桔子酒店，客房服务人员在清理房间时是可以打开空调的；店面经理自己会煮绿豆汤并给客房人员送过去；如果员工做错了什么，也只批评经理；员工提了建议和规划，不管采用与否，都会张榜公开表扬，每个月在各个门店之间会评选最佳保安、最佳客房等并插上“流动红旗”。“给员工做了事情，还要在态度上让员工感觉你是真的关心。如果你做了99分的工作，1分的态度没做好，有可能就前功尽弃。”吴海说，管理不是依靠权威，企业的发展也不是依靠压榨员工的工作时间和劳动强度，甚至也不是对员工形成的压力感，企业真正的发展源泉需要一整套的和谐文化和机制，可以充分发挥每个人的能力。
桔子酒店还有一项让每个人听了都露出羡慕之情的福利，那就是面向全体员工的教育基金项目。只要在酒店服务满一年以上的有子女上学的在职员工，都可以提出申请。
“人总有感恩的时候，不能想到有人会走我就不做这些工作了。”吴海说，这是自己最朴实的想法，“财务上有个非重要性原则，虽然说酒店的利润是算计和抠出来的，但该做的还是在可承受范围内去做。”
4月27日，在全国劳动模范和先进工作者表彰大会上，国家主席胡锦涛在大会致辞中阐述了“体面劳动”的理念。“体面劳动”是指通过促进就业、加强社会保障、维护劳动者基本权益，以及开展政府、企业组织和工会三方的协商对话，来保证广大劳动者在自由、公正、安全和有尊严的条件下工作。
责任底限
易凯资本首席执行官王冉曾经把企业大致分为三类：一类是制造驱动的企业，人会被机器绑架并最终被它们替代；一类是营销驱动的企业，人会被欲望和目标绑架并最终让自己迷失；还有一类是价值观和创新驱动的企业，在那里人会被梦想激越和愉悦。
目前，中国前两类企业居多，所以社会的幸福指数不会太高。就像廉价劳动力创造了富士康的大部分财富，但是在富士康，人力资源管理只是企业实现其核心战略的重要手段，而一线的生产工人只是工具。
曾经花了很长时间来研究心理学的吴海，现在终于体会到让员工“更开心一点、更舒服一些”，才能更有效地调动员工的工作积极性，也是企业得以良性发展的基础保证。事实上，“情感”在赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论中，属于激励因素(包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关)，另外一个是保健因素(包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等，这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关)。
自从20世纪60年代以来，双因素理论的研究越来越受到人们的重视。根据1973~1974年美国全国民意研究中心公布的资料，有50%的男性员工认为，工作的首要条件是能够提供成就感，而把有意义的工作列为首位的比把缩短工作时间列为首位的人要多七倍。
“幸福”或者“不幸福”，其实对很多人来说只是一瞬间的感觉。即使有十几名员工的生命在富士康停止了，这依然是一家让中国数千万打工者们值得向往的公司。在过去20年的时间里，富士康在大陆以每年超过100%的速度迅猛发展，现在已成为全球规模第一、利润第一的代工公司。“没有一个员工的跳楼原因是跟工作相关，跟薪水相关。”郭台铭在“跳楼事件”发生后召开的股东会上自辩。
陈志钰表示，富士康管理本质上的问题是，现在的员工已经不是60后、70后那一代员工，但还在使用陈旧的管理方式，富士康应该在软件上跟随员工的改变而改变，并且跟上员工的改变速度。“这一点上，郭台铭应承担起满足员工心理需求的责任。”
企业该不该承担这样的社会责任？政府应该做什么？面对这样的纠结问题，很多企业以自己的行动作出选择：携程从今年第二季度开始提出了“快乐生活季”的口号，桔子酒店针对80后、90后新生代员工开通“CEO直邮”，用友公司则明确提出了“幸福企业”的概念，新希望、微软等开始从军事化管理转向人性化管理。
“尽管从法律上讲企业是法人，和自然人一样，是共同的社会一分子，每个人应该做好自己的角色，企业有企业的，政府有政府的，个人有个人的。但是企业做这些事情，不能看做是企业无限责任的延伸。”陈志钰说，政府是不是什么都要管？这个问题也值得拿捏。政府是法规的制定者和裁判员，其主要职能是创造一个公平竞争的市场环境和社会环境，鼓励大家多承担责任。
陈志钰举例说，政府应该鼓励企业给员工更多的安定因素，比如对双职工的孩子入托，政府应该是鼓励而不是在政策上限制企业与当地单位合作。“台湾以前也这样，在上世纪90年代后开始放宽，企业办幼儿园只要提出申请，有安全保障、有师资力量、场地足够，基本上就可以批准。这样的话，全社会离幸福企业就越来越近了。”
在王文京看来，一个企业自己要真正成为一家幸福的企业，其实还是在为员工、合作伙伴、客户乃至整个社会创造一个幸福的主体。“从某种意义上讲，企业为社会创造的幸福感越大，社会反馈给企业及其成员的幸福感也就越大。”
全国工商联副主席、用友公司董事长兼总裁 王文京
“幸福企业”不回避商业
企业的幸福、员工的幸福、客户的幸福，
都是由人的感情来构成的。
采访·撰文/潘青山
用友公司在其新三年战略规划暨业务策略发布会上，首次提出了新的企业经营愿景——创建“幸福企业”。王文京说，幸福企业应该有三个方面最基本的标准：第一是传统的标准，就是高效率、高效益；第二个是创新，包括管理创新、商业模式创新，还有产品和技术的创新；第三是企业在新的阶段发展所具有的新的发展价值观，也就是绿色，包括环保、低碳，也包括企业内部的和谐，怎么构建一个和谐企业。半年来，用友公司将这一新战略理念逐渐落实到企业的商业行动中去。
幸福是一种情感表达，一般都是用在人，人才会追求幸福，但是把它用在一个企业身上很少。实际上，企业幸福与否，已成为企业能否持续发展的核心因素。王文京说，将企业拟人化，“幸福企业”就是形容“一个企业的愿望与现实之间的高度匹配”。
事实上，这一表述中最关键的概念就是“企业的愿望”，而企业的基本愿望是“赢利”，即通过商业活动获取利润，但“赢利”的必要条件随着商业环境的演变也在不断变化。
数字商业时代：用友公司在今年提出“幸福企业”这一概念，是基于什么考虑？
王文京：最近一个阶段，不仅中国的企业界在关注南方企业发生的事情，全球的企业也都在关注这个问题。怎么在企业高效、创新发展的同时，让企业具备绿色、和谐，以及企业对社会责任的承担，是我们企业家必须思考的问题。在过去传统的企业理念或者价值理念上，大家比较注重高效，但是今天，创新与和谐越来越重要了。
“幸福企业”在2009年下半年就已经开始酝酿了。这是基于整个市场和商业环境的变化，尤其是中央政府提出了要改变经济增长方式和调整产业结构，作为企业来说，应该随之进行产业升级和自主创新。但企业本身是一个商业机构，首先还是强调发展和高效，这就是说我们不仅要有产品服务上的创新，还要有商业模式上的创新。
数字商业时代：幸福是一个感性的词，而企业必须是理性的，把感性的词和理性的企业结合起来，感觉挺独特的。
王文京：以人为本，是新商业环境对企业提出的新要求。我们提“幸福企业”概念，既是为客户，也是为自己。要发展，就要有商业上的创新，也要有管理上的创新。我们每年有80%~90%的新招聘员工是应届大学生，这是我们社会责任的一种体现。我认为企业的幸福、员工的幸福、客户的幸福，都是由人的感情来构成的。
数字商业时代：“幸福企业”概念的落地，必然是员工感到幸福，用友公司的员工感到幸福吗？
王文京：“幸福企业”现在已经融入到用友的三个核心价值观里面：梦想、客户信赖的长期合作伙伴和专业化生存。我们在内部没有对员工进行过刻意培训，员工自发提出了一个“幸福人生、幸福企业、幸福员工”的口号，这就说明当企业发展和员工发展相一致的时候，大家在价值观上的认识也一致。
数字商业时代：“幸福企业”这一概念提出有半年之久，在商业价值上有什么体现？
王文京：这个概念在市场上得到了广泛的认同，增强了用友公司在社会上的影响力，当然也获得商业上的收益。比如政府、媒体的认同，与客户有了共同的价值观，帮助我们更顺利地开展业务。“幸福企业”理念的提出，对我们的业务增长是一个积极推动因素。
数字商业时代：有人说，你作为用友公司的创始人，又是大股东，在很多方面看来是很幸福的。但是你自己幸福，并不能代表用友幸福、团队幸福。你提出“幸福企业”是不是为员工着想了呢？
王文京：幸福不幸福，不是依靠钱多钱少的标准来评判的。我的幸福不是自己的成就感和财富，而是为全体用友人创造了一个未来，为客户创造价值。用友的员工流动率在行业内是最低的，多年来保持在个位数。可以说，我的幸福和员工的幸福是一致的。
幸福企业源于尊重
超过九成的职场人都明显承受压力，
而且，超过七成的人表示，工作压力已经影响到了他们的生活，
工作环境压抑、缺乏尊重是其中最重要的压力源。
采访·撰文/齐鹏
“六个人挤在一间不足20平方米的房子里，每人每月还要为此支付250新元(1200元人民币)的房租。”赵亮(化名)，这个“80后”大男孩在向记者描述自己在新加坡的“艰苦”生活的时候，脸上却一副痛并快乐的表情。
两年前，赵亮辞去了超市收银的工作，从江苏老家带着几个同伴漂洋过海来到新加坡。赵亮选择在当地一家家乐福做理货员，这里收入虽然比国内高一点，但是较高的消费让他每月的工资所剩无几。让赵亮坚持留在新加坡只有一个理由，他认为出国是一件很光彩的事，家人和朋友都会对他投去赞许和羡慕的眼光。
“这是一种对‘尊重’的需求，是马斯洛的需求层次理论中较高的一层。”卓越领导力学院执行总监陈建宏认为，现在80后、90后的员工普遍在追求生理和安全之上的需求，包括社会需求、尊重需求，甚至自我价值实现的需求。但是中国有很多企业恰恰忽略了这类员工的心理感受，所以才会出现“用工荒”、“员工跳楼”等现象。
一项来自劳动力管理软件商Kronos的调查显示，中国的剩余劳动力从2007年的1.2亿到现在只剩下2500万，Kronos预测到2015年中国基本就没有剩余劳动力了。在中国，每年员工平均流失率在5%~20%。“像富士康这样的企业，每个月需要补充两千名员工才可以去应付它的流失率。”Kronos大中国区代理总经理麦大伟表示。
赵亮为寻求“被别人尊重”而出国，其经历是80后、90后员工对马斯洛更高层需求而追求的一个缩影。当员工需求和企业管理出现矛盾的时候，员工会选择主动放弃。所以，富士康即便为工人们准备了“三金”，准备了清洁的食物和符合规定的加班费，但是仍然避免不了“N连跳”的惨剧，在惨剧发生之后，富士康才明白工人们需要的不仅仅是生理和健康的满足，他们还追求其他层面的需求。
从社会大环境来看，随着社会发展，中国的社会阶层开始分化，现代社会成长起来的员工不仅有更高级的需求，还有很强的权利意识。所以，企业如果沿用原来的规范、制度，比如试图用军事化管理改造员工的手段已经暴露出问题。按照马斯洛的观点，人最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力，所以企业应该寻求一种新的规范和制度来适应这个新群体的发展。
软环境与真需求
如果你来到微软上海科技园，你会看到每个楼层都设有现代办公楼司空见惯的茶水间，这里有“规矩”，茶水间每天必须提供三种以上的水果、八种以上的零食，上午和下午不能重样。总之，在这里你会明白人性化的真正内涵。
科技园内所有的办公桌都是环保的竹制桌面，员工坐的椅子也是其他办公楼难以见到的，因为这是微软请知名家具公司专门设计的，要求符合人体工程学原理，务必保证研发人员坐得舒适自如。微软科技园区内除了有足球场、篮球场、健身房、游戏机，还设有按摩房，能预订按摩师进行全身按摩。每周闵行区中心医院的医生会上门提供健康咨询与身体检查。微软的员工如果去闵行医院看病，可直接走绿色通道，无须排队。
凭微软的实力，做到这些很容易，但是这其实也是一种相互作用的合力。“为员工创造优越的办公环境，能够有效激发员工在工作上的投入，进而转变成企业发展的永久动力。”微软亚太区全球技术支持中心资深人事经理芦亚萍表示。
客观地看，富士康公司的硬件设施和员工福利与很多中小工厂比起来已经很强。在富士康龙华厂区，银行、网吧、游泳池、书店、咖啡厅等日常生活设施不少，仅游泳池就有5个。员工宿舍装有空调、淋浴……但是，富士康的员工有多少时间可以享受这些，是否能满足几十万员工的需求呢？
富士康一位员工的工资单显示，他每月加班都在100个小时以上，最多的一个月竟然达到了140个小时，平均每天加班近5个小时。不仅是富士康，据深圳当代社会观察研究对深圳17家出口企业6000多名员工作的调查：2009年深圳的员工平均每天工作时间10.59个小时，每周工作65.94个小时，每月平均加班时间120.94个小时。
“10年、20年前大量的可用劳动力涌到城市来的时候，说白了就是混口饭吃，能养家糊口就行，除此以外没有别的需求。现在80后、90后的员工，已经和他们的想法完全不一样了。” 麦大伟表示，以加班为例，80后、90后的员工有自己希望的生活，比如谈恋爱、交朋友，所以他们对加班的态度是“我愿意就加班，不愿意就不加班，我不一定非要加班费”。
麦大伟接触过很多把“加班”看成是家常便饭的企业，他常常劝告这样的企业加班并不等于高效，不适量的加班会造成企业员工的流失率增大。“过去加班加点是被大力提倡和表扬的，但是现在对这样的现象应该‘通报批评’。既不能让员工幸福，又不能让企业高效，加班意义何在？”麦大伟表示。
“我们研究过索尼爱立信企业，它有很多项目都需要员工加班，他们除了会核算加班的成本外，还会有人性化的管理在里边。比如，它把需要加班的时间提前公布，让员工有调整的时间；还有尽量不安排员工周末加班，因为员工周末有他们自己的生活。”麦大伟认为，索尼爱立信最成功的地方是它能够准确跟踪到每个员工为某个产品或项目花费的时间，效率高的员工将得到奖励，而不是凭加班的工时给他们计费。
“中国企业，尤其是制造企业，仍然是以工时驱动生产的管理模式，你干多给你的就越多。这种传统的管理模式，忽视了员工其他方面的需求。比如，他们需要朋友的支持、亲密感、被尊重。如果他们选择加班，而且是很长时间的加班，就得放弃他们对其他方面的需求。然而，对新一代员工来说，被放弃的正是自己真正需要的东西。”陈建宏对幸福员工的定义是，他们在满足基本需求的基础上，实现对更高层需求的满足。
近年来，浙江一些民营企业开始形成一种共识——提升员工幸福指数等于企业高效发展。浪莎控股管理层领导的名片背后都会印上这样一句话“为员工幸福、为客户着想、为公司生存、为自己工作”。浪莎集团不会轻易安排员工加班，尤其是节假日，管理层更多是鼓励员工高效工作。浪莎集团现在有员工近7000名，集团定期都会做员工幸福调查，就连“过好年”也是评价员工幸福的一个重要标准。
一份来自智联招聘的调查报告显示，超过九成的职场人都明显承受压力，而且，超过七成的人表示，工作压力已经影响到了他们的生活，工作环境压抑、缺乏尊重是其中最重要的压力源。
“人们工作都是为了生活，可是如果把生活当成工作的准备，那就是本末倒置，将导致人生失去方向感，这样的人生还有什么幸福可言呢？”陈建宏表示，“企业应该认识到，受尊重、感到幸福会使员工热爱工作和企业，会使员工更具创造力，使企业的资产得到最大化增值。”
富士康与深圳模式
“中国的城市化进程远落后于工业化发展，这是造成转型期矛盾的一个导火索。”新华社研究员、中央财经大学兼职教授李锦认为，农民工之所以痛苦，就因为城市化落后于工业化，他们居无定所，可以在深圳打工，但是他不是深圳市民，他们始终有浮在水面上的感觉，这种“飘”的感觉是很烦躁和痛苦的，容易引起心理剧烈波动，这种剧烈波动一旦得不到正面疏导，便容易出现负面结果。
其实，企业代工并非中国的产物。据了解，在20世纪50~70年代，西方经济体迎来了20世纪的第一次繁荣，在纺织服装、消费电子、汽车、高新技术和日用品等产业上，逐步形成了欧美品牌主力军。进入60年代至80年代，欧美企业不断高涨的人工成本，促使其开始寻找低廉的加工贸易伙伴，日本、韩国以及香港等国家和地区逐渐成为这些品牌代工的主战场。在这一波代工潮中，日本和韩国都抓住了机会，包括索尼、松下、三星、LG等一批企业在模仿中创新并成长为世界一流企业。
“产能短板和高涨的人工成本等在鲸吞着日韩企业的利润，产业转型成为这些企业继续发展和升级的迫切需求。”李锦表示，中国的转型期正在进入关键的阶段，由于中国代工规模大的因素，其转型必然要经历一个持久的痛。
富士康“N连跳”事件，暴露出来的不仅是企业与员工的矛盾，而且我们也看到这种典型的“深圳模式”背后的中国发展模式正在经受挑战。
中国正在进入经济转型的关键时刻，但是转型的同时还伴随着社会新阶层的诞生，转型期中国传统的社会结构与之相适应的社会秩序依然发挥着作用，所以才有了富士康越来越多问题的暴露。
不过，富士康并非现在才发现其问题所在。早年，富士康就有按照城市构架新建富士康“制造基地”的计划，不仅如此，富士康还曾计划向产业链的前端延伸，通过分拆，蜕变出几家拥有自身品牌的高新技术企业。2008年8月1日正式投入运营的富士康南京软件有限公司就被业内视为富士康产业链向前端延伸的有益尝试。
然而，富士康始终不能摘掉代工的帽子，因为它还要依赖于苹果、惠普、诺基亚。著名经济学家郎咸平曾公开表示富士康事件背后的黑手是苹果，理由很简单，“苹果在尽一切可能压低富士康的利润。为了压缩成本，赚取更多的利润，富士康只能加大员工的劳动强度以提高工作效率，所以必须进行军事化管理来满足苹果的要求。”
如今，减缓阵痛的最好方式就是企业积极转变管理模式，比如将军事化管理向人性化管理转变。微软就是一个很好的例子，“致力于充分发挥员工潜能、让员工具有更多自主性、投资于员工的事业和发展、工作环境的改善，以及优质的流程管理。这是微软构建员工幸福的五个基本标准。”芦亚萍表示。
104人力银行(中国)有限公司特约顾问 陈志钰
员工不是挣钱机器
让员工没有不满意，但没有让员工满意，就只是一般感受，并不是幸福。
采访·撰文/潘青山
数字商业时代：为什么现在要重视为员工打造“幸福企业”？
陈志钰：在没有钱的时候，人是在为生存拼命，再往前发展，就是要追求工作，有安全感，而到了经济和社会的转型期，大部分人都过了温饱和安全阶段，转移到认同、尊重的阶段，更关注的是工作能否带来认同感，而不仅仅是为了赚钱。
现在很多人反对加班，更愿意去陪家人、朋友，去自我实现。这是社会发展规律和趋势。如果让员工没有不满意，但没有让员工满意，就只是一般感受，并不是幸福。
数字商业时代：“跳楼”和“罢工”这样的极端事件出现，是否表明了中国企业必须从现在开始反思如何去实现“幸福企业”？为什么今天才将这一矛盾激化出来？
陈志钰：与西方国家相比，中国的发展比较滞后，还没有达到西方上世纪六七十年代的鼎盛期。另一方面，中国30年改革开放之后，企业逐渐变成了一个“怪兽”，没有和劳方的利益一致，资方的声音越来越高，忽略了员工的权益。第三，国内企业的人力资源管理理念也比较滞后。国内“人口红利”让我们安逸地吃了很多年，管理上比较麻木，把员工当成机器，当作是赚钱工具，而从来没有想到为员工提供相应的福利。
数字商业时代：“幸福企业”对于企业和员工来讲，究竟意味着什么？
陈志钰：“幸福企业”其实是一种管理模式，员工不是赚钱的工具和机器，而是获取利益的伙伴。除了钱之外，能否让员工有归属感，同时得到应有的尊重？企业绩效等于员工的知识加上技能再乘以态度，知识和技能不可能为零，但是态度可以为零，甚至可以为负。态度是什么呢？就是员工是不是觉得幸福，越幸福的员工，态度就越好，对于企业的绩效就越会产生正面影响。
数字商业时代：要打造“幸福企业”，必然会增加很多软性成本，一些企业为了降低成本，开始将工厂内迁。你觉得这是一种逃避的方式吗？
陈志钰：大家都在说往内地迁移，但最终你能迁到哪里去？有一天总会没有地方可以移动。员工的需求增加趋势是不可逆的。如果企业要生根发展的话，必须和员工共同谋求更大的利益。员工的态度变好、社会开放，对资本方的未来发展是有好处的。员工的激励和保健措施不是秘密，谁好谁不好，一看就知道。做得好的，人才都会过去，企业的竞争关键是人才的竞争，“幸福企业”是必须走的一条路。
数字商业时代：如果企业都去想着如何给员工“幸福”，是不是承担了无限责任？政府的职能有否出现缺位？
陈志钰：政府的职能应该是规则的制定者和裁判员，要创造一个公平竞争的市场环境和社会环境。如果企业承担了更多的责任，就应该给更多的优待，比如可以得到税赋的减免等，如果没有鼓励，企业不愿去做也是有道理的。以今天现状来看，企业做得多一些，政府走得慢一些。但不能说是政府职能缺失，而是因为中国的发展太快了。
从另一角度来说，员工也应该善待企业和政府，不应随着被放大的新闻去起舞，这对谁都不是好事。正确的方向应该是每个人各司其职，媒体需要监察企业行为，企业硬件上得到提升时，软件投资也应加大，政府同时多出台有利于企业和员工幸福的政策。
数字商业时代：现在有一种声音说，要让员工“幸福”，需要独立工会的出现。你怎么看这一观点？
陈志钰：强调保障劳方的利益，使得工会大量产生，这是从19世纪初工业生产的全面机械化开始的，到了20世纪50~60年代，工会进入极盛时期，70年代开始走下坡路，80~90年代工会开始没有了声音。原因在于那个时候的人力资源部门开始发挥功效，在员工向雇主提要求之前就已经给了员工所需。台湾大约是在上世纪90年代中期，大部分企业都走过了这个阶段。
目前可以说内地的人力资源部门职能大部分没有到位。台湾公司在员工管理上愿意激励，会组织很多社团，员工可以有很多机会来展现自己的专长，得到认同和肯定，并自我实现。我个人认为短期内还是需要独立工会的力量，工会可以协助资方去做转型和升级，这并不是一步到位的事。
新希望 管理就要以人为本
以前很传统的像军队，那种纪律感是强，
但是员工每天都很紧张，无论工作还是生活，
只要是在工厂中就很压抑，强调制度或许适合成长期企业。
采访·撰文/孟岩峰
女工小兰(化名)坐在会议室擦着汗，刚刚还在生产车间工作的她面对记者时很腼腆。从离开家开始打工就在新希望的她，已经将这个生活、工作了10年的地方当成了家。“我不想离开新希望，别的地方给过更多的钱，根本不考虑。”
和老公从相识到相爱，一直到现在一起在新希望彭山工厂工作，这让小兰很有主人翁的感觉，工厂周边有菜地，没事可以去种地。逐年递增且从不拖欠的工资也让小兰很有安全感。“我刚开始来的时候一个月也就五六百元，现在到了两千。”而这样的生活在小兰回家之后也是被村中人所羡慕的，这样的日子让她根本不想离开新希望。
“这里让我觉得有家的感觉，有团队精神。”小兰这样评价自己付出青春并准备一直做下去的工厂。小兰的评价让新希望彭山工厂总经理杨峻感到很吃惊，团队精神虽然是工厂一直希望的，但对于基础员工多的饲料加工厂，杨峻并没有想到生产线上的基层员工竟然已经有了这样的意识。
新希望彭山工厂是新希望集团在2007年成立的，而经过记者的走访却意外地发现，一线员工有80%以上都是很久之前就在新希望别的工厂打工，随后因为离家近或者其他原因调到新希望工厂工作，超过10年的一线员工非常多，“我们一位同事1992年就进入新希望了。”小兰说。
跟这些员工相比，总经理杨峻不足10年的工龄算短的。
“这么多老员工之所以一直做到现在，我想是跟我们最近这些年从强调制度变成强调人性是分不开的。”在杨峻看来，人性化管理与高薪资是让这些员工留下的根本。
从军事化到人性化
“以人为本”是今天企业在具体管理时最常说的一个词语，但真正做到的却并不多。知名品牌李维斯牛仔裤执行总裁罗伯特·哈斯曾表示：未来企业与现在企业最明显的差异不在于他们所制造的产品或他们所使用的设备，而是——工作的人、工作的方式、工作的原因，以及工作所产生的意义。
在企业的发展过程中，随着企业的发展，管理方式也在变化。但最终必须是产品低成本、高品质才能在行业中做到最好，这样的结果离不开人才。所以经过了高速增长期后的企业往往会从“法治”过渡到关注“以人为本”的管理。很显然，新希望在很早的时候就意识到了这个问题。
早在2000年之前，像小兰这样的夫妇都在新希望集团工作是不可能被分到一个工厂中的。在新希望工会主席江桥看来，那个时候的管理制度是严格的，“公司在成长过程之中，如果松散会对公司产生不良影响。”年轻夫妻在一起工作都不可能，更不可能在一起居住。“不过，随着公司的成长，稳定之后的集团希望能更好地关注员工的内心，因为员工是我们成长的基石，一线员工的情绪尤其重要。我们就开始实施人性化管理。”
这样的做法杨峻深有感触，“以前很传统的像军队，那种纪律感是强，但是员工每天都很紧张，无论工作还是生活，只要是在工厂中就很压抑，强调制度或许适合成长期企业，但是一个企业要做长久就要培养企业文化，要让员工有归属感。”就在五六年之前，在人性化管理的基础上，新希望又提出以慈母般的温暖管理员工。“就是用心关心员工，他们自然认真工作。” 杨峻表示。
新希望的工厂每年不断增加，更多的员工进入新希望，“一线员工还是体力劳动居多，我们要是还硬性地处罚会对他们造成伤害。现在我们更多的是考虑教育帮助的方式。” 杨峻总是想起前一年的那件事情。
在新希望的工厂宿舍专门配有保洁员工，她们每天负责打扫卫生，杨峻等领导层不定期进行检查。在一次抽查中，杨峻发现宿舍区的公用卫生间并不合格，工厂区的却达标。“很明显是蒙混，因为宿舍区我们很少去看。”杨峻很生气，因为宿舍区的员工肯定认为领导也没时间管这种生活上的小事，一直不知道的话会伤害员工的积极性。
如果是在以前，直接扣奖金，再叫过来批评，可是这一次杨峻没有这样做。杨峻叫来了那名保洁员工，又叫上了相关的部门领导，一起带着工具去清扫，“整个过程我没有批评任何员工，只是把活干好。”很多员工都纷纷传高层领导去洗厕所、刷马桶，而杨峻并不在意。“责任在于我们没有督促检查好，肯定是有疏漏。这样没有批评而是教育的方式让我们这名保洁员工在第二季度就得了优秀员工奖。”
同样的管理方式出现在浙江的方太集团。方太集团内部将员工的错误分为A、B、C三类，严重程度依次递减。迟到、早退归在C类错误。之前的做法是罚款20元，但方太集团总裁茅忠群却从学习儒家思想之后将这一处罚废弃。
在外企管理中，多半是制度为王。而接受了儒家思想的茅忠群则一直相信一句话“道之以政，齐之以刑，民免而无耻，道之以德，齐之以理，有耻以格。”按照儒家的思想，要让被管理者在有教的情况下有羞耻之心。
在取消20元罚款之后，茅忠群看到了自己想要看到的效果：C类错误的违反率比上半年下降50%以上。谈及这些，茅忠群表示自己在取消这个处罚之后也并没有做太多，只是让主管找迟到的员工谈话，“一般来说，员工都会因为这样的事情怕见领导，所以会建立内心羞耻感。”这种从人性角度出发的管理效果远远优于制度管理。
新人新体制
在新希望，加上数量众多的基层员工，其流动率就在10%左右。在不同的工厂，基层员工多数如彭山新希望工厂一样，都是在建厂之初从其他工厂调过去的。这样的状态在其人力资源部门负责人周洋波看来是有必然性的。
有接近30年历史的新希望从创业之初就有大批员工，而在那个年代，员工的忠诚度也极高，只要是工资稳定，待遇稍好，就会有很多人应聘，而且新希望在进入其他地区时，有些工厂是并购当地的大型工厂，而这些工厂大多是之前的国有工厂，其中的工人大多数也都是改制之前就在这里打工。
不像如今的80后、90后，那个年代的员工稳定率高，也不会有太多要求个性的地方。现在的用人制度完全是因为时代在变、员工在变而考虑改变的。
在新希望的员工宿舍中，记者见到了轮休的员工小高，宿舍中整整齐齐，一个空着的床位上放着两台笔记本电脑，一台电视放在靠窗的桌子上，另外一台饮水机放在墙角处。这让记者想起小兰在和记者聊天时提到的一句话：一直都给我们喝桶装水，怕别的水不卫生。在小高看来，新希望的管理很宽松，“有宽带，有电视，没事还能去打打乒乓球和篮球。领导在谈话时也表示未来的上升空间足够大。”
对于小高这种大学毕业生，来饲料厂做工人与同学去一些企业坐办公室相比，小高最初会觉得不好意思说，“不过现在看来，集团有发展，我有空间，更重要的是经常有培训，这让我觉得自己不是在荒废。”
小高的目标也很明确，要在最短时间内做到优秀员工，在两年之后做到管理层。“新希望发展这么快，新建工厂管理层一般都是从其他工厂选调的，所以很多员工都是有机会升职的。”周洋波介绍，这些升职与发展机会成为吸引大部分80后、90后的原因。“从基层一直到管理层都会有针对性的培训，从理论层面到实践层面都有培训。”
这样的说法在杨峻的工厂得到了印证。一位1979年出生的中层管理者在面对记者时表示，自己的部门几乎都是新进的80后员工。“最重要的是让他们每人从培训开始就学习一门技术，或者操作大型机械，或者做一些检修，必须要有拿得出手的过硬技术。这是整个新希望的培训需求。即使文凭不够，但是新希望有饲料厂、养殖场，都可以从中学到技术，即使某一天不愿意在工厂工作，回到家乡也可以自己开个小的养殖场来生活。”
周洋波认为近年来员工的目的性更明确，针对他们必须要实行人性化管理，将过去那种只是搬制度的方法改掉是应该的。对于他们来说，一定要尊重，其次在工作上一样要张扬个性。新希望甚至在一些软性环境上作了改变，在产业上也做了升级。“一方面出于我们自身发展的需求，另外一方面由于现在的员工大部分是家里的独生子女，所以在战略投资方面会做一些考量，比如说推动机械化，用自动化代替人力来适应时代对用人的需求。”
那些个人的发展平台与机会都要让新时代员工看见，员工是人，并不是机器，如果一味地只做流水线上的某一颗螺丝，对身心都会是折磨，“尤其不适合现在的工人，所以新希望的用人制度是随着时代变化的。”周洋波介绍。
布局从招聘开始
如今，员工的心理健康越来越受关注，尤其是生产型企业员工的心理健康状况。在大部分都是一线员工的新希望集团，从招聘就已经开始考量，所以才会有众多不愿意离开新希望的老员工。
新希望希望招聘两种人：第一种是选择偏农村一点的；第二种是在社会上工作过一两年的。在周洋波看来，前一类因为生活条件确实艰苦一点，所以在吃苦耐劳方面要优于城市的孩子；后一类则是在社会上已经意识到了现实，有了清醒认识，心态不会太浮躁。
一旦人员选定，在心态调整上的培训就成为新希望管理中的重要内容。“工作态度的调整，把现实生活中的实际问题让他们看清，将学校与社会的心理落差进行过渡。”周洋波表示。而在试用期，与其他一些大型生产企业不同的是，在新希望想见领导层特别容易，尤其是在每个分公司，各级部门的领导都会在培训期间根据不同的员工特点进行分类管理与培训。“甚至会有一些跟踪的帮助，调整他们从学校和家庭到社会心理落差的过渡。”
员工渴望被尊重，不愿意被当做机器表现得越来越明显，生活设施与环境等做出改变的同时也要在员工的精神生活上给予关注。
在新希望，工会从1998年就成立了。每年都有七八百万元的爱心基金，用于帮助需要的员工，而这一点无形中留住了很多员工。记者在与小兰的交谈中得知，其被新希望感动就是因为一次老公生病需要临时用钱，工厂没有任何异议就给了他们帮助，这让她觉得自己很被重视。从1995年开始做人力资源部长的江桥更是将新希望这些年的发展都看在眼中。“有竞争力的薪水一直都是生产型企业需要做到的，在1995年的时候，工人平均工资就三四百，但现在即使我们的搬运工都达到一千八或者一千九，而且机械化程度明显提高，并且五险一金每人都有。要让精神有归宿，首先要满足其最基本的生活需求。”
从新希望建立之初，就有夏天消夏费用，冬天烤火费用，这些都会给员工温暖。“很多基础员工生活家庭都需要照顾，给他们个人温暖就是公司发展快速稳定的保证。毕竟员工是基石。”江桥表示。
对于周洋波来说，还有一个留住基层员工的秘诀。“我经常在下班之后找基层的员工一起聊天、吃饭，和他们一起生活、到他们的工作岗位去看，去交流。”最初没有人愿意理，但时间久了也就喜欢和周洋波在一起了。“这些孩子心里都有自己的主见，当信任我之后，就会主动和我沟通。尤其是我利用业余时间跟他们一起娱乐、一起聊天，他们甚至家里出现矛盾都会和我交流，当然我很乐意将我总结的一些经验跟他们分享。不走到基层，哪能知道他们的问题。”周洋波很得意自己的做法。
