是否对行业惯见的冲货问题睁只眼闭只眼？刚上任的彰诚不愿这样。他认为，如果不能有效制止冲货，经销商就永远不能拿出100%的力气来经营自己的市场。可是，有什么办法能帮助他这个啤酒行业的新兵对抗冲货这种行业顽症？
文·黄铁鹰 张春燕
2004年9月的一天，满怀理想的彰诚通过内部竞聘从绿洲华南区来到华东，就任江阴办事处主任一职。
彰诚上任之时，正是绿洲啤酒公司决心重拳调整华东区，以实现华东区市场整合之际。长期以来，华东区事业部以地级市为单位设立了20多家分公司。各地分公司拥有很大的决策权力，华东事业总部对分公司指挥不灵管理无力，各分公司之间相互冲货更是家常便饭。因此，从2004年开始，华东事业部撤掉市级分公司，组建了江苏、浙江、上海、安徽四个省级分公司，并把部分分公司拆解为直管办事处；同时进行大规模的人事整顿，从公司内外部招聘很多年轻的管理者充实到销售一线。彰诚就在这次调整中走马上任了。
新官上任遭遇冲货难题
江苏省所属的无锡市场在调整前是分公司级别，业务区域包括无锡市区和江阴、靖江及宜兴三个县级市，其中江阴和宜兴在行政上隶属于无锡。而与江阴隔江相望、一桥相连的靖江县虽然在行政上隶属于长江以北的泰州市，但出于交通便利和市场相关性考虑，绿洲集团一直把靖江视为苏南市场的一部分，划归无锡分公司管辖。而现在，无锡分公司被一拆为二为两个华东区总部直管办事处，市区成立无锡办事处，原受其所辖的三个外围县江阴、靖江和宜兴建立独立的办事处—江阴办事处，办公地点设在江阴。
就在彰诚到江阴的第二天，华东事业总部一个紧急电话就打过来了。华东事业总部要求江阴协查浙江台州地区的冲货来源。据台州经销商举报，该市发现不少于2 000箱的外区绿洲品牌500ml高档餐饮酒。经过华东事业总部核对生产批号后，基本圈定了四到五家可能参与这次冲货的经销商，其中就有绿洲在江阴的独家代理经销商新佳商贸公司。
彰诚立即展开调查。先到新佳商贸的仓库中查看库存，发现新佳8月底购进的6 000箱集团总部产纯生啤酒仅剩500多箱，而具体出货情况则没有记录。彰诚马上回到办事处向江阴市场主管老陈了解新佳瓶装纯生的过往销量情况。老陈称该产品在江阴一直比较旺销，最近销售尤其火爆。彰诚打电话回华东销售部询问过往销售数据，得到的答复说：江阴地区原受无锡分公司管辖，销售部所能查到的历史销售数据仅是原无锡分公司总的提货情况，具体到其下属经销商，记录只能到原无锡分公司的数据库里查询。电话打到无锡，工作人员却说，因分公司降级成办事处，原主管分公司相关事务的工作人员已经离职，记录无处可考。
就这样告诉华东事业总部此事无法查明？彰诚思考良久，决心把新佳商贸公司是否参与冲货的事查个明白。彰诚采取了最笨的办法，以拜访客户熟悉市场为名，向新佳公司要来了其全部下级分销商和直管终端零售店的名单，用了三天的时间一家一家地跑，拜访客户，了解市场，查看库存。经过细致地调查，彰诚发现江阴市场销售的500ml高档餐饮酒并非经销商和业务人员所描述的那么火爆，大部分终端零售店和分销商仓库里的货还是新佳商贸公司7月底购进的前一批次的产品，少数有8月份批号产品的进货量统计起来也只有300箱左右。
看来情况已基本清楚了，无疑这次的冲货庄家是新佳。经与公司领导沟通后，彰诚约见了新佳商贸公司的曾老板。
简单地寒暄过后，彰诚直奔主题，谈及台州冲货问题和公司要严肃处理的态度。曾老板是个50多岁精明的浙江人，表面对公司新派来的区域经理十分客气，但心底并未把这个24岁的毛头小子当回事。曾老板在江阴代理绿洲啤酒多年，对绿洲公司情况了如指掌，他知道绿洲集团总部生产厂发往华东事业总部的产品是使用货轮装运至上海仓库的，每个货轮的同类产品的批号是统一的，无法追踪到事业部下属的具体提货客户，他甚至比彰诚更清楚华东事业总部最近的整合和无锡人事变动的细枝末节。他应对自如地向彰诚表明自己也深受外区冲货之苦，坚决支持公司一查到底，整顿市场秩序。当他得知公司对产品批号的调查结果时，还颇有些激动地对公司的怀疑表达了不满。彰诚笑笑，没有继续冲货的话题，开始谈到这几天对市场的走访，对新佳公司在江阴地区的市场管理表示认可。在曾老板满脸笑意的时候，彰诚提出，经过对新佳商贸公司全部分销及终端网点库存的统计后发现，大约有5 000箱新佳公司8月份的纯生没有下落，希望曾老板了解一下具体情况。
曾老板稍作沉默，立即打电话把公司的副总经理叫来询问。副总经理迟疑了一下，给仓库和销售经理打了几个电话后，吞吞吐吐地解释说，本月新开拓了一个二级批发商，自己来公司库里提了两次货，量挺大，说是分销到江阴乡下，可是刚刚打电话没联系上。彰诚起身告辞，并对曾老板说希望这批货的去向能尽快搞清楚，让他对公司有个交代。
冲货有隐情
彰诚回到办事处，把江阴市场主管老陈叫到了办公室。
老陈看上去有些紧张，犹豫了一下，从口袋里掏出一支烟递给彰诚。
“老陈啊，你当江阴办事处主任5年，不容易啊。”彰诚慢慢吐了口烟，“就说这销量任务，那就是一座大山，能把人压死啊。你说这每年，公司总部给各地事业部定一年的指标，各事业部、分公司、办事处层层往下分解，在这个过程里头，销量指标就像打了激素的猪一样疯长。总部要是给地区事业部定30万吨的销量，地区事业部就把总量定在35万，再往分公司分解，分公司再加码往我们这分解，我们再压给经销商。”
“不仅销量指标高，公司还不给加人啊，”老陈有点激动起来，“原来的无锡分公司，只管市区不管县和乡下，江阴办事处就我主任一人，还兼管宜兴。每临近这年底的考核，我焦虑啊，完成80%，我收入只有八成，要是80%都完不成，那我只有拿六成的薪水，前年我就只拿了六成底薪啊，上有老下有小，我这是有苦说不出啊！”
彰诚同情地拍了拍老陈的肩膀：“你不容易，这新佳的曾老板怕更不容易，我看我们明年不如再发展几个一级经销商。我知道你和曾老板关系好，可他这独家经销商销量冲不上去也不行啊！这样我们也难，他也辛苦，江阴这个富裕地区还是有潜力的，不如多发展几个一级经销商，也许能扭转局面。你看呢？”
老陈沉默了，猛吸烟。半晌才开口：“曾老板肯定不愿意。退一步说，就算我们不管他愿意不愿意，再发展其他经销商，那也不易。江阴有四大经销商，实力最强的一个是我们最大的竞争对手—惠泉啤酒的经销商；第二个是百威的经销商，不过百威经销商主打江阴夜店—卡拉OK和夜总会；第三个专做流通酒(通过零售商直接向消费者卖的酒)，做雪花等几个品牌；第四个就是我们的经销商—新佳商贸。前三个经销商实力都比新佳强。你也知道，惠泉在江阴发展多年，市场占有率在50%以上。我们呢？过去几年重点发展流通酒，现在希望把重心转到餐饮酒上，可是有实力的经销商就只有曾老板这一家。曾老板不仅资金实力雄厚，与我们合作多年，还一心想经销我们的餐饮酒，对我们忠诚度很高啊。”
老陈看着彰诚，又说：“曾老板经销我们的流通酒多年了，已经做得很成熟，他也擅长做。他手里还经销着国窖、郎酒、张裕和一些黄酒品牌。他就想要一个独家的大品牌啤酒，他是我们绿洲在江阴不能放弃的伙伴。”
彰诚心里明白。这个新佳确是相对最合适的经销商，对绿洲和新佳来说，深度合作是双赢局面。在餐饮酒领域，酒类饮料经销商要进入餐饮终端就要“买店”—付给餐饮店一年费用，保证这家店的酒水全部从签约经销商处采购。在江阴，大的餐馆买店费大概是一年五六十万元。对绿洲来说，曾老板这样既有实力又定位于餐饮酒市场的经销商，是打入餐饮酒市场的最好途径；而对曾老板来说，手上白酒、红酒、黄酒、啤酒各品类品牌联合进店，利润就高了。
“只不过，惠泉的经销商太强大了，买断了大部分餐饮店。新佳起步晚了，没有几家店可买，所以我们的餐饮酒也就很难做上去。也因为这个，百威和雪花已完全放弃了餐饮酒市场。”老陈接着说。
“所以，新佳的销量就起不来。他们为了保住独家经销权就可以冲货么？冲货可是营销的大忌！”彰诚转了话锋，不知不觉提高了音量，直视老陈。
老陈缄默不语。
彰诚尽可能放缓语调，拿出自己前几天的调查具体数据，向老陈细细数来。
老陈脸上一阵红一阵白，头垂得更低了。
“好吧，这事是我的责任。”老陈突然抬头打断了彰诚，“前一段时间，无锡分公司为了提升销量，向事业部申请了针对绿洲纯生的专项促销啤酒，正好碰上这次组织机构调整，各方面都很乱，我为了落实任务，就想趁乱冲一把；新佳想保住明年的独家经销权，当然也想冲量。我就通过关系，在台州找了个批发部，让这个批发部从新佳商贸公司购买了5 000箱8月份的瓶装纯生，价格比市场价低一点儿，差价我和新佳分了……”
彰诚长叹了一口气，让老陈回去等处理结果。
彰诚看着老陈离开办公室时沮丧的背影，那个背影真是让人又恨又怜，可怜的是基层业务人员面对公司不切合实际的销售政策的无奈，可恨的是也正是这些人往往为了自己的私利同经销商勾结在一起钻公司的空子。
前无锡分公司的市场混乱是出了名的，无锡分公司前领导绰号“促销狂”，酷爱用促销方式上量，可促销活动结束后，销量马上又下去；于是再促销……拼价格、拼投入的恶性循环导致无锡地区的绿洲酒价长期低于周边市场，于是从无锡地区出来的串货就经常扰乱周边市场，干扰了整个公司的营销战略。无锡分公司在申请促销的时候，是以各种各样的活动方案报批的，申请下来后，往往将促销酒直接折价兑现给经销商，刺激经销商提一把货了事。但终端的销售又无法迅速提升，经销商为了及时出货，往往把出货价降低，有的发给第二级批发，有的就干脆冲到了外区。结果，与邻近的苏州市相比，出同样的量，苏州市场能盈利，无锡却亏损。
老陈与新佳的串通冲货显然主要不是为了钱，而是为了冲量。彰诚决定向上汇报，请求对老陈和新佳从轻处理。
一波未平，一波又起
江阴新佳冲货问题尚未尘埃落定，彰诚就去上海华东事业总部开营销会议。在与其他区域经理交流的时候，彰诚无意中得知自己管辖的靖江县大批发商—欣舜批发部的货经常出现在苏南市场。开完会，彰诚立即赶往靖江，向当地业务主管了解情况。
欣舜批发部主要从绿洲的上海生产工厂提货，冲货范围主要集中在从上海工厂到靖江的沿途区域，原因有三个：一是运费原因，靖江欣舜自己拥有大型运输车辆，一直都是自行到公司提货，公司对该客户的价格为离岸价格，因而比其他客户所统一执行的到岸价格要低一些；二是交通原因，从上海工厂到靖江距离较远，交通路线可选方案较多，可以途经六七个县级市场；三是市场原因，从上海工厂提货，路过的都是相对富裕和绿洲较为成熟的苏南市场，欣舜批发部经营的产品主要是专攻餐饮终端的高档酒，自然在苏南比苏北好卖得多。
显而易见，由客户自提的发货形式而导致的价格差异和经销商的物流自主能力是问题的根源所在。按理说，公司的离岸价格都是经过测算的，经销商即使运费再节省也不会与市场价格相差太大，可是目前看起来情况并非如此。靖江到扬州工厂，距离较近，走国道，运费便宜；靖江到上海工厂，不但距离相对较远，而且要从江阴大桥通行。江阴大桥是苏南高速公路网的一部分，经销商要求以高速公路通行费用加上江阴大桥过桥费用核算离岸价格，公司也只能接受这种计算方式，因为如果上海工厂直接发货过去，也走这条最省时的路线。可是欣舜批发部利用了公司自提政策，从上海工厂提货后往回走的路上不走高速，改走国道或省道，沿途走走停停，有合适的批零网点就卸点货下来，零零星星像羊拉屎一样地把货冲到苏南市场。在夏季旺销时节，甚至能把整车的货都在苏州、无锡的乡下散掉，然后运输车辆直接掉头返回上海工厂装车，第二车才真正拉回自己的仓库。欣舜批发部通过过路过桥费用和燃油费用的节省，在物流费用上先赚取一笔差额，同时利用批零差价再获取一部分利润。
欣舜批发部这样的做法不是一次两次，沿途的办事处也基本都有了解，但苏南各办事处并不愿意跟它较真。首先是没什么太大必要。欣舜的运货车辆不进入市区重要市场，走的都是相对偏远的非重点乡镇区域，各办事处的精力一般都集中在市区市场和中高档餐饮场所，这种场所在乡下的量本来就不大，利润也不太高，所以出现一点零星冲货，只要价格不太离谱，对各办事处的业绩基本不会有什么影响。反正市场荒着也是荒着，有人愿意去铺市就由他去吧，总比留着空白交给对手强。第二是处理不易，由于欣舜卸的货比较散，每个点的量不多，很容易被终端消化，难以做到及时发现取证，等办事处知道的时候，运货车辆早已不知所踪，即使向事业部市场管理部门汇报说本地出现了几十箱的外区冲货，事业部市场部门也不太可能为这点小事专门派人下来查。
更为重要的是，“冲货难免”已经成为一种行业共识，如果不是量太大，各销售区域间也往往会在一定程度内形成相互容忍的默契。既然被冲货区域的办事处和经销商都没太当回事，冲货地区的经理得了便宜自然就更没必要自找麻烦了。
彰诚却不这么想，他认为，如果不能有效制止新佳和欣舜的冲货，这些经销商就永远不能拿出100%的力气经营自己的市场，江阴市场的销售就不可能有实质性的增长。可是，有什么办法能帮助他这个啤酒行业的新兵，有效地对抗这种行业顽症？
［案例参考北大光华管理学院MBA张志恒论文《市场营销实践中的冲货现象研究》］
黄铁鹰
北京大学光华管理学院特聘教授。曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等4家上市公司执行董事。
老大难的冲货难题
冲货在北方也叫“串货”，是指经销商不按营销的统一要求，暗地把产品销售到非指定市场。经销商为什么这样做？利益使然。快速消费品的销售一般是通过批发商—>零售商—>消费者完成的，由于相当复杂的原因，同一品牌产品在不同市场有时会有价差；如果价差足够大，经销商和零售商就有把本应在本地销售的产品，运到高价市场进行销售的动机。
比如，某品牌啤酒要开拓一个新的市场，初期采取买一送一的促销政策。如果营销管理不当，有些经销商就可能把本来作为奖品的啤酒偷偷卖到成熟市场牟利，该品牌这种低价促销的策略就会大打折扣。
冲货会对产品营销产生很不利的影响，然而却是快速消费品行销的顽症，在很多国家和地区都很常见。
点评1
冲货是管理问题，也是社会现象
张志恒
原青岛啤酒股份有限公司苏州-扬州分公司总经理助理
冲货是商品流通领域较为常见的渠道冲突形式，快速消费品行业的冲货问题相对比较突出。业内不少曾经红极一时的企业因为对冲货的处理不力而迅速陨落，即使是一些营销经验丰富、管理制度健全的知名跨国巨头也不时爆出严重的冲货事件。
冲货发生的直接原因很多，最主要的是由于差价因素，其次是销量的压力使然。有些时候，产品即将过期会迫使经销商被动冲货，有些时候是竞争对手间的敌意冲货，代理品牌较多的经销商也会因为网络覆盖范围过大，分销客户众多而在不经意间进行跨区域的销售。
正处于市场快速发展阶段的企业冲货问题比较普遍，原因之一是产品价格不透明，利润比较大，促销方式相对简单，使客户有充分的可操作空间。同时，这类厂商的营销急躁倾向较为严重，管理滞后于销售，甚至在管理者的意识中会认为市场是冲出来的，产品越冲越火，从而纵容冲货。另外，由于超级零售终端的出现和网上购物等直复营销形式的蓬勃发展，新式渠道与传统渠道之间纷争不断，知名企业的畅销品种经常会成为跨渠道类型冲突的牺牲品。
其实，冲货的发生可能与企业的各个部门都有关系，销售和市场部门自然责无旁贷，人事、物流甚至财务部门的管理疏漏也同样会为冲货埋下祸根。因此，仅仅就冲货而治冲货是难以达到理想效果的，企业整个管理体系的健康发展才是治本之举。比如青岛啤酒，在销售上采取“大客户+深度分销”的形式，对产品奉行严格的“新鲜度管理”，对业务人员的日常工作推行微观运营规范，对事业部和各分公司采取收支两条线的财务制度，与经销商签订严格的年度代理合同并统一收取保证金，全线上马了ERP系统，等等，这些方方面面的措施都会对疏导分销渠道的积弊产生积极作用，从而有效地降低了冲货发生的可能性。
当然，冲货问题不仅仅是一种商业行为，更可以视作是一类有着特定时代背景的社会现象。它的产生和蔓延与我国当前市场经济体系不完善。商业伦理不成熟。企业行为不规范的社会现实息息相关，是社会经济体制、民众观念意识转型期的必然产物，决非单凭某个企业甚至行业的励精图治就能根绝的。但是，相信当一个诚信经营、着眼长远的健康的商业氛围形成后，冲货现象自然会逐渐失去其赖以生存的土壤直至销声匿迹。
点评2
控制冲货的七种武器
丁小兵
华润雪花啤酒(甘青藏)区域公司总经理
一口气读完本案例，大有不吐不快之感。对于我们这些多年从事快速消费品营销的人员而言，冲货(北方一般叫“串货”或“飞货”)一直是困扰公司市场管理的顽症，我们都经历过彰诚所面临的问题。对于如何有效地解决冲货问题，我们也有过困惑，有过犹豫，有过失望。随着公司营销管理水平的提高和渠道管理的不断细化，冲货现象虽不可能杜绝，但完全可以得到有效控制。
控制冲货对企业而言是一项系统工程，能否有效地控制冲货行为实际上能够真实地反映一家公司的整体素质、管理水平的高下，可以这样断言：在完全市场化的高度竞争的快消品行业，如果一家公司不能有效地遏制冲货，那就说明你缺乏对市场的掌控能力，将不可避免地面临被淘汰出局的危险！
控制冲货有以下几个关键环节：
一、 公司的管理层务必高度重视，常抓不懈，决不能因为冲货难以避免而放松管理，听之任之。态度决定一切！
二、 采取多种方式与客户进行有效沟通，反复强调冲货对公司及市场造成的严重危害，并表明公司防范冲货的决心和对冲货行为处理的力度，先礼后兵！
三、 扎扎实实地做好市场基础工作：就某一特定市场而言，对市场的容量、客户的销量、终端的销量必须了如指掌，对公司的产品从生产环节到渠道再到终端的流向必须了如指掌，对客户及终端的当日提货量、库存量、出货量要了如指掌，并一一对应，从源头上严格控制冲货现象的发生。
四、 就生产环节而言，重点在于产品喷码的要求，如标准、产品入库和在库的管理和要求、出库发货及车辆出门的管理和要求，一定要做到每个批次每车产品何时发往何地何人均有明确记载！
五、 就销售环节而言，重点在于客户及承运的合同审定及管理、产品流向管理、产品定价、促销、投放管理，对营销团队的管理及对冲货的管理，目的在于对公司出厂的每一批次产品从承运商、经销商(一批及二批)、终端消费场所跟踪到底。归根结底一句话：清清楚楚地知道公司的每一批次产品卖到哪里去了！
六、 对经销商及承运商必须在经销或承运合同中约定防范冲货及对冲货的处理。对于违约的行为绝不能采取“下不为例”的办法，而是必须按照合同约定承担相应的赔偿责任。
七、 如果因区域的营销人员管理不力导致冲货频发，按制度严格追究相关人员的管理责任。
综上所述，只要管理制度健全，基础工作扎实，执行力度到位，冲货的问题一定会得到有效的遏制！
点评3
性质不同，区别对待
庄贵军
西安交通大学管理学院教授、博士生导师
此案例所讲的是一种发生在不同市场之间的冲货行为。它的实质是经销商为了自己的利益，违反经销合同的约定而进行的跨区经营。
冲货是营销渠道中的常见现象，不仅发生在同一国家不同的市场之间，而且发生在国际贸易中。人们在日常生活中所说的“水货”，就是来源于国际贸易中的冲货或窜货行为。在国际贸易中，它被称为“平行进口(parallel importing)”或者“灰色营销(gray marketing)”。
冲货并非总是有害的。比如，相邻市场的边界常常会有一个交叉区域，自然而然会形成一些跨区销售。另外，企业在市场开发初期，一些经销商也可能会跨区域将产品推向其他市场的一些空白处。只有那些为获取不当利益，蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为，对生产制造商而言，才是恶性的或有害的。它会扰乱企业的价格体系，引发价格战；使一些优秀的经销商对企业产品失去信心，丧失市场开拓的积极性，严重时会放弃企业产品的经销权；混乱的价格也会导致消费者对企业产品或品牌的不信任。因此，企业需要认真对待并设法杜绝的是这种恶性冲货行为。
根据案例所提供的信息，绿洲啤酒公司的营销渠道系统是按制造商→制造商的大区事业部→制造商的省级销售分公司→制造商的直管办事处→分销商→零售商(饭店、卡拉OK场所和夜总会)→消费者来组建的。这种层层放大、呈金字塔状的营销渠道结构，为不同市场之间的冲货提供了可能。
然而，仔细分析新佳公司和欣舜批发部的冲货行为，两者在性质上是有区别的。欣舜批发部利用“公司自提政策”，从上海提货后在往回走的路上沿途给一些批零网点配货，虽然把货冲到了苏南市场，但是苏南各办事处“并不愿意跟它较真”。原因是欣舜批发部的冲货区域是绿洲啤酒在该地区内的销售薄弱区，偏远、非重点、量不大、利润也不高，如果欣舜不占领，还可能被竞争对手抢走。另外，苏南各办事处也没有更好的办法抢占这一市场。而欣舜则可以通过过路过桥费、燃油费的节省以及批零差价获取更大的利润。简言之，欣舜批发部的冲货行为既给自己带来了利益，又没有给苏南各办事处带来明显的损害，还为绿洲啤酒公司填补了一定的市场空白。因此，绿洲啤酒公司虽然不一定鼓励其冲货行为，但是却可以采取一种默许的态度，睁一只眼，闭一只眼。
相反，新佳公司的冲货行为则有所不同。它是在绿洲啤酒公司销售任务的重压之下，由江阴办事处的市场主管老陈与江阴的总经销商新佳公司串谋，蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的冲货行为。它已经扰乱了绿洲啤酒公司的价格体系，引起了其他区域经销商的不满，如果置之不理，将可能危及企业整个营销渠道系统的正常运行。因此，企业必须认真思考对策，解决这一问题。
然而，要解决这一问题，不是靠彰诚的一己之力就可以办到的。首先，企业需要认真检讨“不切合实际的销售政策”和销售任务。过高的销售任务，再加上与之配套的、以销售业绩为依据的考核方法与薪酬制度，是恶性冲货的主要驱动力。企业确定考核指标时，应该根据不同区域的市场特点，设定不同的销售任务指标。为了鼓励新市场的开拓，可以在考核指标中对新市场开拓的销售额赋予较大的权数；为了杜绝恶性冲货行为的出现，还可以在考核指标中加入考察冲货的内容。
其次，正确认识营销渠道中的冲货行为，一方面将良性冲货行为与恶性冲货行为区别开，对前者采取默许态度，对后者则要惩罚。另一方面，要认识到营销渠道中的冲货行为很难完全避免，因此在监视恶性冲货行为时，切忌监视过严，以免“水至清则无鱼”。要明白监视的目的是为了更好的合作，只要将冲货行为控制在一定的限度之内就可以了，而不是要试图将其完全杜绝。
再次，建立可行的监督体系。在信息不对称的营销渠道关系中，经销商有可能从事冲货行为而不被察觉。监督的目的就是通过减少信息的不对称性，在一定程度上解决这一问题。另外，监督行为本身也会给被监视者形成一种压力，使被监视者在采取冲货行为时有所顾忌。比如，康师傅建立的“渠道共同体”就可以在一定程度上抑制经销商的冲货行为。康师傅在各城市建立城市营业所，以自己的业务代理加强与下级经销商和零售店的联系，帮助一级经销商拓展业务——业务代理虽然争取订单，但是会将争取来的订单交给康师傅在当地的经销商，而不会直接向下级经销商或零售店供货。因此，这些业务代理不但可以帮助经销商寻找新的商机，而且还可以掌握各级经销商的销售状况，减弱了信息不对称性对企业控制冲货行为的不利影响。
最后，加强对于恶性冲货行为的控制。具体的方法有权威、合同和规范三种机制。利用权威机制进行控制，企业通过权力和权力的使用来控制经销商，比如使用奖励权力、强迫权力、法定权力、认同权力、专家权力或信息权力施加影响力，进行惩罚或奖励，使经销商不冲货或少冲货。利用合同机制进行控制，企业通过与经销商签订合同并严格监督合同的执行情况对其冲货行为进行控制。使用规范机制来进行控制，企业通过与经销商达成默契，提高彼此的互信、相互承诺和合作水平对其冲货行为进行控制。这三种控制机制并不相互排斥，可以组合起来使用。
