把煤炭增产的出路放在加大外部资源的扩张上，开滦形成了以唐山总部为“头”、以外埠煤炭开发为“脚”的“头脚合体”的多区域煤炭产业发展格局
■转变发展方式看开滦·六个转向（4）■中国经济时报赴开滦采访组
2010年3月，开滦股份重组山西介休煤矿正式签约，开滦集团介入介休市煤矿股权重组拉开序幕，这成为开滦继控股山西倡源煤矿之后的又一成功合作范例。
最近几年，开滦集团新增资源储备115亿吨，按照当前5000万吨的年产量计算，百年老矿延续寿命100多年。
“过去集团公司不做扩张，更重视内部管理；‘十一五’后半期集团公司发展的步伐明显加快，兼并收购行为增多。”开滦集团公司业务总监、资本运营部主任张国才在接受中国经济时报记者采访时表示，开滦集团煤炭产业正在通过重组做大规模，对外埠资源的开发加速，产业布局已扩大到山西、内蒙古、新疆和加拿大。
据了解，2008年下半年，开滦集团重新修订发展战略，提出“做大做强”，把“以煤为主”调整为“以煤为基础”，在稳定唐山和蔚州区域现有产能、尽可能延长老矿区寿命的基础上，“内挖外扩”，把增产的出路放在加大外部资源的扩张上，增加战略储备。2009年，开滦集团更明确地提出，要从单区域挖潜型发展模式转向以总部经济为基础的多区域发展模式。如今，开滦逐渐形成了以唐山总部为“头”、以外埠煤炭开发为“脚”的多区域煤炭产业发展格局。
按照规划，“十一五”末开滦将形成河北、内蒙古、山西、新疆、加拿大五大煤炭区域；唐山矿区焦精煤生产、煤焦化、煤电热、现代物流基地，张家口蔚州矿区煤电路生产基地，内蒙古鄂尔多斯动力煤生产、煤化工基地，山西介休焦煤供给基地，新疆伊犁和新疆准东煤化工、煤电热生产基地，以及加拿大精焦煤生产基地等七大煤炭生产基地。“十二五”末，多区域发展的发展模式将再造几个新开滦。
调整发展战略：从做精做强到做大做强
在开滦采访，记者深刻感受到开滦人深沉、厚重的历史责任感。
“开滦职工有11万，但是开滦的人员流动（跳槽）很少。像我们这些20多岁就到开滦的人，效益好的时候不走，在企业困难的时候更不走，是因为这个企业有内在的凝聚力。”张国才说。
谈起在企业的感受，张国才用两个字来形容——“踏实”。他给记者讲述了一段经历：早在十四五年前，就有人以高于开滦十多倍的薪酬邀其加盟，更有甚者，开出了当时难以想像的优厚条件请他进京发展，但都被他一一谢绝。
张国才告诉记者：“像这样的例子在开滦有很多，大家不在乎企业给予个人多少物质和金钱上的回报，就是感到在这个企业呆着踏实，对企业有依附性。过去的一百多年里，企业经历了无数次大的灾难，都没有影响她一路前行，我们感到开滦人永远把责任担在肩头，每个部门、每个人都有一种责任感——我们必须要大发展，否则就会被市场淘汰。如果开滦百年的牌子没有了，那种痛苦是我们不能承受的。”
开滦集团副总经理付贵祥在开滦工作近三十年，用他的话说，“开滦就是家。”“在唐山，包括职工家属在内的50万人都依靠开滦吃饭，这种社会责任始终激励着我们必须快速发展。我们企业的开拓者造就了企业的辉煌，我们也要创造历史，把百年基业传承下去，决不能当败家子。”
开滦集团总经理殷作如告诉本报记者，上世纪九十年代末是企业最困难时期，但是开滦的职工纷纷提出即使不开工资也要全力以赴干工作。正是这种精神、这种责任感支撑大家勇往直前。
开滦矿工、全国劳模赵国峰说：“我从1978年参加工作至今32年，我家三代是矿工，我父亲是开滦的，现在我的孩子又到开滦上班了。对于开滦保持基业长青，我很有信心。”
面对总部资源逐步枯竭的现实，2008年7月，开滦集团重新修订企业发展战略，把“做精做强”调整为“做大做强”，在河北省内率先提出了“十一五”末实现原煤产量5000万吨，销售收入500亿元；“十二五”末，煤炭产量达到1亿吨，销售收入达到1千亿元的发展目标。2009年7月，开滦集团按照构建现代产业体系新思维，制定了“一基五线”产业格局，转变发展方式，依靠科技创新和技术进步，提高企业的技术水平；围绕研发、生产经营优质和高附加值产品，走集约高效的发展新路。
“社会在进步，社会在变革，职工的生活必须通过企业的快速发展来改变和提高。同时，如果企业不在短期内做大做强，企业将被市场淘汰。”开滦集团董事长、党委书记张文学在接受中国经济时报记者采访时，忧患意识溢于言表，“光荣属于历史，现在决定未来。开滦经历百年发展，面临资源枯竭的困境，必须要转型发展，做大做强。”
数据显示：2007年至2009年，开滦营业收入从157亿元增至559．3亿元，增长2．56倍；企业利润从3．2亿元增至10．5亿元，增长2．3倍；职工收入增长了46．6％。
2009年，开滦集团在全国500强排名中上升了109位，名列第182位，是前移名次最大的企业之一；在煤炭企业100强中，由15名提升到14名，是增长速度最快的企业之一。
今年1月至5月，开滦集团原煤产量完成2215万吨，同比增加了785万吨；其中精煤产量完成515万吨，同比增加119万吨，营业收入达到307亿元，同比增加了144亿元，利润总额实现了5．4718亿元，同比增加2．829亿元。
不抛弃不放弃：做大煤炭产业
通过结构调整和优化，煤炭产业占开滦经济总量的比重从2007年的62％下降到目前的27．2％，现代物流、煤化工、装备制造、文化旅游和房地产业、节能环保等非煤产业占到72．8％。开滦转型发展取得了显著成效。
尽管煤炭产业从130多年来的主导地位调整为基础产业，但是开滦根据国家宏观环境和自身优势，并借鉴国际资源型城市转型经验，提出煤炭产业与其他产业同步发展，做大做强。
张文学分析：第一，开滦发展煤炭产业具有传统优势。开滦132年专注于煤炭产业发展，具有独特的品牌、人才和管理优势。
第二，这是企业发展的内在要求。对于资源型企业来说，必须要有规模，煤炭业作为开滦延伸产业链、转型发展的基础，更需要扩大资源储备。
第三，国家高速发展对能源的需求增大。煤炭作为基础能源，十年之内仍然占据中国能源消费的主导地位，能源企业具有做大的外部条件。
第四，国家行业形势要求开滦必须加快发展步伐，实现企业整体实力的跨越式发展和提升。
“转型需要一个时间，包括项目建设、资金筹措、人才培养等都需要时间。等资源枯竭了、工人失业了再转型发展就晚了，就不是良性的转型。因此，基础产业要同步发展，在唐山老区还有一定储量，总部经济还能再维持30年的时候，要利用国家政策和当前时机走出去，把基础产业做大做强。”张文学说。
稳定唐山产能，实现总部经济可持续发展
根据开滦集团“十一五”和“十二五”规划，到2010年底煤炭产量将达到5000万吨，2015年将达到1亿吨。
目标制定之初，时值张文学从峰峰集团调任开滦集团后不久，他坦言“有压力”。据了解，至2007年底，开滦集团原煤产量仅为2882万吨。由于开采历史长达130多年，唐山矿区的资源储量不断缩减，灾害情况增多，生产成本和安全成本上升，同时，老矿井周边资源几乎被开发殆尽，没有新的增量。
因此，对百年老矿来说，两年时间新增产能2118万吨困难加倍。
张文学认为，战略对企业尤其是对大型企业非常重要，战略是企业发展的方向，是企业员工行动的导向和准则，能够统一思想、鼓舞士气。开滦的资源扩张路线就是“内挖外扩”。
内挖，就是通过内部技术改造挖掘潜力，通过技术改造，围绕薄煤层开采和深部资源开发、呆滞煤量解放进行技术攻关，延长矿区寿命，稳定唐山本部和蔚州矿区产能。
一是薄煤层的开采。张文学告诉记者，企业发展要算大账，国家以前有技术标准，煤层在700毫米就不采了，现在虽然没有调整这一标准，但是通过研究薄煤层开采工艺，提高装备水平，用先进的洗煤技术，可以把这块资源挖潜出来。
二是加大深部煤层开采。通过现有矿井改革，加快技术攻关，研究深部开采的矿压治理，巷道支护改革，瓦斯治理，除个别矿井之外，大部分资源靠目前技术可以开采到负1500米，增加22亿吨储量，这同样是资源扩张。
三是加强老矿区外围地质勘探。如果能解放村庄下压煤，唐山矿区可以增加28亿吨储量。
在开滦的大煤炭战略中，有一个重大决策引起记者的注意——与部分煤炭企业急功近利的短期行为不同，开滦提出：无论增产压力多大，唐山矿区维持2500万吨现有产能不变。
张文学告诉记者：“资源型企业传统发展模式主要是对资源有依赖性。资源丰富则兴，相反则衰，一些地方煤矿，兴盛的时候周边繁华，萧条的时候，老百姓的生活水平大幅度下降，开滦不能走这样的路子。开滦经过百年发展，老区共有矿井11个，已经有4个矿井关闭，2个矿井资源濒临枯竭，如果再有2个矿井关停，意味着55％的矿井关闭，这对社会的影响不可想像。因此，从企业和职工的长远利益出发，必须延长老矿井的寿命，维护总部经济的稳定和可持续发展。”
“随着部分衰老矿井因资源枯竭而关井，如果老区产量能够一直维持现有水平本身就意味着增产。我们决不能为提高总量而杀鸡取卵、超负荷开采。包括蔚州矿区也要保持650万吨年产量稳定发展。开滦资源拓展的重点是‘外扩’——走出去。”张文学强调。
对于集团这项决策，集团下属生产单位纷纷表示认同。开滦唐山矿业分公司党委书记李国在接受本报记者采访时表示：稳定总部经济是集团实现“双五”、“双一”目标的重要保证。一是，相对于老区的有限资源来说，外部资源是无限的；二是，现在科学发展的基础是安全发展，重点拓展外部资源可以减轻老区矿井压力，有利于实现长远发展；三是，开滦职工都盼望企业生命更长，总部经济如果得到稳定，大家就有积极性。
走出去：多区域发展再造新开滦
据悉，当前我国煤炭产业布局不合理的问题日益突出。我国东部矿区开采历史较长，资源日益枯竭，中西部地区特别是晋陕蒙宁等地区资源富集、生态环境脆弱，资源开发强度大，社会可持续发展面临严峻挑战；西部地区煤炭资源丰富，储量巨大，但远离消费区。调整全国煤炭开发布局，提高有效供应保障能力，迫在眉睫。
根据我国煤炭资源禀赋特点及国民经济和社会发展需求，加大结构调整步伐，加快煤炭经济发展方式转变，需要稳定东部、巩固中部、适度加大西部地区煤炭资源开发强度，形成我国煤炭资源阶梯式开发、多通道共赢、高效利用的发展模式。
殷作如介绍，开滦有技术和管理的优势，利用这些优势到外面寻找新的发展地，把国内的山西、内蒙古、新疆等地以及加拿大、澳大利亚等国家纳入资源开发、储备体系，同时积极推进地方煤矿整合重组。
2009年4月2日，加拿大盖森煤田正式开钻。
2009年5月22日，面积为100多平方公里的开滦集团新疆准格尔盆地东部将军庙煤电化工业园区正式开工奠基。
2009年11月10日，开滦集团联合重组兴隆矿务局，在此基础上，加快推进地方煤矿整合，对河北省确定的唐山、张家口蔚县及承德区域89家地方煤矿分步实施整合，目前已签订托管协议的地方煤矿有69家。
2009年12月18日，开滦集团与加拿大德华公司在温哥华举行签约仪式，确定2010年双方合作勘探开发位于加拿大哥伦比亚省的墨玉河北部煤田。
截至目前，开滦集团的河北、内蒙古、山西、新疆和加拿大盖森五个主要煤炭基地已经初步形成，2008、2009两年，获得煤炭储量115亿吨，160亿吨的资源总量为企业转型搭建了平台，增强了发展后劲——一个资源即将枯竭的百年老矿，可延续企业寿命100余年。开滦已经形成了从单区域挖潜型发展模式转向以总部经济为基础的多区域发展模式。
值得借鉴的是，开滦在加快资源拓展的同时，煤化工、现代物流、煤电路等产业配套发展。
2009年4月29日，开滦集团与新疆自治区人民政府在乌鲁木齐签署了战略合作框架协议。2015年以前，开滦集团将在新疆投资460亿元，重点建设煤炭、煤化工和电力产业，用5－7年的时间，再造一个新开滦。其中，开滦集团在准东地区奥特乌克日什第一期工程是300万吨，到2010年达到300万吨，到2015年，达到3000万吨。煤化工产业方面，第一个项目是乙二醇，总投资40亿元；第二个项目是多联产项目，总投资是56亿元；第三个项目是煤制天然气项目，项目总投资170亿元；第四个项目是焦化产业，甲醇、煤焦化加工和苯加氢项目，总投资34亿元。
2009年12月29日，开滦集团在乌鲁木齐市举行了开滦库车高科能源有限公司揭牌暨阿艾煤电化工业园区奠基启动仪式。开滦集团要把阿艾煤矿改造成年产500万吨的大型煤矿，同时，按照精细化工的发展要求，配套建设新型煤化工工业园区，充分发挥煤种优势，促进优势资源加工转化，生产高附加值的产品，形成循环经济产业链。
按照产业布局规划，“十一五”末开滦将形成五大煤炭区域和七大煤炭生产基地。“十二五”末，将形成以唐山总部为“头”、以外埠煤炭开发为“脚”的“头脚合体”的多区域煤炭产业发展格局，将再造几个新开滦。
资源型企业转型被称为世界性难题，截至目前，国内实现成功转型的案例还不多，国际上资源型城市转型较为典型的包括德国的鲁尔区、美国的匹斯堡和法国的洛林。其中，德国鲁尔区转型的特点有四个，一是煤炭产业不抛弃，利用煤炭的开采技术走出去，到国外开采资源，实现传统产业的发展；二是培育新兴战略性产业，比如计算机、装备制造、电子信息、汽车等；三是培育大量的中小企业；四是政府的扶持力度很大，政府起到了主导作用，企业起到了主体作用，城企互动，实现了共赢。
两相对比，开滦和德国的鲁尔有着很多的相似性，例如悠久的发展历史，丰富的管理经验，先进的煤炭开采技术，通过走出去重新获取大量的煤炭资源，培育新兴战略产业等等，所不同的是，鲁尔转型得到政府的特殊支持，只用了十年就实现了成功转型。由于国情不同，我国的资源型企业在转型过程中，必须更多依靠自我发展。
尽管如此，分析人士认为，按照开滦集团目前的发展规划，开滦转型或将超越当年的“鲁尔速度”，“开滦模式”堪称中国资源型企业成功转型的样本。
（采访组成员：车海刚、崔克亮、支斌、范思立、唐沙砂，本文执笔：唐沙砂）
