开篇：现场力困境
1911年，如果你想在工作中找到未来，那么去福特吧！在这个首先倡导大规模生产的工厂里，壮观的装配线上铺满了一个技术工人的最高效率和工资理想。
2010年，如果你想在未来找到工作，肯定不可能完全无视中国的制造工厂。在动辄成千上万工人构成的车间围城里，低激励与高强度同在，凝结成流水线上最大的疑问。
制造业的明天依旧奔腾，不过时间和效率已经不再仅仅由管理者拿着秒表去衡量了。自泰勒为代表的科学管理运用于实践以来，一切都变得太快，一切又变得太慢。
流水线有原罪吗？
为提高劳动效率而进行管理必定会违背人的本性吗？
真正的技术工人是否在中国工厂中大批存在？
中国制造企业的工时是否已经得到精确测算？
劳动力低成本是否是中国制造业的优势？
我们试图探寻百年来工作场所到底发生了哪些变化？科学管理的原则和工具在实践中都发生了怎样的变迁？中国制造业的现场力还有何种缺失？然后探索出可能解决以上问题的有效答案。
英国作家毛姆说：“传统好比入门指南，而非束缚限制。”所有的管理理论亦是如此。只要回答效率的问题：劳动效率、组织效率和人的效率。只是三者顺序不容颠倒。
| 开篇 |
三大效率 缺一不可
为什么理论成功却导致了实践的失败
| 劳动效率之殇 |
现场力勘探
德胜洋楼：中国式现场管理的活样本
百年福特：失落的光荣与梦想
| 组织效率的难题 |
富士康组织管理原貌
京瓷：用“阿米巴”释放现场创造力
| 聚焦人的效率 |
要把员工当人而不是资源
现场管理别忘了向戴明学习
绩效来自满足感
三大效率 缺一不可
文／杨澍
华南理工大学工商管理学院教授陈春花曾经在为本刊撰写的专栏中提到泰勒的《科学管理原理》一书，并希望长期受各种管理理论、新鲜观念“滋养”的企业管理者可以回归经典，重新认识科学管理理论创立之初的基本精神。她在文章中指出，“管理中要回答的问题非常简单，就是效率，包含劳动效率、组织效率、人的效率三方面的内容。” 泰勒的《科学管理原理》、法约尔的《工业管理与一般管理》以及《福列特论管理》在不同的历史时期依次解决了这三个问题。
“三本书的顺序恰恰也就是管理的顺序，先解决劳动效率，然后解决组织效率和人的效率，如果这个顺序发生错乱，管理往往是无效的。因为人的效率需要支付条件，而支付条件是需要组织具有劳动效率。”陈春花说。如果没有劳动生产力的产出，不可能有组织效率，没有组织效率就不可能有个人效率。“而今天管理遇到的最大难题正是，全世界都在谈个人效率，我们却没有意识到别人是在已经实现了前两个效率的前提下才这样说的。”从效率管理来说，中国企业迈的步子太大，一下跃上三楼，管理链条脱节，组织与人的矛盾凸显出来，管理效率开始降低。
科学管理提出近百年后，中国制造业的问题和出路依然是提升产线工人的能力、平衡质量和成本之间的关系，这仍旧要求我们提高管理效率，让有限的资源投入产生出尽可能大的绩效。
“成本优势”的原罪
大部分的中国生产制造型企业都是以成本优势取胜，这种优势的获得很大程度上依赖于中国储量丰富的劳动力资源。在30年的发展过程中，由农村劳动力所组成的产业工人就业大军，帮助中国生产制造型企业获得了本土市场以及国际市场，从而使得中国成为最重要的世界制造基地，带来了30年中国经济的持续繁荣。
同样也是这样的成本比较优势，导致中国企业在现场管理中不得不面对的局限性：由于从业人员没有受过很好的基础教育训练，没有专业知识的沉淀，更加没有技术技能的基础，大部分从业工人都是借助于流水线的强化训练，机械性地操作，无法创造性地进行工艺、流程等各个方面的创新。而很多企业为了追求低成本，没有在培养产业工人上投放更多资源，没有针对他们薄弱的教育基础给予从业后的培训和提升，更多的还是在节约成本上花工夫。陈春花断言：这就导致30年来一个中国制造业最残酷的现实——缺乏真正的技术工人。“因为对低成本优势的执迷，造成中国制造企业现场管理面临的一大挑战就是技术工人缺乏以及从业人员素质偏低。也是因为同样的原因，很多企业选择了成本优先的战略，导致质量投入不够。如果我们不能够在现场管理中解决对于产业工人的认识，解决关于生产制造型企业的真正优势来源的认识，这两类问题依然无法解决。”
针对这样的问题，一部分大型家电企业借助于引进日本、韩国的技术工人来提升本公司专业技术工人的能力。这些企业从三星、LG、松下、东芝等企业选择技术工人到现场指导工作，并逐步形成一个传帮带的梯队，注重技术工人的培养，让优秀的员工安心于本职工作。
用低的劳动力成本来获得低成本竞争优势是陈春花极其反对的，成本领先是竞争战略中最重要的选择之一，但是这里所说的成本领先是总成本领先而非最低成本。为此她曾经专门撰文请大家重新理解波特的竞争理论，“我们的错误是在把总成本领先理解为最低成本。相对于经营而言我所坚持的是合理成本具有竞争力，而非最低成本，因为如果追求最低成本势必带来两个可怕的情况：降低劳动力成本，牺牲质量。而这正是失去竞争力的两个关键问题，因此我们不难看到，在经历了30年的发展后，中国企业面对的最大的挑战也恰恰是这两个问题，实践也说明我们之前犯了多么巨大的错误。”
所以真正的问题不是“中国的成本优势会逐渐被其他劳动力成本更低的国家取代”，而是中国企业如何获得真正的竞争力。“如果我们认为低劳动力成本就是我们的竞争力来源，那真是大错特错，富士康事件需要给我们的警戒正是这一点：一个以产业工人为核心竞争力的企业不能够给产业工人足够的投入，是无法获得持续竞争力的。如果人们认为富士康给员工的加薪幅度增加了企业的成本，那么接下去还会看到加薪不足以解决问题的情形。如果富士康没有解决好代工企业核心竞争力的来源问题，我们可以预期富士康很难获得持续成功。”
泰勒原则没有过时
泰勒时代就曾提出“如何最大限度地发挥每个工作的‘积极性’”的命题，并且提出“管理者必须给予工作以一般企业所没有的特殊激励”。在今天这个命题依然具有挑战性。
我们暂时把泰勒放到一边，先来了解“人为什么要工作？”这个问题。无论是学术研究还是人们的日常经验，人要工作的理由可以归为五个——赚钱、消耗能量、社会交往、成就以及社会地位。不管是谁，赚钱是其工作的一个理由，所以陈春花认同泰勒关于工人最关心的是提高自己的金钱收入的观点。而泰勒强调“工人只有单独劳动才能好好干，集体的鼓励通常是无效的”，她更愿意理解为泰勒认为工人独立承担分工和责任更重要，所以他坚持个体评价而非集体鼓励。在目前的中国企业管理中，正是因为没有能够很好地界定个体的责任、个体的绩效以及获得肯定，反而挫伤了个体的积极性，造成了责任不清的管理误区。
科学管理怎样与时俱进？
现在与100年前相比，最大的不同就是环境、技术以及人力资源的变化，特别是员工多元化所带来的变化。当“80后”、“90后”成为产业工人的中坚力量，他们给现场管理带来的变化和挑战是巨大的。陈春花认为：“现在的年轻劳动者跟以往的最大不同是：个体认知的明确。这使得年轻的一线工人较之他们的父辈有了完全不同的价值追求，从而也表现在需求多元、压力承受不够以及价值评价标准的多元上。”劳动者的变化导致过去以工作为中心的简单管理模式、机械性的操作在今天已经不再适应，管理需要做出及时的调整，而调整的方向在哪里呢？
全球化意味着整个世界摆脱了国界的限制，地球变成了一个真正无边的世界。在全球化背景下，企业的经营视野不再局限于本国，取而代之的是全球化的经营视野。企业在更为广阔的全球性地域范围内经营，员工来自不同的文化背景。这是泰勒时代并没有遭遇到的复杂而多元的管理环境，但是并不能依此认为科学管理在提高现场管理效率上已经过时。相反，陈春花认为需要强化对于科学管理的认识，应对多元化的办法是给予员工更多的培训，以提高其效率，使员工节约出更多的时间来“生活”。
20世纪六七十年代的经典员工形象是：周一至周五出现在工作场所，在工作中做满8~9个小时，工作地点和工作时间清晰明确。然而，如今的劳动力已经远非如此。员工们有了越来越多的抱怨，工作与非工作之间的界限变得越来越模糊，导致了很多与个人生活的冲突和压力。员工们日益感到，工作正在挤压着自己的个人生活，他们对此很不快乐。无法帮助员工实现工作与生活平衡的组织会发现，要想吸引并留住绝大多数有能力和有积极性的员工会变得越来越难。
然而在现实的管理中，因为没有很好地界定个体责任、个体绩效并给予肯定，员工的积极性受到伤害。“这是因为责任不清导致的管理误区。员工的绩效是由管理者设计并决定的，管理产生的绩效最终体现在下属的成长中。相对于管理中的所有资源，人是最重要的，对人的激励也是最重要的。管理者并不缺少对这一问题的认知，缺少的是对员工成长的安排和支持。”
坚决反对末位淘汰
绩效的内涵在过去和将来都是一样的，只是外延与泰勒时代相比有了拓展。在泰勒时代，绩效是完成分工所要求的产品和工序，而今天在完成这一任务的同时，还需要成为下一道工序的“供应商”，同时为顾客创造价值。“从产品本身延伸到顾客评价，让每一个员工的绩效与顾客价值评价建立联系，已经成为优秀企业的共识。”陈春花说。而事实上，绝大多数企业流水线上工人的价值链是断裂的，他们所完成的产品和工序并不足以支撑起他们的个人价值，从而也无法调动他们的积极性。
丰田最成功的地方就是“让普通员工发挥智慧”。一个拥有强大一线员工的企业，一定具有强大竞争力，因为一线员工决定企业的成本、质量和生产定额。陈春花在很多年前曾批评中国企业的末位淘汰制度，因为“在进行末位淘汰的时候，淘汰的是基层员工，这样的管理安排是极其错误的，没有一线员工的稳定性、对于岗位的熟练以及热爱，是无法获得企业绩效的。”
规模增长一直是中国企业前30年的发展方式，的确取得了成效，这是我们需要承认的事实，但是中国企业必须从规模增长转变成价值增长，这是因为整个经营环境发生了巨大的变化，想要单纯地依靠规模增长已经不再可能。所以，现在的管理现场要特别注重个人价值和产能的调节成为人们的共识：一方面，现场的员工具有了个体价值的认识，而同时每一个员工价值的发挥开始具有明确的竞争力；另外一方面，快速的环境变化，要求企业具有更大的柔性才能够适应顾客需求的细分，因此产能的调节变成了关键的因素。在这个方面，沃尔玛、IBM、戴尔都是行业的典范。
为什么理论成功却导致了实践的失败
文／杨澍
如果我们不考虑人性本质和社会激励的概念还广泛地应用在企业管理上，我们就不可能告别罢工、破坏等行为，这些行为都会成为企业发展的副产品。
毋庸置疑，伦敦商学院《商业战略评论》资深编辑斯图尔特·克雷纳写于世纪之交的《管理百年：20世纪管理思想与实践的批判性回顾》，已经成为一本批判性和趣味性俱备的管理历史畅销经典。博斯公司资深副总裁、管理合伙人布鲁斯·A·帕斯特纳克评价说：“克雷纳把研究的注意力很好地集中在管理进步的本质的不确定性上⋯⋯实际上，每一个对现有管理实践中存在的过激或缺陷进行修正的新观念，都在出现伊始就种下了破坏自己的种子……克雷纳的关键思想是简单的，但也是让人难以接受的事实：成功总是要遭遇失败。”
“大多数管理现象的寿命很有限，就像方向错误的飞毛腿导弹，很快就从公司的雷达屏幕上消失。”克雷纳说。然而，纵观100年的科学管理理论发展史，并不是每一种管理趋势都有相同的短命结局。一些管理趋势受到与其相关的更大历史力量的作用，寿命得以延长，人性化管理运动就是如此。
成功的管理理论无法避免失败
回顾100年科学管理的历史，在不同的时期，管理的核心目标总是在不断变化，这背后是否隐藏着某种规律？“如果要说规律的话，或许应该说，无论在什么时期，管理目标总是与员工和客户联系在一起的，而从整体的时间跨度上来说，他们并不一定以某种顺序来进行。”克雷纳说，“管理需要持续的更新，没有什么地方可以逃避这样的变革。”
100年后，泰勒开启的科学管理发生了什么样的变化？“问题恰恰在于，在那么多企业组织里几乎没有发生什么改变。管理者依旧对过去的判断标准念念不忘，把员工当做没有生命的资源，而不是活生生的人。”克雷纳说。克雷纳在书中引用了彼得·德鲁克的话：“即使不是为了考虑人们的精神或者生活质量，只是单纯为了追求更高的劳动生产率，这也会迫使管理者更加关心劳动者个人的需要。”
“我并不认为我们对泰勒的理论有什么误解或者说误用。泰勒是一个伟大的人，他对管理理论做出了辉煌且别出心裁的发展，他的思想源自他所处的时代，并为那个时代服务。对于我们这个时代来说，这些思想不再适合，但是延续了100年的基本精神依然是有效的。”克雷纳说。关于对效率的追求，问题本身与答案都在不断修正与变化，效率的天平从早期的机械因素不断向人性因素倾斜。这种摇摆和变动，让问题与答案都充满了不确定，这正是克雷纳所说的“管理只有恒久的问题，没有终结的答案”。
从历史中我们可以看到，泰勒提出的科学管理、亨利·福特的成功经验、斯隆的组织改造——这些曾经被看做成功标准的实践经验，往往自身就埋下了失败的伏笔，一转身，不得不被抛弃。泰勒把管理者定义为一个监督者、记录员、报告员——一个今天被我们称为中层管理者的单独的层级，一生致力于提高效率的泰勒，创造出了一个妨碍企业提高效率和决策有效性的最大障碍；亨利·福特管人的方式令人震惊，在巨大光环的照耀下，他在很多方面也成为了反面教材；斯隆创造的事业部制度，在最初的成功之后，使组织变得笨拙，越来越多的委员会限制了组织的创新能力，曾经让通用辉煌的制度最终使通用瘫痪了。
中国需要新的工人结构体系
克雷纳说：“现在的员工——特别是在西方——与以往相比，他们会质疑更多的问题。他们需要使用新的、不同的方法来引导和激励，你再也不能像过去那样，告诉他们干什么，然后就置之不理。这再一次回到了梅奥所提出的结论，如果我们不考虑人性本质和社会激励的概念还广泛地应用在企业管理上，我们就不可能告别罢工、破坏等行为，这些行为都会成为企业发展的副产品。”
中国被称为“世界工厂”，其竞争力优势一直来自庞大的人口数量。克雷纳认为，未来，中国需要转变自己的竞争力优势，需要更多地去发展员工技能，同时发展相应的管理技巧，让员工的技能可以充分发挥。中国的人力成本优势没有了怎么办？这就需要培养和发展一套新的工人结构体系，使得工人的技术能够适应全球化的需求。
全球化更加强调了联系与沟通的重要性。但是克雷纳认为这并非抹掉了地区差异、实现了管理大同：“对于全球化的一大迷思是，世界变平了，我们都变得相似了，这并不是事实。就像某人在上海，某人在英格兰史云顿，他们各自都拥有同样的iPod，但并不足以在不同的文化之间修路造桥，弥补文化间的差别和隔阂。文化背景总是管理中一个重要的参考变量。”
另一个值得现在注意的问题是，商业伦理发生作用和施加影响的边界开始变成一块灰色地带。过去，一家企业需要对自己的行为负责，而承担的责任也仅限于本企业的行为。现在，企业开始要为它们的供应商、代工企业的行为承担责任。克雷纳说：“看看BP，它已不是一个单纯钻井采油的企业，它要承担全部的责任，这样的情况会越来越多。很多企业在践行西方伦理和管理标准的时候，将会面临越来越多的压力，无论是来自自身还是西方的客户，这些供应商与代工企业都难以找到可以隐瞒的死角。”
《管理百年》论科学管理
*追求更多——更多的产量、更大的市场——这是20世纪的管理问题。泰勒提出了他的解决方法，结果是几乎所有考虑这一问题的人都被说服了，都接受了他的理论(直到20世纪90年代，许多产业生产能力过剩，这一理论的重要性才有所降低)。
*至少在泰勒的想法里，科学管理是可以涵盖所有活动的。组织一旦接受并开始实践泰勒的理论，这些思想就会渗透到整个组织中去。通过对任务进行一一衡量，企业就可以建立起一个工作的流程和系统。因为企业知道每一项任务需要多少时间、多少人员，所以工作就可以进行周密的计划安排。存货就可以得到管理，因而，就可以引进财务管理和采购系统，一环紧扣一环，毫无反悔的余地。
*科学管理也许不能产生道德提升的效果，但它也不是不道德的；它只不过是简单地把道德的问题包含在受到效率驱动的理性主义之中。人只是一种材料而已。科学管理是建立在缺乏信任、缺乏对价值、才能和个人智力的尊重基础之上的。在泰勒的思想里，管理是一门与人的欲望无关的科学，它不是一门有关人的科学。
劳动效率之殇
中国制造企业对“制造”的忽视，是对满口“管理新知”的领导者最大的反讽。回归制造业的根本、回归泰勒，仍是永不过时的必修课。
现场力勘探
文／石丹
受访专家
清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任 王育琨
锡恩公司首席顾问 姜汝祥
北京航空航天大学经济管理学院教授、博士生导师 贾国柱
安拓国际商务咨询(北京)有限公司顾问 梁晨
现状 管理现场遭遇挑战
官僚主义弥漫现场
现场之病：
公司刚起步的时候，没有一个企业家不了解现场的意义。他们自己也许就是一线技工、研发或者销售人员，那时的他们对自己的绝活有一种激情和追求。但是当公司扩大规模、引进了豪华的职业管理团队、一切听凭处理数据的电脑指挥时，他们在经营管理上就出现了迷失。对客户和环境认识能力的退化，使得企业的中枢神经也开始钝化。经营者渐渐听不见顾客和一线员工的意见、要求了；即使听见了，也不能马上理解；即使理解了，也不可能马上形成体系的共识；即使形成了体系的共识，也不可能马上改变现状。这就是所谓的大企业病。
专家评点：
王育琨：最早实行泰勒制科学管理的企业，由顶层的老板一直往下延伸，形成一个金字塔结构。在一定程度上说，管理就是专制。这种管理结构在当时提高了企业运作的效率，但不可避免地造成官僚主义的豢养、信息逐层递减、员工视野被迫狭窄并被惯性绑架等问题的出现。随着信息的丰富，公司变得越来越巨大，需要应对的问题也越来越来复杂，于是矩阵式管理逐渐出现。
对“制造”的忽视
现场之病：
现在不少中国制造企业把精力过多地放在了市场、资本等事情上面，而对制造环节却未给予相应的重视。低劳动力成本带来的竞争力，一直是中国制造业的“优势”。当中国制造业的人力成本不再有优势的时候，中国制造业要怎么办？
专家评点：
贾国柱：对于制造企业，尽管市场和资本都很重要，但是，如果制造环节不能被放到战略高度，其他环节都是空中楼阁。不少企业缺乏清晰的制造概念和战略，缺乏系统的生产管理方法。部门之间缺乏协调，各自为政，局部优化，导致协同效率低下。
我们的企业大都缺乏对制造的俯瞰和思考，通常认为只要能够完成生产任务就无需进行更进一步的改进。对于制造如何支持企业总体战略、如何与其他职能领域协调、如何面对国内外市场的动态需求以及竞争、如何追踪制造技术及方法的发展趋势、如何根据产品的特点建立与之匹配的生产方式等等，缺乏整体的思考和研究，也就是缺乏对制造愿景的思考。
“精细化”的缺失
现场之病：
中国制造业企业在现场管理方面有一些有中国特色的问题：中国人很聪明，对外来的新鲜知识总是好学，拿来之后就马上放到企业管理中。而学到的很多东西是工具，并不是系统化的管理方法。同时，不少企业把学习先进管理现场变成了形象工程，倡导5S就开始做5S。车间看起来很干净就满足了，但这是企业真正需要的吗？
专家评点：
贾国柱：中国的企业管理也需要实现“四化”，即系统化、精细化、人本化、本土化，这也是不少制造企业在现场管理中存在的主要问题。有些企业现场的基础数据(如工时)都没有准确测算，却急于建立ERP系统。泰勒在100年前提出的科学管理主张，如时间研究和动作研究，在我们的一些企业还没有实现。对先进管理理论和实践理解肤浅、行动浮躁、局部优化、整体无效是我国不少企业的通病。
专业技术工人的缺乏
现场之病：
许多企业一不小心做大了，却缺乏基本的管理流程、工具和员工素质培训，更忘记了泰勒时代就提倡的科学管理原理的四个基本要素之一：对工人进行教育和培养。
专家评点：
贾国柱：缺乏职业素养和专业精神是中国不少制造型企业一线工人的现状。由于认为制造现场管理的重点主要是效率和成本，因此在生产一线工人的招聘环节比较粗放，缺乏足够的培训，有的企业招聘来的新工人两三天就上岗。企业对工人是否能够与工作相匹配也考虑不足，一线工人有时仅仅等同于机器的替代品，而企业对工人的关心却远远不及对机器的呵护，从而造成工人对工作的满意度低，流失率高。管理的一个基本原则是保持人员的相对稳定，一线工人的高流动率使生产现场经常充斥着新的面孔，从而难以形成专业精神和职业素养。
梁晨：很多公司在对管理层招聘的过程中比较细致用心，但是对一线工人的招聘却相对粗放。泰勒提到的所谓能力与工作相适应原理，即主张一改工人挑选工作的传统，而坚持以工作挑选工人，每一个岗位都挑选第一流的工人，以确保较高的工作效率，在百年后的中国企业里，依然没有太多科学内涵。
对一线工人现场力的忽视
现场之病：
很多国内企业的管理者认为，一线员工都应该是愚蠢的，而不是聪明的。因为聪明的人不听指挥、不遵守规则，所以不应该用聪明员工。对企业来说，规则是第一位的。丰田的生产方式再好，却不符合中国实际。
专家评点：
王育琨：丰田生产方式强调好的产品、聪明的员工和灵活的组织，而中国公司庞大的管理团队有时等同于管理官僚，对企业突围是个负累和阻碍。因为高管有扩大自己地盘的诉求，不管这种拓展对企业来说是有利还是有害。通常，管理者与被管理者是被严格定义了的。管理者是工序流程的设计者和监督考核者，而被管理者则需要严格执行设计好的操作手册，恪守工序和流程所要求的职责。换句话说，管理者有着得天独厚的思考权利和追求最佳答案的权利，而被管理者则要忠实地执行管理者指令，确保工序和流程准确无误。
人“被多元”之后的管理难度
现场之病：
现在的一线工人日益年轻，通常很难用一个统一的管理标准去管理。
专家评点：
梁晨：人的变化给管理带来了挑战。现在的劳动者学历普遍比以前的人高。与他们的父辈不同，他们追求的更多是个人的价值和成长，不单纯是为了养家糊口，他们更看重和需要‘生活’。这也会带来工作场所的变化，过去简单机械的管理模式越来越不好用了。
贾国柱：管理者应该为员工提供公平平等的发展机会，真正做到人本化管理，并尽量实现公开化管理。封闭的信息和晦涩难懂的制度会使工人产生不信任感和不公平感。有的企业薪酬计算方法非常复杂，难以理解，不具备可视化，使员工难以把自己的付出与所得直接联系起来，由此产生被剥夺的感觉。
应对 答案就在管理现场
恪守制造业的本真
现场模范：
丰田员工坚信，丰田是他们在这个世界上的安身立命之所。在这里，你只要在做好一件事情的过程中获得精进、每天都能达到极致，你就可以做好所有的事。他们安心于细节中、安心于做好一件事、安心于一个人做一件事、安心于坚持做好一件事。这也就是他们不断精进的唯一途径。丰田也确信员工是创造者，他们的潜力是无穷的，要赋予他们独立思考和追求最佳的权利。丰田的成与败就在于它在这一点上的坚持与放松。
专家评点：
王育琨：丰田、京瓷等企业共同之处在于恪守制造业的本真：能够赋予一线员工独立思考和追求最佳的权利，都注重答案永远在现场，都能最大限度地挖掘员工的创造性和“地头力”，能够回归人的自身发掘。通过员工潜能的发掘和释放来缔造领先时间、从供应链管理要现金、从减少库存要利润。
如何让员工没有恐惧、安心、承担、精进，这是丰田公司很有功力的地方。丰田公司一般不做理念培训和精神道德培训，因为这些精神层面的东西不是培训所能传递的，必须在做事的过程中自己去练习。怎样挖掘现场的人的智慧并利用它，是中国制造业要思考的首要大事。
“制造”是一个充满智慧的名词
现场模范：
丰田认为，利润有两种来源，一是价格，二是成本。价格是由消费者决定的，而成本是由制造者决定的。丰田制造哲学是：在一个成熟的消费市场中，价格最终将趋向很少的差异，而唯一决定利润的就只有制造。向制造要效率或效益，这就是丰田精益生产的哲学起点。丰田人用一个简单的例子来说明什么是制造，比如公司购买了设备，这些设备运作起来叫生产，但如何使用这些设备来创造两倍、三倍甚至N倍的利润，这就叫制造。
专家评点：
姜汝祥：中国缺乏制造传统，没有制造就没有真正的组织与流程体系，没有真正的品质文化。
我们一直误读了“制造”这个词。在中国，中国制造从一开始就是一个偏离了企业目的与使命的词，被定义为如何造出一个产品去赚钱，如何去争夺与占有资源，如何把规模做大，如何尽量去把劳动力成本降低，这就是中国制造。在世界范围内，中国制造更多时候代表着廉价，中国劳动力代表着廉价。我们不喜欢制造这个词了，就要用另一个词“中国创造”来代替“中国制造”。但如果我们不致力于造就一个健康向上的主流文化价值观，企业家不把企业的目的与这样的主流价值观相连，做企业的相当一部分人既无“耻感”，也无“罪感”，一两个新名词又能够解决多大问题？其实，我们更希望的是，这些词的背后是“有文化、有内涵、有力量”的。
从设备的角度看设备叫生产，从人的智慧的角度看设备就叫制造。所以，丰田TPS体系中，明确提出了一个概念：实质劳动。所谓实质劳动是指通过劳动不断去思考，追求并创造高价值。员工一生中最重要的时间都在公司中度过，必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境。所以，制造是一个充满智慧的名词。如果我们放到丰田的制造体系下，就会发现我们所谓的中国制造低成本，其实实物成本一点也不低，从采购到生产、到运输、到库存，至少有一半的成本是不必要的，而真正的低成本是我们的人力！
真正落实精细化
现场模范：
德胜洋楼经过十多年的发展，成为中国式管理的活样本。德胜根据程序的要求，提出了许多的细节规范：所有建筑工人，人手一本80页的《美制轻型木结构操作规程细则》，从地基与基础、主体结构及装饰、水电安装、燃气管道安装、油漆喷涂等五大方面逐一作了非常详细的规定。
专家评点：
贾国柱：现在中国很多制造型企业的精细化做得并不够。泰勒时代就提倡，为了发掘工人们劳动生产率的潜力，首先应该进行时间和动作的研究，并建立标准操作方法。丰田生产方式也通过制定标准作业对现场工人的操作进行规范，使不同的工人按照同样方法进行作业能够取得同样的工作结果。现场管理精细化的一个重要的内容就是标准化，包括作业程序标准化、作业方法标准化、作业工具标准化，从而达到质量一致的工作结果。随意性的工作程序和方法必然导致质量和效率的变动性。
改变产业链中的位置
现场模范：
台湾人王蔚创立的Vizio，是生产平板彩电的企业，2002年在美国以60万美元注册，现在年收入已经达到了20亿美元，在2007年和2009年两度把三星和索尼都踩在脚下。Vizio没有太多的技术优势和积累，但它最接近市场，最了解市场所需要的特定功能的产品，并且价位比市场低50%或30%。这是一种体制上的明显变化，王蔚认为全球的资源都可以拿来为我所用，因此给自己的定位是廉价的奢侈品，引起消费者对新型奢侈品的向往。
专家评点：
姜汝祥：如果中国企业能改变在产业链中的位置，比如能在制造环节产生更大的利润，或许就不会纠结在创造还是制造上了。中国制造业的企业系统太窄，到了一线员工基本上就是个工具，创造力是非常弱的。
科学地挑选工人
现场模范：
丰田期待的是能与公司共度一生的人，因此每次雇佣决定都要严肃对待：既要满足现在的需求，又要对未来的雇佣需求做谨慎规划，两者之间力争达到平衡。
专家评点：
贾国柱：为工作选择合适的工人并进行科学的培训是泰勒时代就提出的观点，但是即便到了百年后的今天，不少制造企业在挑选一线工人的时候，并不太在意科学二字，而都是为了生产线马上的运转而招聘。有时对现场一线工人的基本培训就是第一天看(在生产线看如何操作)、第二天干(自己试做一天)、第三天就上岗拿定额。在一家企业的装配线上，装配工作包括比较细致的绑扎工序和需要力气的嵌线工序，前者适合手比较灵巧的年轻女工，而后者适合手比较有力气的男工，但是在这条装配线上，工人分工并没有考虑工作的特点。另外，管理者也需要让工人对企业的战略及发展规划有一定的了解，使之感到企业的信任，并对企业的政策能够理解。
文／石丹
不只是王育琨极力推荐德胜(苏州)洋楼有限公司(以下简称德胜洋楼)的案例，华南理工大学工商管理学院教授陈春花也对德胜洋楼赞不绝口。“丰田管理大师河田信现在只研究三件事：泰勒制、丰田制、德胜洋楼——那可能是未来的一个企业模式。”王育琨说。尽管德胜洋楼跟典型的生产制造业特点不太一样，但其现场管理的经验可资借鉴。
德胜洋楼成立于1997年，从事美制现代木(钢)结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止我国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。官僚主义是血液中的垃圾，所以创始人聂圣哲首先要做的就是改变中国特有的“牛哄哄”的官僚气。领导者先设计出每一个岗位的流程和操作标准，然后不断地跟员工交流碰撞、调整和修改。这样的结果是管理层被大大削减，德胜洋楼不设副总裁，只设几个总监和部长。1000多人的公司只有13个脱产的管理者。
“德胜每个高管都要身兼多职，其胸牌在显眼处有一句话：‘我是一个好员工’。这就意味着任何一个岗位有事情的话都要去顶替。所有的高管每个月都有一天由工长来安排具体做什么，这种轻体制，能最大限度地削减官僚风气，最大限度地让现场的员工来决断怎么做事情。”
王育琨还为我们举了一个德胜洋楼员工报销的例子：德胜财务报销办法是一个设计精巧的程序。偌大的公司财务部只有3个人。每个员工自己都有在一定额度内的签单权，只要填好报销单据，不需高管签字，就可以拿到现金。省去了所有审批程序，却设立了一个专门分析职工报销行为真实性的“个人信用计算机辅助系统”。
“中国的许多公司都遭受着官僚主义的侵蚀而毫无办法，德胜却有一整套从现场出发的制度和办法，来对抗官僚主义，这是一个系统的创造。德胜把现场的每一个人都塑造得自主性很强，每个岗位都充分鲜活起来，追求一刻接一刻的精进。” 王育琨感慨道。
聂圣哲从来不在社会上招收专业的产业工人，都是从初中生、高中生开始自己培养，一般都需要通过两年左右的学习。对于试用期的职工，公司会做出特别提示——“您正从一个农民转变为一名产业化工人，但转变的过程是痛苦的”。
河田信说：“德胜是把管理者与员工视为一体，能实现这点太不简单了！”在德胜洋楼的文化中，诚实、勤劳、有爱心、不走捷径是核心词。德胜公司呼吁人们做一个合格的员工，努力使自己变成君子；同时，公司也首先以君子示人。比如：不实行打卡制； 可以随时调休； 可以请长假去另外的公司闯荡，最长时间可达3年，保留工职和工龄；公司不能接受员工因办公事而自己垫钱(支付)的事情发生……
德胜公司以十余名管理者带领500余名产业工人，在实践着细节管理、现场管理，并且已经取得使人炫目的成绩。聂圣哲认为，问题在现场，答案在现场，公司从强化现场能力开始做起，才能由“强小”变为“强大”，这是德胜十几年美名远播的切实体验。
百年福特：失落的光荣与梦想
文／杨澍
1911年，如果你想从工作中找到未来，你就必须从纽约乘上开往芝加哥的火车。经过一段漫长而颠簸的旅途到达芝加哥后，你还得继续前行到一个更偏远的郊区去——密歇根的海兰公园。
“在那里，你就可以看到工业时代的一个奇迹、20世纪第一个大的管理奇迹：福特工厂。福特公司在1910年1月建成了海兰公园工厂，从那时起到1927年，该厂共生产了1500万辆T型车。仅在1917年一年时间里，该厂就生产了超过70万辆的T型车。它是那个时代工业成功的标志。”《管理百年》的作者斯图尔特·克雷纳在书中这样写道。
1903年6月16日，靠亨利·福特和其他11位投资者筹措的2.8万美元，福特汽车公司在底特律的一间由货车车间改造而成的窄小工厂中宣告成立。
1908年10月1日诞生的T型车才真正具有划时代的意义。随后当T型车的价格降至259美元时，数百万的美国家庭从此拥有了第一辆汽车。在短短的7年时间里，福特公司一跃成为世界上最大的汽车制造商。
行业的革命者—T型车、装配线、5美元日薪
到1913年末，福特汽车公司的产量已经是美国全国汽车总产量的一半，但仍然供不应求。为了满足市场需求，亨利·福特随后接连进行了两项具有革命性意义的创新：一项是发明了流水线生产方式，一项是大幅度提高工资。
装配线的概念和科学管理有非常密切的联系，福特和泰勒的观点极为相似。亨利·福特谈到“降低部分工人思考的必要性和将工人的移动次数减至最低，因为工人移动一次只可能做一件事”时，也得到了泰勒明确的回应。这一思想应用到T型车的生产上，整个生产过程就被分解为84个步骤。
装配线是一种严格将工作区分开来、让每个人以最有效的方式只从事一种活动的基本流程方法。福特说：“向前运行的装配线把工作送到工人的面前，而不是让工人到工作面前。现在，在所有的生产活动中，我们有两条基本原则——如果可以避免，一个人不必做超过一个步骤的工作；以及，所有人都不必弯腰工作。”简单明确地说，装配线除去了传统生产方式中许多无效率之处。
福特改变了社会，他是机器时代的主要创造者之一，生产线成为那个时代的企业的主导形象，它的影响延续至今。
1914年，福特实行了日工资5美元的制度，福特把这一举措称为“我所做出的最明智的降低成本的决策”。这并非出于他的善心，只不过是一项出色的公关行动和为了解决他所面临的一个经营困难：人员流动率太高。据计算，1913年，福特公司的人员流动率达到了380%，日工资5美元的制度立刻解决了这个问题。
老福特的失败—害怕和不信任的管理者
福特最根本的错误在于，他相信成功给予他不受限制的控制能力，他可以控制他的工人。福特的“严格纪律”包括设立一个“社会部”，专门侦查工人的行为。支持工会的工人都会被解雇，酗酒和赌博以及有经济问题的工人一经发现也会被解雇。
到其晚年的时候，福特开始走下坡路，公司陷入亏损之中。老福特开始变得独断专行，公司的一切决定都由他一人说了算。他坚信企业并不需管理人员和管理，而只需要所有者以及他的一些“助手”。这种家长式的领导体制造成公司管理的极度混乱。由于任人唯亲，在公司担任高级职员的500余人中竟没有一名大学毕业生；设备、厂房陈旧，无人过问技术更新；财务报表像杂货店账本一样原始；没有预决算。在产品更新换代上，老福特因循守旧、固步自封。在T型车问世的19年里，他一直以这单一的车型维持市场，迅速被通用汽车公司赶超。
福特二世的拨乱反正—改变紧张的劳资关系
继承者亨利·福特二世认识到：要挽救福特公司，必须进行彻底的改革。他曾经这样说：“我们应该像过去重视机械要素而取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。”
亨利二世当时启用贝克当总经理，来改变公司职员消极怠工的局面。贝克首先以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被解雇的顾虑，善意批评他们不应该消极怠工、互相扯皮。他虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。
工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。投产前，公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提出意见。
福特的面貌焕然一新，改革的第一年，公司就扭亏为盈。后来终于保住了美国第二大汽车公司的地位。
战略管理的落后——又陷泥潭
1999年，41岁的比尔·福特出任公司董事长，面对丰田的竞争压力，比尔·福特坚信，目标单纯才能确保在交通工具领域的领袖地位。他于2003年推行“团队价值管理”(TVM)流程系统，消除不符合客户价值的浪费、流程、标准与壁垒，对终端客户负责，被称为企业经营管理的“第三次革命”。
2004年，福特一度盈利，不久又陷低谷，在产品周期、燃料价格及公司转型等方面遇到困难。福特已开始改变多品牌战略，先后出售或者减持了马自达、捷豹和路虎、沃尔沃等品牌，把资源集中于核心品牌的建设上。但正如普拉哈拉德在《消费者王朝》中所说：“公司中心”型创新方式已经消亡。相反，消费者正凭借独一无二的个人经历在创造价值的过程中发挥着越来越大的作用。因此，发明了第一条流水线的福特，是时候要更主动地拥抱消费者了。
组织效率的难题
富士康的悲剧暴露出一个中国制造企业最棘手的问题：在努力追求劳动效率的同时，人应该如何被组织，才能保证管理的人本性质不走偏？
富士康组织管理原貌
文／钱丽娜
受访者
青桐 《毕业出狼窝 工作入虎穴》(本书已由重庆出版社出版)作者
生于1982年的青桐，大专学历，曾在2005年到2008年间供职于富士康。在珠三角的这座世界工厂里，她从一名普通的基层员工成长为生产主管，结婚生子后辞职。在富士康工作期间，曾遭遇同栋楼同事跳楼事件。
Q：富士康的装配线是怎样管理的？
A：富士康是现代化管理工厂的范本。其管理可以整合人力与物力达到使用的最大化，达到最快出货的目的。
工厂里的流程是非常严密的，但没有什么监工。工厂把每一个操作都进行了细分，把所有的复杂动作都拆分成简单动作，经过严密的计算，精确到做一样东西要多少秒，然后排出一天的任务。工人在进工厂时都要接受操作动作的培训，只能完成任务，不可能有偷懒的时间。
在生产线上，上厕所的时间不能超过15分钟，因为人一离开生产线上就要有人顶班，若离开的人多了，就顶不过来了。各产线人数不一，一般有一到两个人顶班。我们中午的吃饭时间是一个小时，吃得快的回来能休息一会，吃得慢的，回来后只能马上开工。
Q:这种压迫式的流水线生产，员工能承受吗？
A:在流水线上，员工的情绪很闷很压抑。机械化地工作、机械化地生活，情绪没有发泄的通道。由于所有的动作都是经过最严密的计算，所以员工高度紧张、极度劳累，有员工说恨不得有人踢他一脚摔倒在地上，换来片刻休息，我很理解这种感受。
Q:上下级之间的人际关系怎样？
A:一般，每个人都太忙了，上下级之间也没时间去维护关系，工作上发生问题了就去找上级解决。人与人之间缺少互动、关系淡漠，但也不是说完全没有信任。
Q:员工晋升的条件是什么？
A:富士康的文化是“人才就是浪里淘沙”，上不去的人就被淘汰掉了。在富士康这样的企业，一个车间有1000多人，只有20多个线组长。从普工到线组长，必须有足够的品质能够引起注意，这种品质包括工作态度认真、坚持不懈等。如果你持续在这里做，一两年内都是同一个人在带你，凭着敬业和工作能力自然有机会脱颖而出。
组长还有晋升空间，但内地人做到课长基本就到头了。在富士康有几百个课长，一般从基层做8~10年能升到这一职位。
Q:普工刚进工厂时需要接受哪些培训？
A:刚进工厂时，我们参加集中培训的主要内容有：工厂的背景、厂方的各项人事规章、品质政策、防静电知识以及电脑的各种外观不良等。
培训是比较严格的，每天都要对所学的内容进行考核，没有达到80分的自动淘汰。我们学得都比较用心，都拿着一个笔记本把资料详细地抄下来背得滚瓜烂熟，所以直到现在我还记得那个电子厂的品质政策。80分看似很难，实际上考的都是一些死记硬背的东西，只要用心一点儿基本都是能达标的。
Q:有媒体采访说，最让普工们感受到精神压力的是所谓的“陷阱测试”，也就是管理人员故意在流水生产线上制造一点小错误，比如拿走一张小贴板，如果工人没有发现，那就要受处罚。
A:富士康的管理延续了丰田公司的作业流程，分工细致化。富士康有个术语叫区域责任制，即一个员工归属的那个工位，人、机(机器)、料、法(方法)、环(环境)，都是他的责任范围。管理者为了提高相关的员工区域责任制的意识，有时会不声不响地走到你后面，把东西拿走，测试你的反应能力，这是一种培训。我觉得这种方法有可取的地方，生产要实行5S管理，如果连区域责任制都做不好，责任不明，现场肯定一团糟。所以我不从负面角度看这个问题，反而认为这种测试是区域责任制管理的一部分，提醒员工注意自己的区域里的事情，这是必要的。
Q:你在公司都接受过哪些管理方面的培训？
A:普通员工除了培训区域责任法之外，还有5S、ISO、即时生产(精益生产)、ROSH(在电子电气设备中限制使用某些有害物质指令)的培训。
出于员工安全性的考虑，员工要背得出主管、组长的电话号码。因为厂区周边事故多，发生意外时可以随时打电话找主管解决。
升助拉(组长助理)之后，我参加了为期一个月的基层主管晋升培训，培训的内容涉及广泛，包括质量管理、IE基本技能、员工心理辅导、如何组建团队等。培训完后必须用所学的质量管理和IE知识写一个改善提案，用所学的员工心理辅导和组建团队知识写一篇毕业论文。等培训结束后，公司的教育委员会便给合格的人发一个红皮的结业证书。但是参加基层主管晋升培训和拿到结业证书并不意味着你就马上会晋升为组长，还要你在产线实际带线后得到主管的认可，给你的工资里加了组长津贴以后才算是正式的组长。
我觉得只要用心学，还是可以学到东西的。
Q:一线生产的纪律具体是如何规定的？
A:车间的纪律是头发不能外露，不可以跷二郎腿，上班不可以趴在桌子上，静电手镯一定要戴好，没有离岗证不可以离开工作岗位，车间内不允许跑动等等。如果碰到前面工序有问题，生产线停下来的时候，按无尘车间的纪律，就算是没事做，你也不能看与工作无关的东西。主管、组长和稽核组会层层严密监控员工的纪律。
拿产品时一次只能拿一个，并且必须双手作业；产品在生产线上堆放不可以超过三层；所有在产线堆放的产品必须写好标识；型号不同的产品不可以放在同一个盒子里。
如果违反这些纪律，很不幸地被高层或者稽核组的人碰到，都要写检查，检查要有改善对策和组长、主管的签名才可以过关。
我起先分到的工位是外观检查，也就是看一遍前面工序所组装好的产品有无外观缺陷，然后再看一遍产品的条码是否与当前所生产的产品相符，通过后就出货给FQC(最终品质检查)。
外观检查是最难的活。首先，产品的条码变化很多，原因是每种原料都有两家以上的供应商，每一个供应商都有不同的代码，并且正常生产的和返修的产品代码又各不相同，如此一来，光是熟悉条码就得用不少时间。其次，压力非常大，前面是十几道工序下来未经任何检验的产品，后面是抽样检验的FQC，稍有不慎就把不良品漏过去了，轻则开重工单，重则开PDCS(制程异常联络单)。做过生产管理的人都应该知道那些单子是什么东西，那是谁接到谁就得倒霉的玩意儿。再次，做这个检查的工位必须要考上岗证，如果没有上岗证被稽核组查到了，组长乃至主管都必须写检查解释，并且要有课长和经理的签名。
这个工序虽然很难，但它是组长最看重的工序，很多助拉都是从这个工序提上去的。在某种程度上讲，助拉就是副组长，做助拉也是通向组长的必经之路。
产线组长在工作时会一遍遍巡视生产情况。高级主管特别要避免外观检查与后道FQC人员的交情过密，以免卖人情放松质量检验。
Q:富士康在挑选工人方面有什么偏好？
A:富士康有“三多”，就是员工多、餐厅多、宿舍多。以我所在的车间为例，整个车间600多人所有的操作工清一色全是女同胞，组长们也全都是女的，只有部分主管、经理和设备维护工程人员是男的。在车间里每个人都裹着一身白色厚厚的无尘衣。操作工只能用女性，因为那些产品是精密的电子部件，小巧、脆弱、精致，操作的时候连平时细致温柔的女同胞用力稍大一点都成了废品。
Q:富士康的管理风格给你的最大感受是什么？
A:感觉每个人都是富士康流水线上的一颗螺丝钉 。缺了谁这个机器都能运行下去，导致大家对这个企业没有归属感。但我从富士康学到了认真严谨的工作态度，此外还有很多管理上的知识和解决问题的方法，这让我终身受益。
Q:你觉得富士康的管理问题主要出在哪里？
A:富士康学习了日本丰田公司的管理模式，但为什么丰田没出问题，而这里出问题了呢？我觉得是因为富士康只是学到了他们精细的劳动管理，但没有实施相应的福利，而管理和福利是相辅相成的。比如丰田，员工刚进去时也可能工资低、工作时间长、工作枯燥，但他们是终身雇佣制，企业把员工一生的事情都想好了，不用他们发愁，也不会出现什么留守儿童的问题。他们退休后，企业都会给一笔退休金，但我没听说过在富士康有退休金一说。
京瓷：用“阿米巴”释放现场创造力
文／石丹
京瓷公司创始人稻盛和夫相信“现场有神灵”、“答案永远在现场”。白手起家、创立了两家世界500强公司的稻盛和夫，被尊为日本“经营之圣”。
变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫。他独创了一套组织管理机制——阿米巴经营，这是一种独特的管理会计体系。它将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉。意在最大限度地释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。
一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组(项目组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。
“阿米巴”制度的目的主要有三：一是尽量减少冗员，有效应对环境变化；二是通过扁平的组织，加强沟通，减少官僚主义，提高员工能动性；三是培养“地头力”人才。
每个“阿米巴”都是独立核算单位，它们既可以在公司内，也可以在公司外销售和采购，而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此，为了生存，它们必须尽量降低产品或服务的成本。这种机制对各个“阿米巴”都是一种压力，不过对于“阿米巴”的负责人，在“阿米巴”运作过程中，他们的管理能力也得到了很好的锻炼。他们不仅要设法赢得“阿米巴”成员的信任和支持，还要做出诸如生产、销售定价以及确定“阿米巴”自身合理规模等方面的决定，要对“阿米巴”的运作、组织和成败负责。
在实际运作过程中，协调显得非常重要，因为如果“阿米巴”之间缺乏必要的协调，京瓷的整个组织就会产生无序竞争。为避免这种情况，京瓷下了很大工夫进行企业哲学方面的教育，让“阿米巴”负责人和成员都认识到企业整体目标高于各“阿米巴”的利益，不至于因相互竞争而影响企业整体目标的实现。除此之外，每个事业部都设有总部行政管理部门，为各个“阿米巴”提供必要的支持和服务。一旦“阿米巴”之间出现矛盾，他们就要进行讨论并协商解决办法，只有在仍未能达成一致时，他们的上一级部门才会插手进行调解。
日本公司跨国并购整合一般都遇到困难，而京瓷公司跨国并购都很成功，其秘诀也在于广泛启用“阿米巴”组织形式。这种组织的最大好处是，一切问题的答案都在现场。本来不同国家的员工有经验和文化上的冲突，常常对同一件事产生不一样的认识。如果是在会议室里讨论，各说各有理，永远也争论不休。而京瓷公司的“阿米巴”组织，则把不同立场和见解消除在现场。
聚焦人的效率
人的身份日益多元和复杂。流水线工人不但身为生产者，还可能是消费者和投资者。
员工一直被很多人告知该做什么和怎么做，现在，了解他们真正想做什么变得更加重要。
要把员工当人而不是资源
文／刘澜
员工不是人力资源，而是人。企业对待员工的方式，必须要从把员工当“资源”的方式回归到把员工当“人”的方式上——这是21世纪的管理面临的最紧迫、最重要的挑战。
现在的流行说法是——我们都是“人力资源”。听起来，“人力资源”好像是企业管理的先进理念之一；实际上，人力资源这个词已经成为组织中隐形的语言暴力，管理者在不自觉之中成为了它的受害者或者帮凶。在人力资源这个词的指导下所进行的“人力资源实践”，不仅在降低企业的长期业绩，而且在损害我们这个社会的人性。
员工不是人力资源，而是人。企业对待员工的方式，必须要从把员工当“资源”的方式回归到把员工当“人”的方式上——这是21世纪的管理面临的最紧迫、最重要的挑战。
从人到人力资源
人类从猴子进化成人，经历了以百万年计的漫长时间。而从人“退化”成人力资源，不过是最近一百多年才出现的历史现象。
就在《资本论》发表后的数十年间，工业革命使得人们纷纷进入组织工作。这时的员工以工人阶级为主。最初，员工不是被当成人力资源，而是被当成“人力成本”。这种理念形象地体现在德鲁克引用的亨利·福特的说法中：“本来只想雇一双手，每次来的都是一个人。”
实际上，福特有时候连“一双手”都不想雇。如果把人当成“成本”，那么就该进行成本分析以最大可能地节约成本。福特对生产汽车的流水线上的工作进行了分析，“结果我们发现670项可由无腿的人干，2360项可由只有一条腿的人干，2项可由无手臂的人干，715项可由只有一条手臂的人干，10项能由盲人干。这样，在7882项工作中，有4034项——虽然其中的一些需要力气——并不需要完全的身体能力。”
服务型工作、管理阶层和知识员工的兴起，推动了理念的进步——从“人力成本”进步到“人力资源”。到20世纪中期，典型的组织员工的形象不再是流水线上的蓝领工人，而是IBM公司穿白衬衣、深色西服的“组织人”形象。这样的“组织人”形象，当20世纪80年代随着外企进入中国内地，曾经是被传统的“单位人”和年轻的大学毕业生所羡慕的对象。
在现在的意义上探讨“人力资源”，最早也最精彩的论述是在德鲁克在1954年出版的《管理的实践》中：
“如果我们把员工当成资源，认为这个资源除了是‘人’以外，和其他资源没有两样，那么就好像我们把铜或人力当成特殊资源一样，我们必须找出运用人力资源的最佳方式。从工程观点看，企业应该先考虑人力资源最大的长处和弱点，并据此建立最适合人力资源特性和限制的工作组织。人力资源有一种其他资源所没有的特性：具有协调、整合、判断和想象的能力。事实上，这是人力资源唯一的特殊优越性；在其他方面，无论是体力、手艺或感知能力上，机器都胜过人力。
但是我们也必须把工作中的人力当‘人’来看待。换句话说，我们也必须重视‘人性面’，强调人是有道德感和社会性的动物，设法让工作的设计安排符合人的特质。作为一种资源，人力能为企业所‘使用’，然而作为‘人’，唯有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。这是人力资源和其他资源最大的分别。人具有许多独一无二的特质。和其他资源不同的是，人对于自己要不要工作握有绝对的自主权。”
德鲁克一方面提醒我们，人力资源除了“资源”的一面，还有着绝对不能忽视的“人”的一面；另一方面指出对人力资源的利用要着眼于其特殊性，也就是不同于其他资源的地方。把员工看成“成本”，就该最大化地节约；把员工看成“资源”，就该最大化地利用。迅猛发展的管理学找出了许多最大化利用“人力资源”的方法，推动了这个词的流行，终于使之在20世纪80年代成为企业界的主流话语。
员工不是人力资源
德鲁克没有想到的是，后来的人们在使用人力资源这个词时，大多忘记了他提出的两个原则：一、人力资源除了资源的一面，还有人的一面；二、对人力资源的利用要着眼于其特殊性。企业在实践中不但忽视了人力资源作为人的一面，而且和其他资源同样看待——也就是看成被企业拥有的某种东西，企业视自己的需要而使用或者抛弃。
随着知识作为生产资料显得越来越重要，“人力资本”的说法又出现了。无数的CEO开始宣称：“人是我们最重要的资产。”把员工看做资本或者资产，相比看做资源又是一个进步，因为对资本的使用是追求长期的增值和回报。然而，“人力资本”的说法同样是把员工看做企业所拥有的一件东西。然而人不是东西，至少是跟其他资本很不相同的一种东西。
员工既不是人力资源，也不是人力资本，而是人。因此，企业要把员工当人。把员工当人，就要回答两个问题：为什么？怎么做？
一、为什么要把员工当人？对于企业来说有两个理由。一个是浅层次的理由：员工跟其他成本、资源或者资本项目有着明显的不同，只有把员工当做人对待，企业才能取得更大的回报。另一个是深层次的理由：员工本来就是人。企业首先是一个人类群体，其次才是一个经济实体。成本、资源、资本这些角度，都是从经济的角度来看。而这些角度成为看待员工的首要角度，首先是因为我们看待企业的角度出现了偏差。从20世纪以来逐渐变得根深蒂固的这种偏差，不应该被我们带入22世纪。
二、把员工当人，应该怎样做？如果把员工当成本，动词就该是节约；把员工当资源，动词就该是利用；把员工当资本，动词就该是回报最大化。如果把员工当人，动词应该是什么？
公司首先是人类群体
这里所强调的人跟其他成本、资源和资本的不同，基于这样一个假设：企业做什么事情，都是为了取得经济绩效，企业要把员工当做人来对待，是因为员工跟其他成本、资源和资本不同，因此只有把员工当做人来对待才能够提高企业的绩效。这也是《基业长青》倡导企业要有利润之外的追求的推理方式——因为这样你才能获取更大、更长期的利润。
在过去50~75年间，问题来了，尤其伴随着商学院和大型咨询公司的成长，占据支配地位的神话出现了：公司的目的是把投资者的资本最大化。这让人把公司想成一台赚钱机器。这不是是否赚取利润的问题，如果不赚取利润，作为公司你无法存活。这是一个什么是主、什么是次的问题。对于一个人类社群来说，利润是卓有成效地追求你的目的或使命的结果。如果公司首先而且主要是一台赚钱机器，人和人们之间的关系是次要的，那么他们就只是这台机器所需要的“人力资源”而已。
企业是一个人类社群，“企业主”并不像拥有其他资源或者资本那样拥有员工，因此也不能用处置其他资源或者资本的方式来处置员工。管理大师汉迪指出“把公司看做财产是个相当怪异的想法”。他说：“过去，公司是由家族和他们的帮手所经营的有形资产。而到了今天，公司基本上是由一群‘人’所组成，有形资产只是人的帮手。我认为，拥有‘人’是不对的，买卖‘人’也是不对的。”
如何把员工当人
把员工当做人还是人力资源，决定了我们对待员工的方式。正如明茨伯格所说：“伴随使用这样的词汇的是机构精简和大规模的解雇。如果人是资源，你就可以很随便地炒掉他们。有些公司确实是走投无路了，但是在许多情形下，它们只是赚取的利润不像分析师所希望的那么多罢了。”
把员工当成本，动词就是节约；把员工当资源，动词就是利用；把员工当资本，动词就是回报最大化。把员工当人，动词应该是什么？
最准确的答案，应该来自于员工自己。在2008年，我们针对一个管理网站的用户做了三次抽样调查，问的是同一个问题：企业对员工使用的动词应该是什么？三次得到的结果几乎一模一样，排在前四位的动词都是激励、尊重、培养、关心，排在后四位的动词都是说服、指挥、利用、跟随。
我们先看员工不希望对自己使用的动词。绝大多数员工加入企业这个人类群体，不是为了领导，因此不需要企业“跟随”自己。员工不把自己看做资源，不希望企业只是“利用”自己。员工加入的是企业而不是军队，不希望被“指挥”。有趣的是，绝大多数员工也不希望企业“说服”自己，而“说服”一般被看做一个“好”词。对，员工不需要被说服，他们更在意的是企业怎么做，而不是怎么说。
员工最希望对自己使用的动词是激励、尊重、培养和关心，在所有三次调查中均排在前四位，而每次超过半数认同的只有激励、尊重和培养。这跟前面指出的人和资源的不同是一致的：人有理想，因此需要——激励；人有不同，因此需要——尊重；人有知识，因此需要——培养；人有情感，因此需要——关心。
员工需要激励。激励包括物质激励和精神激励、外在激励和内在激励。我们已经知道，工作本身是对员工最大的激励。员工需要尊重，不仅要尊重员工的人格，而且要尊重其情感、知识、理想和个性。员工需要培养，培养不仅仅是培训——帮助员工把工作做得更好，而且要培养员工成为更完整的人，帮助员工自我实现。员工需要关心，不仅是像关心成本、资源和资本那样，而是把员工当做人来关心。
在现代企业实践只有不到短短三十年的中国，以人为本的企业还是一个比较遥远的理想。把员工当人，请从实践做起。
作者系长江商学院案例中心副主任
现场管理别忘了向戴明学习
文／杨澍
泰勒科学管理的出现是有其时代前提的：在手工业向大机器生产转化的过程中，没有统一的工具和操作流程，也没有对工人的培训。这带来很多效率和质量的问题，工人的付出不见得少，但是对等的回报并不多。所以，泰勒理论的核心点是规范流程、提供培训、提供相应的计算工具。随着工业化的发展，人们开始过多强调效率因素，特别是在进入流水线生产之后，而忽略掉了效率以外的因素。
“但是，管理从来都是多角度的。”科尔尼咨询公司全球合伙人、副总裁黄荻说，“就制造业来讲，员工的激励和管理与流程管理、精细化管理、质量控制是不能割裂开的，不能做非此即彼的选择。过去因为很多企业就是过度强调某一方面，而抛开了其他方面。”
质量越加强，团队越融洽
质量控制理论的鼻祖戴明(W. Edwards Deming)最初的观点在美国也并不为人们接受，是日本的制造企业把他的理论推广开来。“戴明是学统计学出身，我在耶鲁读书的时候，我的老师是戴明的学生，所以我专门选了一门质量管理的课。”黄荻说，“戴明从统计学的角度得出这样的结论：工人在尽最大努力的情况下，产出的结果在某一范围之内可以得到一个平均值，也就是标准差异率。在这个范围之内，不管如何强调生产的其他方面，工人的产出不会明显地变化。这是戴明的第一个贡献。”
戴明的另一个贡献是，他认为“质量不是检测出来的。等到产品出来以后，再做检测，再处罚做次品的员工已经太晚了，因为成本已经消耗了。质量管理应该是通过控制前面的环节来降低次品率。”人们往往对戴明的另一个观点缺乏重视，那就是：“管理者对质量负有更多的责任。工人往往都是按照你提供的流程和工具，在理想状态下尽自己的最大努力来进行生产，如果没有达到目标，往往是管理层设计的流程与结果之间有不匹配的地方。”丰田等日本制造企业正是应用了戴明的理论，才在20世纪后期超越西方攀上管理实践的新高峰。
因为戴明理论是从流程前端指向后端的关注，让人不自觉地联想到，是否可以认为由于在初期就加强对于质量的关注，使得流水线上每一个岗位的价值得以体现，也因此让员工的责任感、积极性、价值认同得以释放？黄荻认为戴明最初建立这个理论的时候，并没有想到这方面的问题，目的很单纯，只是想从狭义上来解决质量问题、降低成本。“所以，这也告诉我们的企业管理者，不能只应用一种管理思想，而忽略了其他，博采众家，最终找到一个最适合自己的组合，是比较理想的结果。”
因为质量管理的需要，管理层与员工之间需要形成团队合作的形式。“一个车间，一条生产线，大家有一个共同的质量目标。从管理层的角度，需要考虑如何为工人提供好的工作环境和相应的培训，帮助员工获得回报；从工人的角度，需要考虑如何在自己的责任范围内做到最好，提出局部的合理化建议。”在管理层与员工目标一致的情况下，质量目标就能得以实现，同时企业也会呈现出较好的工作氛围。
质量控制下的员工需求满足
一方面，精细化有利于质量的控制，另一方面，简单、重复的劳作是否更容易让工人失去工作的进取心和对自身的价值认同？“控制和细化流程，把握关键环节，这都是没错的。不是因为这样的管理手段造成了问题，而是因为与此同时，其他方面的管理有缺失。所以，站在流水线工人的角度，黄荻提出了管理者需要关注的几个要素——
首先是回报，在可以接受的工作时间内所得到的回报，是否能够解决员工生活的基本问题？“在一个合理的时间段内工作就能解决基本生活需要，这是最基本的要求。”其次，员工的职业生涯是否有变化、有进展？“年轻的时候，我们可能都做过简单、重复、枯燥的工作，当你知道这些工作只是一个铺垫，你会慢慢进步，做一些更有挑战性、更有价值的工作，那么这样的情况是可以接受的。流水线工人的职业规划是什么？5年之后他会在做什么样的工作？我觉得这一点是容易被忽视、容易缺失的一个环节。”
第三点是归属感，来自员工与团队之间的互动。“员工不仅仅是在做自己的工作，他可以看得到自己所承担的环节在整个团队中起到怎样的作用。做得好，会有什么样的好处？做不好，会有怎样的危害？因为团队成员要共同为质量负责，于是形成了强烈的归属感。在这一点上，日本企业做得比较优秀。如果管理层给予关注的话，这一点是比较容易实现的。”
绩效来自满足感
文／万蕊
“泰勒发现了工作，福特探索出大规模生产的工作，斯隆将工作组织起来，但是没有人发现是人在做工作。” ——《管理百年》
“科学管理理论对产品管理、效率提升、流程管理、供应管理、目标管理和各部门协调的改善作用非常明显。”香港科技大学商学院资深副院长戴启思说，“但如果企业想在人力、技能和服务方面得到改进，这个理论就没那么管用了。”
在生产制造型企业中，员工的一大劳动特点就是所做的工作比较初级，在中国这样的发展中国家，体力劳动者的收入通常较低。“这也涉及到社会财富的分配——工人为了生存，会玩命加班以获取高一些的工资，这在劳动密集型的企业是比较普遍的现象。”戴启思对现在很多生产制造型企业只支付给员工最低工资颇有微词：“不要等到出事了才来提高工资，为什么不一开始就这么做呢？工人靠企业吃饭，但企业从工人这里得到的比对他们付出的多得多。”
泰勒理论太过关注生产流程和生产效率，会让工人觉得厌倦——他们很清楚，自己只是流程的一环而已，只能像机器一样听命于人。如果总是让他们生产更多产品、与人竞争并且减少他们的休息时间，工人很快就会失去自信，甚至情绪失控，做出极端行为。“人性管理对人的关注让工人们意识到自己是人——这听起来很可笑，但的确是事实——就会有很强的工作动力。”戴启思说，“你能期待普通的工人对‘流程’这虚无的概念有多深入的理解呢？”
有的企业家认为，如果对工人太过宽容和优待，工人可能会得寸进尺，更加懒惰。事实上，对员工的人性化管理和提高生产效率并不是一对矛盾。“人们都喜欢清闲的工作，如果只是坐在那儿，不用听命于人，不用干活，还可以照常拿工资，人人都会很高兴。”戴启思并不避讳这些原始人性的体现，“但这种‘高兴’不是科学管理或者人性管理所要的东西。”他指出，所谓的“高兴”其实是指“满足感”——对工作状态而不仅仅是工作条件感到满意，觉得自己做的是有意义的工作。“满足包括了高兴，但绝不仅仅只是高兴而已。满足也不是目标，目标说到底还是得用绩效来衡量。”所以科学管理理论中的效率管理和流程管理并非不重要，它只是在对“人”的管理上起不了太大的作用。生产效率的提高要靠效率管理和流程管理，而激励工人的劳动积极性则要靠人性管理。
人性管理被列入了企业社会责任的范围。企业的社会责任首先就是对员工负有责任，最直接的表现就是工资水平是否合理。“企业要给员工三样东西：合理的收入、公平的对待和稳定感。这种稳定感就是让员工感到满足，从而愿意留下来，这才是Smart Business(智慧的商业)。”公司不能只关心自身利益和持股人的利益，而忽略了广泛意义上的“股东”概念：“员工、顾客、社区等对企业有影响的都是广泛意义上的股东，尤其是对企业做出巨大贡献的员工。让他们产生归属感和认同感绝不仅仅是提高生产效率、让企业在行业内很有话语权就能做到的。企业不能做到让每一个员工都开心，但要有起码的人文关怀，最重要的就是能直接体现员工价值的合理薪酬。”这也要求企业在人力资源的政策上要保障员工利益的最大化，而不仅仅是狭义的股东利益最大化。
