访鄂尔多斯农村商业银行行长李京阳
Reform and Rising road of a small bank
An interview with Li Jingyang, president of Erdos Rural
Commercial Bank
文/本刊记者 冯 戈 程晓艳
“鄂尔多斯农商行是很有活力的一家银行，由于良好的机制提供了事业发展的平台，它就像一块磁铁，吸引了很多内蒙古乃至全国其他地方的金融人才。随着我们事业的发展，希望能有更多的专业人士加入我们的队伍，发挥集体智慧共同做好银行这个事业。”
“目前，鄂尔多斯农商行的经营能力、市场开拓能力和风控能力在同行内均处于领先水平。从运营效果看，我行多项主要指标均位居内蒙古自治区中小金融机构之首。”
在接受《当代金融家》杂志记者采访时，鄂尔多斯农村商业银行行长李京阳显得颇为自信。
“从盈利能力角度看，即使和南方发达地区的金融同业比较，鄂尔多斯农商行也毫不逊色。”对一些具体的经营数据，李京阳侃侃道来：“截至2009年末，我行各项存款余额134.95亿元，比成立前(2006年末，下同)增长4.86倍；各项贷款余额65.23亿元，比成立前增长12.02倍；全年实现各项收入9.34亿元，比成立前增长3.72倍。年末不良贷款按五级分类为1321.13万元，占比0.2%，比成立前下降1.29个百分点。”
探索小银行的改革路径
李京阳认为，鄂尔多斯农商行之所以能发展得这么快，一个重要的前提是地方经济发展迅速创造了良好的外部发展环境。除此之外，内因在于，自成立以来，该行在运营机制、网点建设等方面采取了很多的改革措施，极大地激发了该行的活力。
都采取了哪些具体的管理体制和运营机制的改革呢？在记者的追问下，李京阳对改革措施做了详细的介绍。
一是实施扁平化管理，提高内部工作效率和市场反应能力。按照管理重心上移、营销中心下移的原则，鄂尔多斯农商行对所辖12家支行和31家分理处的管理方式由成立前的分级管理转变为目前的扁平化管理模式，这就减少了信息传递层次，提高了决策和运营的效率，增强了各支行、分理处的经营活力。
李京阳认为：“最突出的体现就是随着鄂尔多斯农商行服务效率的提高和服务标准的透明化，弱化了客户与我行客户经理私人关系的重要性，实现了行内人员的正常流动不会影响客户维护及市场拓展的效果。”
二是重视稽核制度，提高内控能力。李京阳认为，内部稽核工作的质量和水平，以及事后分析能力，对于防止内部违规风险，确定合规操作、合规运营的工作重点具有重要作用。
“我们强调培训，强调入职考试和岗位考核，就是要保证每一个员工在具体工作过程中，都能够明确清晰其工作具体内容和承担的责任，实现环环相扣的监督体制。例如，我行规定，柜员工作交接必须有网点负责人监督等规定。” 每一次招聘员工之后，李京阳都会亲自参与培训工作。
“对全行的40多个网点，我们每季度至少检查一次，并且在日常工作中也会安排一些突击检查。这样，严密的制度、合适的人事安排、严禁经商的规定等极大降低了内部作案诱因。”
三是优化绩效考核模式，增强经营活力。该行制定了较为科学的薪酬管理制度，使各岗位责任的履职情况、工作业绩等绩效考核的结果直接体现到薪酬上，真正反映了员工岗位价值的贡献，确保了员工的薪酬收入与效益增长相匹配，增强了员工的工作动力。
李京阳举例说，该行对客户经理的业绩考核采用大客户数量、储蓄余额和单笔业务定价的方法，这对客户经理团队的整体服务能力和素质提高具有很大的推动作用。
小银行特有的人才战略
李京阳认为，吸引到高素质的专业人才加入是鄂尔多斯农村商业银行成功发展的另一个重要因素。
“鄂尔多斯农商行是很有活力的一家银行，由于良好的机制提供了事业发展的平台，它就像一块磁铁，吸引了很多内蒙古乃至全国其他地方的金融人才。随着我们事业的发展，希望能有更多的专业人士加入我们的队伍，发挥集体智慧共同做好银行这个事业。”李京阳如是说。
“我们行在人员的管理上实行了岗位竞聘、双向选择、优胜劣汰的机制。”李京阳介绍，“每年年初我们通过考试、考核、演讲等方式来竞聘部门、分支机构的负责人，然后再由部门、分支机构的负责人和考试过关的员工进行双向选择。
通过建立竞聘上岗、双向选择、优胜劣汰的机制，一方面为优秀管理人才和员工的脱颖而出提供了机遇，另一方面也在员工中间树立了学习、交流和充电的风气，使员工的整体素质不断提高。经过努力，该行已经逐步建立了一支年龄梯次及专业文化分布结构与现代金融业发展要求相协调的员工队伍。
而李京阳本人就是鄂尔多斯农商行引进高端人才的一个最好范例。作为金融学博士后，李京阳在其近20年的金融业工作历程中，曾在中国人民银行的支行、分行、总行等任职，并曾先后担任中国人民银行驻法兰克福代表处副代表、中国人民银行包头市中心支行副行长等职务。后在张增强董事长的力邀下，李京阳加盟该行。
李京阳介绍说，目前鄂尔多斯农商行处于快速发展期，为希望做事业的各类人才提供了发展平台。由于看好该行的未来，陆续有大批的人才加盟进来，包括监管部门的官员、其他银行的负责人、金融学博士等。
在崛起的鄂尔多斯找到小银行的定位
李京阳认为，鄂尔多斯的经济环境正在发生变化，该行在坚持自己传统产品的同时，将会根据市场需求创新服务和产品。
为了改变依靠资源发展经济的局面，鄂尔多斯市政府提出要转变经济结构，靠创新强市、金融强市的发展策略，积极推动金融体系建设，搭建全市性政府投融资平台，加快建设金融服务中心，打造金融业发展集聚区。
李京阳给记者列举出一系列数据，从中可以看出鄂尔多斯市的经济模式正在悄悄地改变。根据鄂尔多斯市的统计资料，该市连续3年经济环比平均增长率接近40%，常住人口162.54万人，户籍人口149.48万人。根据电信局的统计数据，如果将漫游话费消费者视为外来人口的话，则外来人口数达到60万人。总而言之，外来人口占据本地1/3的经济环境日趋形成。
李京阳认为，经济的扩张造成本地与外地人口比重的变化，意味着本区域正在由封闭型经济环境转为外向型经济环境。
鄂尔多斯市政府计划引进多家银行，使银行总数达到50家。目前该市已经有各类银行与农村信用联社23家。随着银行数量的不断增多，未来该市的金融竞争将日趋激烈。
鄂尔多斯农商行目前的金融产品相对传统单一，主要提供存贷服务，中间业务也主要是一些结算服务。而经营规模日益壮大的优质中小企业及个体工商户对金融服务的需求却日益多样化，而且标准也在不断提高。
在这种背景下，李京阳认为，未来鄂尔多斯农商行应“充分利用电子信息化技术，发挥地缘、人缘优势以及与中小企业多年合作的优势，创新金融产品，满足客户多元化需求”。
“联保贷款这种熟人社会的金融服务方式是我们的优势，不过我们更要积极顺应经济环境的转变，根据不同类型客户的特点，积极进行新产品和服务的创新，提高市场开拓能力和风控能力。”李京阳如是说。
曾在中国人民银行天津分行非银行金融机构监督管理处主管过企业债券业务的李京阳，以发展中间业务、提高闲置资金使用率为例，向记者说明了丰富金融产品和服务的战略意义。
“目前，有些银行债券交易的收入占到全行1/3的比重。随着鄂尔多斯经济的迅速发展，势必出现较多优质中小企业和上市企业。这些企业不仅有贷款需求，更有通过发债融资的需要。因此，中间业务的市场需求巨大。与我行共同发展壮大起来的中小企业未来也会需要一些新的金融产品和服务，因此，我们需要创新服务和产品，大力发展中间业务为他们提供全方位的服务。”
李京阳介绍，鄂尔多斯农商行正在进一步细化制度流程设计，规范管理机制，提高全行的管理和运营能力，为下一部的跨区域发展做准备。
李京阳坦言：“分支机构的增多、客户群体的增多，将对我行的人力资源、管理层的工作造成较大的压力。因此，建立流程银行，调整管理思路和模式，创新金融服务均成为我们需要考虑的课题。”
目前，内蒙古的经济增长连续几年居全国各省市首位，鄂尔多斯农商行认为这是机遇，应加快发展，加速在该市及外地设立分支机构，并制定了“逐步走出鄂尔多斯，走出内蒙，面向全国”的战略。
