—访杜邦安全管理咨询大中国区总经理邹飚博士
安全本身就具有商业价值，也是一种投资，其产出要远远大于投入。国内石油石化企业的各级管理层须对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导。
■文/《中国石油石化》杂志社记者 罗 方
黏稠的褐色浮油，全身都被浸湿在浮油中挣扎的海鸟，“深水地平线”钻井平台爆炸所导致的环境污染令人触目惊心。4月21日，位于美国路易斯安那州威尼斯东南约82公里处海面的“深水地平线”钻井平台发生爆炸，继而引发大火，事故导致11人死亡，17人受伤。由于措施乏力，墨西哥湾原油泄漏事件正演变为美国历史上最严重的生态灾难。原油泄漏事故就像一匹脱缰的野马，肆意狂奔，事件正从各个方面向一场噩梦发展。
这起严重的安全环保事故再次对石油石化行业敲响了警钟。作为一个高危行业，安全问题始终是悬在该行业头上的达摩克利斯之剑，中国的石油石化行业在安全方面所面临的形势依然十分严峻。在安全月来临之际，本刊希望通过深入剖析石油石化行业在安全方面所面临的症结和突出问题，并提出可行的解决方案，以期对改善该行业的安全问题起到积极的助推作用。为此，本刊记者专访了杜邦安全管理咨询大中国区总经理邹飚博士。
不同起点 缩短“旅程”
记者：对于频发的安全事故，有些专家认为，这是发展中国家必须走过的阶段。根据杜邦的经验和判断，这个过程是否可以规避或缩短？
邹飚：毋庸置疑，安全水平与经济发展水平、科技水平、安全文化的培育及改善安全的投入等是紧密相关的，它们在一定程度上呈正向关系。具体到中国，其实应辩证地来看待这一问题。这些年来，中国的石油石化行业获得了巨大的发展，与许多国际大石油公司相比，国内石油石化企业的装置并不差，甚至拥有更为先进的设备设施，许多国际大公司的装置有的要比国内企业老很多。
杜邦拥有208年的历史，发展过程中也曾有过沉痛的教训。长期的实践加上对安全无止境的追求，使得杜邦在安全方面积累了丰富的安全知识和经验，同时也创造了卓越的安全业绩。根据杜邦的理念，任何事故都是可以防止的，在每一起安全事故背后，都能找到其原因，而这些因素又是完全可以避免和消除的。杜邦在中国只有25年的历史，在华已拥有40余家企业，尽管这些企业历史很短，但它们同样取得了优良的安全业绩。因此我认为，在发展中国家，安全事故同样是可以避免或者减少的。如果把安全的改进比作一个旅程的话，这段“旅程”是完全可以缩短的。企业发展历史短不应成为借口，毕竟中国目前所处的起点与阶段已经不同以往，许多的弯路和错误不应重走、重犯。倘若以此为借口，不抱有“零事故、零伤害”的信念与追求，改善安全水平的动力和手段则会大打折扣。
记者：就中国目前石油石化行业的安全现状而言，要想实现安全水平质的改善，需要在哪些方面做出努力？应如何建立完善的安全管理体系？
邹飚：准确地说，安全改进是一个系统工程，它所包含的要素体现在方方面面。比如，安全管理体系是否健全、安全标准是否科学合理、安全责任是否落实到位、执行过程是否认真严格等，这些都是影响安全水平的重要因素。杜邦的全面安全管理系统主要包括两部分：行为安全管理系统和工艺安全管理系统。在这两个安全管理系统里有许多单独的元素，这些元素之间不是相互孤立的，而是通过强大的管理流程和沟通流程相互关联起来的。对于中国的石油石化企业来说，应有计划、有步骤地建立和完善适合自身特点的有效的安全管理体系，持续地发掘自身安全管理的需求，建立和完善合适的执行、跟踪、修正、分析和审核等系统，并特别关注以下几个方面。
1.高层管理人员的领导和承诺。高层管理人员的行动表明公司方针和操作执行标准的实施意图。只有当领导层为实现最高的业绩标准而作出可见的、明确的承诺时，公司才能够接纳和建立维持高水平安全业绩的文化价值。
2.直线管理层的责任和义务。执行安全方针和实现组织目标是直线组织的责任。高层管理人员必须使直线组织中的每个人都对他或她的安全业绩负责，并给予安全与生产、成本、进度和质量同等的优先权。
3.行为安全管理。应将安全方针和安全高标准的执行贯穿整个生产实践，并实施监控。这个过程必须关注于与人有关的事项——具体来说就是人的行为和行动。
4.观察/审核系统和持续改进。观察和审核系统是管理层确认是否建立了业绩标准以及确定是否达到这些标准的手段。杜邦的有效审核/观察计划将包含管理层的自我审核、员工审核以及安全观察等其他方面。审核和自我检查的结果为持续改进和强化安全文化打下了基础。
正视问题 构建文化
记者：您认为中国的石油石化行业在安全方面存在的最大问题是什么？
邹飚：相对而言，国内的石油石化企业在执行力方面仍存在较大问题，有所欠缺。许多企业不是缺少相应的规章制度和安全标准，却由于有规不遵、有章不循、执行不力，导致“三违”现象司空见惯。但从深层次来讲，执行力欠缺仍属表象，其背后反映的还是整个管理体系与安全文化方面存在问题。安全是一项需要用心去做的工作，如果把它当做一项负担，安全业绩可想而知。
杜邦十大安全管理理念之一：各级管理层对各自的安全直接负责。杜邦在安全管理方面有两项重要制度：一是直线管理体制。我们认为安全不单是安全部门的事情，每一个业务部门的经理对所管辖的区域和人员的安全负有责任，而不是由安全部门去监督各部门安全管理措施的落实情况。管生产就要管安全，管工作就要管安全。二是属地管理原则。这项制度更多地体现在基层。比如钻井队的队长、车间主管、承包商负责人，在他所负责工作的范围内，安全管理也必须由他负责，安全对他们来说是一项不可推卸的责任。国内的石油石化企业在这方面，无论是理念还是相关的制度，还没有完全建立健全起来，对于石油石化企业而言，这无疑是一项挑战。
记者：您如何看待安全文化的建立？企业怎样才能实现安全管理文化的转型和不断提升，让安全文化渗透至企业的方方面面？
邹飚：企业安全文化是创造良好安全业绩的保证。
我们认为，安全文化建立大致分为四个阶段。第一阶段，自然本能反应。处在该阶段的企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，员工对安全是一种被动的服从，安全缺少高级管理层的参与。第二阶段，依赖严格的监督。处在该阶段的安全行为特征是，各级管理层对安全责任做出承诺，员工执行安全规章制度是被动的。第三阶段，独立自主管理。此阶段企业已具有良好的安全管理及体系，安全意识深入人心，把安全视为个人成就。第四阶段，团队互助管理。此阶段员工不但自己遵守各项规章制度，而且帮助别人遵守；不但观察自己岗位上的不安全行为和条件，而且留心观察他人岗位上的；员工将自己的安全知识和经验分享给其他同事；关心其他员工的异常情绪变化，提醒安全操作；员工将安全作为一项集体荣誉。
大致来讲，90%的安全事故都是由于人的不安全性导致的，因此只有当企业的所有人员改变了安全观念，才能找到并摒弃疏忽和不安全行为的根源。从中国企业目前的现状来看，总体来说还徘徊于第二阶段，即依赖严格监督的阶段。对于国内石油石化企业，要想实现安全文化的转型，关键在于企业的主要领导，企业的领导必须把安全作为企业发展的核心价值观。通过管理者承诺、完善可行的规章制度及监督控制来实现安全业绩的不断提升。通过他们的有感领导，身体力行、以身作则，强有力地推动和带领全体员工遵循统一的安全理念和安全制度，进而形成上行下效、团队管理的良好安全氛围。
当然，一个企业安全文化的建设往往不是一蹴而就的，而需要长期不懈的努力才能达成。
营造氛围 团队管理
记者：众所周知，要想实现本质安全，关键在于真正树立安全生产意识，真正让安全意识入心入脑。但要真正实现这个目标，却殊为不易。在您看来，要真正做到这一点，具体应该在哪些方面下工夫？
邹飚：我认为，关键在于大力倡导有感领导。企业的管理层必须以身作则，在与员工的接触过程中，要让员工看到、听到、感受到你作为领导对安全的重视。在杜邦，从领导层、高级管理人员、工厂各部门主管到运营团队，乃至所有操作员工，都必须把安全视为企业的核心价值。所有安全管理规定总是由上而下从最高管理者开始实施，管理者必须在工作人员中树立遵守安全管理规定的榜样，同时必须在实施安全规定的过程中提供资源保障。
在日常工作中，比如每次开会前，我们都会开展安全经验分享，通过关注、了解和分析工作与生活当中每一个安全细节，提醒和强化所有员工对安全的关注与重视，从而形成一种氛围。当你走进杜邦的企业，你会发现，各种安全警示标志随处可见，现场管理清洁有序，员工自觉遵守安全规则，充分体现出“员工的直接参与是关键”的安全理念。
另外很重要的一点是，杜邦对员工培训最多的项目也是安全方面的。每一个杜邦员工在加入杜邦时，都必须承诺信守杜邦“安全是被雇佣的条件”的安全理念，保证每一个员工都知道他所应遵守的安全管理规定，所有参加安全培训的员工在培训结束后都有考核/考试记录，该记录作为人事部门考查员工业绩和提升的重要依据之一。在杜邦，不能遵守安全管理规定的员工，哪怕别的方面工作能力再强，也不能在杜邦工作下去。
事实上，有效的方法还有很多很多，最关键的依然是：企业是否把安全作为核心价值。
记者：在很多企业，广泛存在着“安全说起来重要，干起来次要，忙起来不要”的现象，您如何看待这样的现象？要想扭转这种说一套做一套的现象，您有什么好的建议？
邹飚：其实，从此问题的另一面来看，是由于许多企业领导对“安全”的误读导致了这种现象的发生。在他们看来，安全工作是非主营业务，无法创造效益，却需要花费大量的资金成本与人力成本。而在我们看来，安全本身就具有商业价值，也是一种投资，其产出要远远大于投入。从长远来看，它能对实现卓越的业绩产生积极的影响。因为安全事故不仅会带来财产损失、人员的伤害，还将导致企业形象、声誉、品牌价值等无形资产的流失。从内部来讲，它能确保工作场所的安全。从外部来讲，它能减少运营风险，赢得客户的信赖和回报。因此，公司的安全承诺和公司的业绩之间具有很强的关联度，安全是企业实现持续经营和全面改善经营业绩的基础，并将极大地促进企业管理、企业文化的全面提升，增强员工的向心力、凝聚力，提升工作效率和生产力，同时产生巨大的社会价值，实现和谐共存。
要扭转这一现象，关键就是要树立“卓越的安全绩效带来卓越的业务绩效”的理念，企业的各级管理层须对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导。每位员工不仅对自己的安全负责，而且也要对同事的安全负责。这种对个人和集体负责的概念，连同以“任何事故都可预防”的信念为指导原则，相信“零伤害、零事故”的安全目标是可以实现的。
