党鹏
一个温州资本的另类布局
“7年，我们总算敢迈出呼和浩特了。”作为呼市市中心最大的商场维多利广场的掌门人，温州商人邹招斌已经从一个“纽扣大王”发展为以百货零售业为主，集超市连锁、房地产开发、小额贷款四大业态为一体的民营企业集团老总。
维多利集团在中国零售行业或许排不上号，但在资本链条上，精明的温州商人却灵活打通了产业之间的阻隔。“炒煤炒房赚的是快钱，在呼和浩特做实业只能赚慢钱，但开创了温商另类的商业模式。”内蒙古社科院经济所所长、亚洲开发银行内蒙古专家姜月忠告诉《中国经营报》记者。
曾经“失败”的地王
“在2003年，我们温州商会的几个人动了心思，想自己盖一座商场。”邹招斌联手温州荣光集团、华峰集团等公司以7000万元买断了地处呼市中山西路黄金地段的呼市市委、人大办公旧址，投资建设了当时内蒙古规模最大的维多利商厦，建筑面积超过6万平方米。
“当年，我们以每亩300万元拍下这块地，创下了呼和浩特地产交易的纪录，当时呼市的房价每平方米才1500元左右。”维多利集团副总裁陈千敢回忆说，这样高的投资成本，让当时的几个股东只想着一件事情：尽快把商厦拆分卖掉，赚一笔快钱，然后“卷铺盖回家”。
但后来的销售情况让温州商人“卷铺盖回家”的设想落空了：因为呼市的住宅市场还没有起步，当地人对商业铺面更是缺乏投资意识。销售情况太差，让这个身处市中心十字路口的商业广场找不到方向了。
邹招斌只好从北京请来专业的运作团队，对商场布局、招商进行了科学规划，尤其学习了百盛、华联的操作模式。
收购布局
就在维多利商厦刚刚站稳脚跟的时候，毗邻而建的首府广场引入了铜锣湾百货，高调开张时，目标直指维多利商厦。
铜锣湾在浩大的声势之后，很快就陷入了经营举步维艰的境地，濒临歇业。“一方面由于铜锣湾管理不善，另一方面是因为其水土不服，对呼和浩特的商业模式和消费习惯认知程度不够。”一位当地经商多年的温州商人分析说，“相反，维多利就完全本土化了，即使这个商场里总是飘着一股红薯味道。”
2006年5月，维多利集团收购了首府广场，改造为维多利购物中心，并与维多利商厦合二为一。
收购是温州人的惯有操盘方式，这在维多利和邹招斌的身上一览无余。随后，2007年12月，维多利集团以4亿元的资本收购天津家世界连锁集团在呼市的“家世界购物广场”房地产项目，打造成一个7万平方米的“维多利广场”。
2009年4月，维多利再次收购包头的东方红CBD广场，这也是该集团第一次走出呼和浩特。该项目由包钢和包头市金茂房地产公司合作开发，原计划今年底完成建设。但后续的经营开发和管理让投资商陷入两难境地，只好拱手相让。维多利计划在今年9月包装成维多利商厦正式开业。
“我们收购的价格非常便宜。”陈千敢虽然不肯透露收购价，但他表示集团收购首府广场、家世界和东方红三个项目总共花了10多亿元。
至于钱从哪里来，邹招斌说他们很少动用银行贷款，截至目前，整个集团的银行贷款不过1.6亿元，这与集团超过30亿元的总资产比，负债率非常低。“我们有商场带来的强大现金流，另外还有温商背景的民间资本，因此我们不愁钱的问题。”
对于邹招斌的解释，熟悉他的呼市商业界人士曲雁笑言，实际上邹招斌就是目前维多利的“核心竞争力”。
资本带动产业链条
在维多利商场经营化妆品的张燕是维多利的忠实“跟随着”：维多利商场开到哪里，她就把自己的化妆品专柜开到哪里；需要进货、开新店了，她就到维多利旗下的小额贷款公司去贷款；要投广告了，就通过维多利控股的分众传媒内蒙古公司在呼和浩特的写字楼里打广告。而张燕一家人，现在住的房子也是维多利开发的。
这就是维多利集团现在的产业链条，它可以让每一个业主与公司息息相关。
“我们的小额贷款公司注册资本是8000万元，虽然规模不大，但60%都是放贷给自己的内部商户。”维多利集团小额贷款负责人铁经理告诉《中国经营报》记者，维多利百货零售业的商户就达2000多户，去年一年的短期贷款超过1亿元。
实际上，按照邹招斌的计划，他期望能将小额贷款公司做大，最终成为村镇银行。“我们的第一步是先将资本金扩充到2亿元，然后再引进一家银行投资者，这样就可以转型为村镇银行了。”
2000多商户的资源优势也被维多利开发到极致。目前维多利在呼和浩特、乌海市、赤峰市、包头市四地做的商业地产项目，都是以维多利百货商场和超市的自有品牌来运作，而2000多商户就是其固定的客户资源，省却了类似企业招商难的问题。
“一是依托零售业推动房地产开发，尤其是商业地产开发的商业模式，形成物业产权自有，零售自主经营的模式；二是以零售为基础，促进商业地产项目的发展，以商业地产项目为据点，形成零售的网络体系；三是支持小额信贷的发展，争取成为村镇银行,以各百货店为轴心，开设覆盖内蒙古中西部地区的村镇银行网络点，并对实业主体相关合作的厂商予以资金支持，形成环形产业网。”邹招斌如此总结维多利“各业态相互支持、相互整合”的商业模式，这又完全不同于万达的订单式商业模式。
资本运作之困
按照维多利集团的规划，其目标是“以零售业为主体规划谋求上市，利用资本杠杆，获得更大发展空间”。但在这条路上，邹招斌终于意识到，当初赚快钱的想法给自己埋下了隐患。
由于最初维多利商厦的产权进行了部分销售，使得铺面经营分割，这给后来的招商增加了不少难度不说，更是让现在的产权结构复杂化，这对于运作上市，显然是一块绊脚石。在前两年，当证券公司辅导维多利运作上市时，都因为这个问题没有解决而不得不暂时放弃。
“这对于温州人来说，应该不是难事。”曲雁评论说。“温州地下资本有8000亿元。”邹招斌说，这让温州人所做的一切都充满可能。
