美亚保险以清晰的“缝隙市场”战略，不断强化其“引导市场，服务客户”的能力，用创新的产品引领业绩。
文/马丽
美亚保险北京分公司开业已经一年多，美亚保险北京分公司总经理于璐巍显然对成绩比较满意，“业绩超过了预期，去年收入接近1000万元，预计今年第一季度会超过去年全年的收入。”
美亚保险是Chartis保险集团旗下在中国经营财产责任险保险的独资子公司，目前在北京、上海、广东和深圳设有分支机构，是国内最大的外资财险公司，在整个外资财产保险市场中占有26%市场份额，最高时曾达到33%。据美亚保险北京分公司总经理于璐巍介绍，美亚保险在中国的成功源于其清晰的市场定位等一系列战略选择。
定位“缝隙”
1992年，当中国政府决定对外资开放保险市场后，美亚保险成为第一家进入中国市场的外资财险公司。在近20年的发展过程中，虽然国内经济、文化、政治等各种环境发生了一个很大的变化，但却可以清晰的看出，美亚保险的市场定位一如既往。
“从美亚保险第一天进入市场到现在，你能看到一条清晰的主线，那就是严格的‘Niche Market’策略，即严格的‘缝隙市场’定位，这个非常难得。”美亚保险的这一定位避免了在所有战线和所有对手进行竞争，只专注于自己最熟悉的战场。
于璐巍进一步解释说：“这个‘缝隙’并非指传统意义上的‘夹缝中求生存’。而是抛开由常规险种构成的所谓主战场，将目标定位于利润率相对较高，且美亚有相对优势的领域，为客户提供服务。如我们在责任险、金融险、健康意外险等领域进行了长时间的深耕细作。”
要在“缝隙市场”取得成功，关键因素之一是定位清晰，持续创新。”这就要求美亚在营销手段、服务市场的险种等方面不断推陈出新。在许多领域，美亚都是市场中第一个吃螃蟹的人，公司也因此收益颇丰。
据于璐巍介绍，美亚保险一直坚持以利润为主导的可持续发展。专注于“缝隙市场”的美亚保险，其可持续发展保证来自于不断的创新。于璐巍特别强调，美亚保险如此巨大的创新能力则是来自于其独特的人才战略。
在过去的十几年间，美亚保险一直致力于开发建立人才梯队。“当关键职位空缺之后，我们可以有相对成熟的人才储备，以供选择。”于璐巍举例说：“北京分公司的管理团队都是由内部选调，从总部和其他分公司选派到北京。这些管理人员大多经过了长时间的培养和磨练，无论是经验和默契程度都非从市场上招募的人才所能比。”正是这种对人才的储备和培养，才保证了美亚保险持续的创新能力。
需求至上
于璐巍坦承，美亚保险的成功在很大程度得益于在市场的先发优势，但在北京这一优势却有不同的涵义。无论是在上海、广州还是深圳，美亚保险都是第一家进驻的外资财险公司。但在北京，即使对于外资保险机构来讲，美亚北分也只是一个“后来者”，但在产品创新和服务方面，美亚北分更希冀成为后来者居上。
这一点也许不难做到。梳理美亚的发展，其最不缺乏的就是“创新”。于璐巍对此强调在“缝隙市场”，率先把握和捕捉市场需求是制胜的关键。美亚保险创新的动力来源于市场和客户的需要。
与很多外资企业一样，在2004年以前，美亚的客户群主要是以三资企业为主。2004年，美亚保险在中国的所有分支公司均已根据中国加入世界贸易组织的协定，获准向本地所有企业及消费者提供财产及意外险服务，所面临的市场环境发生了很大变化。这一变化对美亚保险的最大挑战在于如何回答“谁是我的客户？我的客户需要什么？”
美亚保险进入北京以后，在选择目标客户的过程中，标准之一就是如何发挥美亚的全球和本土优势。美亚保险最大的优势之一在于遍布全球160多个国家和地区的服务网络和超过4000万的客户，以及近百年的保险经验。由此美亚北分将目标主要集中于几类重要的客户群体，如在海外投资的中国企业，高端本土企业，出口企业和外资企业等，同时也提供高端旅游产品和保障。
客户群确定以后，美亚北分根据客户需求量体裁衣，制定专门的解决方案。例如针对在海外投资的中国企业定制“中国企业海外风险解决方案”；为出口企业提供专门的货物运输风险方案；为跨境并购企业定制“并购风险解决方案”；针对旅客在旅行过程中可能遇到的如欧洲火山喷发造成的航程延误，提供专门的旅程延迟保障。
在AIG近百年的发展历程中，已经形成很多完善成熟的保险品种，美亚北分的优势就在于可以根据市场需求到母公司的“弹药库”中寻找适合的保险品种。“并不是看到哪个产品在国际市场上卖得好，就直接拿到中国来卖，本地市场的需求才是惟一的出发点。”
在“弹药库”找到的产品，即使是在国际市场上已经很成熟的产品也并不能直接拿到中国市场进行使用。美亚保险需要根据中国的法律环境、社会文化、经济水平等各种因素对保险品种进行本土化改造，例如对保费价格进行调节、制定适合本土环境的“中国版本”等。
这种本土化改造并不单独针对保险品种，还包括营销方式。在国外，外资保险营销大量依靠保险经纪，如在英国，保险经纪推荐业务占业务总额的80%。而在中国，保险经纪市场刚刚起步。“不过北京是一个特殊的地方，目前北京是我国最发达的保险经纪市场之一，全国共有保险经纪200多家，仅北京就占100家左右。”因此，美亚北分充分利用北京市场优势，制定相应的分公司营销模式，与保险经纪公司开展密切合作。同时美亚北分还尝试多渠道模式，在一些特定领域积极开展如直销、交叉销售和同代理公司合作等多渠道探索。
护航“并购”
虽然美亚北分进入北京市场的时间并不长，但在产品创新方面却承诺了当初的“后来者居上”。“并购保证补偿保险”就是一个极好的例证。
自2009年以来，中国企业海外并购活动异常活跃，今年这种态势将会继续维持和增长。但是不可否认的是，由于国内外法律环境等方面的差异以及并购经验等方面的不足，中国企业海外并购活动中存在着如合同陈述保证违约等重大交易风险。
2009年1月，美亚保险推出了国内首个“并购保证补偿保险”。该保险旨在对收购兼并交易中存在的风险进行防范，并就购买合同规定的陈述保证面临的违约赔偿风险提供保障，建立并购交易中的风险图谱。
据于璐巍介绍，这一险种所能防范的风险主要包括卖方在签署并购协议后违约，第三方针对并购目标公司提出索赔，造成买方损失等风险。
于璐巍进一步解释说，“如果发生保障条款中保障的风险，收购方可以通过该保险补偿其因卖方违反并购协议中的保证条款而遭受的损失。”因为收购方可以直接先向保险公司索赔，而不需要向卖方索赔，避免进入旷日持久的诉讼谈判。“在发生保险合同约定的承保风险后，被保险人不仅可以向美亚索赔，还可依照保险合同，获得相关抗辩费用，不仅为公司和管理层减轻金钱负担，降低风险，还可以从心理上降低管理层的压力。”
另外，通过该产品，买方可以提高竞价投标筹码，保证负债融资收购的安全性；卖方可以净身剥离，免除遗留持续责任。
于璐巍指出，作为“表外资本”性质的定制金融保险，该产品的合同会根据企业不同需求而量身定制，因而费率也不尽相同，决定该保险产品的定价因素大概包括：就合同陈述保证项目的尽职调查深度、广度及完整性；该保险产品的供求关系；保险经纪的专业技术能力和市场份额构成；所代表的被保险方的状况以及市场赔付率等等。
事实上，“并购保证赔偿保险”在海外发展也仅有10多年，自该产品问世以来，美亚在全球共承保了300余起收购兼并交易。“由于该险种在设计、保险安排、维护、索赔等环节上的复杂性，需要专业的保险中介机构。在选择保险中介机构进行合作时，中介机构的全球网络、专业人员力量以及业内经验是合作成功的重要保证。”于璐巍认为，“并购保证赔偿保险”作为刚刚进入中国市场的金融保险产品可能还需要较长时间的探索。
为高管买单
今年3月，16家中国企业在美国遭遇集体诉讼。这并不是偶发事件，有数据显示，8%左右的中国企业海外上市后都遭遇过类似诉讼。随着越来越多的中国企业选择海外上市融资，董事和高级管理人员渐渐成为“众矢之的”。
在这样一个强诉讼文化的国家，上市公司董事和高管面临着巨大被诉讼的风险。以路演为例，于璐巍说，“有中国企业在路演过程中，为了更好地吸引投资人，谈及公司未来时，有可能会讲一些‘豪言壮语’，一旦日后无法兑现，那这些陈述就有可能成为日后‘潜在的地雷’。”美亚保险便针对这种需求和现实风险推出了董事与高管责任保险，成为国内首家开展此项业务的外资保险公司。
这一保障可以有效化解因董事或高管人员“作为或不作为”而给公司带来的经营风险，承保由股东、合作伙伴、债权人等各方以管理过失为由而向上市公司以及其董事、监事及高级管理人员提出的赔偿请求所产生的辩护费用与法院裁决或协商和解的经济赔偿。
1996年，美亚保险承保了中国第一张“董监事及高级管理人员责任”保单。自此，D&O保险开始在中国发展。2000年，一批中国互联网公司赴美国纳斯达克上市，美亚保险公司为其提供了董监事及高级管理人员责任保险。现在越来越多的上市公司意识到这一险种对与企业的重要性。于璐巍表示，目前绝大多数在美国纳斯达克和纽约证券交易所上市的中国公司都会选择投保，在香港上市的中国公司投保量的比例也是比较高的。
2002年，中国证监会发布的《上市公司治理准则》中规定，上市公司董事和高级管理人员在执行职务时违反法律、行政法规或者公司章程的规定，给公司及股东造成损失的，要承担民事赔偿责任。“但目前国内上市公司的投保量仍然比较低，”不过于璐巍相信，随着国内法律制度越来越健全，董事及高管风险意识越来越强。“从根本上还是需要董事和高管规范自身作为上市公司的言行，当然百密难免一疏，作为‘保驾者’的险公司则可以为其‘买单’。”
现金管理构建企业金融新生态
当前，“现金为王，稳健为先”的经营理念正被越来越多积极应对金融危机的企业所认同和接受，也得到了来自商业银行的主动回应。
据兴业银行企业金融部总经理朱力勇介绍，兴业银行所提供的现金管理服务是针对企业资金管理需求而提供的数字化、网络化的专业金融服务，旨在帮助企业科学管理经营、投资、融资现金的流入、留存和流出环节，实现现金可预测、可监测，全景可视、全程可控，从而兼顾资金的流动性、安全性、增值性，实现效益最大化。
兴业银行“金立方”现金管理解决方案能通过跨行现金管理平台为客户提供科学高效的账户管理、结算管理、票据管理、资金调度、内部信贷、财务核算、风险监管、决策分析及报表分析，有效满足客户对所有银行账户的管理需求，提高其资金效率、效益和安全性，实现企业精细化、科学化公司治理的诉求。依托兴业银行这一服务，集团客户总部可基于自身展业需要和风控文化差别授权、定制流程，通盘掌控下属单位的资金流向、流速、流量，进而掌控业务流、信息流，实现自定义程度的集中统一管理。集团下属单位则可通过内部资金融通取长补短、削峰填谷，充分享受到集团优势带来的好处。
兴业银行跨行现金管理服务的对象包括单一法人或多级法人模式企业客户和集团客户、电子政务(含公共事业类)和电子商务类客户。单一法人或多级法人模式下的大型企业和集团，集团现金管理部门客观上需要管理大量的分散在不同银行的账户与资金，工作繁琐、人力资源占用严重，呈现出“三失”(预算失控、信息失真、决策失灵)、“两低”(资金流转效率、效益低下)、“两高”(资金风险、财务成本高)的尴尬局面。基于此，兴业银行推出跨行现金管理平台，使得单一法人或多级法人模式下的各类企业和集团客户能够通过该平台实现对多家银行账户与资金的集中管理、统一结算、数据分析等功能，真正满足集团对所有银行账户的管理需求。此外，电子政务、电子商务客户在代缴款时也会遇到各方面的挑战，如为支持各家商业银行卡的网上支付，需要和各银行进行账户清算和系统对接，不仅需要大量技术投入，而且每日需与各银行清算，因清算量大且各银行清算方法不尽相同，导致手续复杂、效率低下；部分电子商务企业也由于规模所限，在与一些银行商洽网上支付合作的费用、工期及方式等方面颇受阻力。为此，兴业银行面向广大电子政务、电子商务客户率先推出跨行网上支付结算平台，提供代理国内各银行卡网上支付结算交易查询、结算查询、实时划款、退款等一站式服务。
兴业银行通过现金管理产品创新、营销管理和技术支持的全方位攻坚，专注于与客户深入沟通、确认需求后量身定制个性化金融服务方案，助推客户资金运作前瞻化、集约化、高效化、规范化、精细化多向提升。如哈药集团下属上百家成员单位，由于跨地区经营的各成员单位大相径庭，资金应用上各自为政，导致部分单位资金长期冗余闲置，部分单位头寸紧张，该集团采用兴业银行现金管理服务方案后，打通了内部资金融通脉络，通过资金内部调剂，及时偿付短债8亿元，年节约财务费用3400万元，资金议价能力、收益率随资金集聚而提高，间接产生效益逾百万元。又如中原出版传媒投资控股集团有限公司采用兴业银行现金管理方案后，通过综合各银行的业务数据，资金预测日趋准确，调度频次显著下降，结算费用大幅节约，工作效率提高3倍以上，同时由于资金整合运用降低了财务费用7000万元，提高资金收益逾800万元。再如，兴业银行为深圳市好百年家居连锁股份有限公司成功构筑网上商城“家居E购网”，开业当天网站浏览人数即突破万人，网上销量超过500万元。此外，兴业银行还鼎力支持海西发展，为福建省成功搭建首个行业电子商务交易平台——兴业能源交易中心，为客户提供煤炭行业现货即期和现货中远期的网上电子商务服务，初步形成了一个立足福建区域市场、辐射全国煤炭、建材等商品销售和运输的行业电子商务市场。该交易中心以会员制、保证金制度、交易中心代结账等制度为基础，辅以交易资金管理和在线出入金功能，保障交易商投资、套期保值、现货买卖的实时清算和资金安全；通过资金杠杆功能的提供，实现了交易商的投资收益最大化；通过交易价格和供应信息的透明化，保证了交易流程的公平、公正、公开；通过能源交易秩序的规范化，平抑了能源价格的波动，确保了能源交易商的可持续发展。
朱力勇表示，兴业银行希望以现金管理业务为依托，通过交叉销售和纵深拓展，有效夯实核心客户、核心负债、中间业务基础，推动业务发展模式和盈利模式的战略转型，在提升自身核心竞争力的同时，开辟与客户在发展中共成长的双赢格局和广阔蓝海，创造出和谐共生、可持续发展的金融新生态。
