医药商学院
消逝的大药厂
凯荣：疫苗新世界
文｜本刊特约撰稿人 施慧
美国凯荣公司(Chiron Corporation)成立于1981年，是成立最早的一批生物制药公司之一，其三位创始人William Rutter、Edward Penhoet和Pablo Valenzuela皆为美国加州大学学院派出身。Chiron一词源自希腊神话中的英雄，他是医神艾斯克里皮雅斯(Asclepias)的老师，对箭术、医术、音乐、艺术、预言无一不精。Chiron将其不死之身传给英雄普罗米修斯后死去，宙斯得知后，将Chiron的形体化为了天空中的射手座，受众人景仰。
凯荣创始之初就以疫苗研发见长，并且与众多的大型制药企业都建立了良好的合作伙伴关系，但繁荣之下，危机潜伏。一次疫苗污染事件引发了后续一系列针对凯荣的诉讼赔偿，高达数亿美元的赔偿金额使凯荣陷入困境。2006年，诺华终以每股48美元，总价54亿美元收购了凯荣剩余56%的股份。新增加的生物制药业务并入诺华现有的制药业务部门。这时凯荣在全球的疫苗市场仍然占有领导性的地位。
生物制药的黄金时代
时间追溯到上世纪八十年代，凯荣公司的创始人之一Edward Penhoet在美国加州大学里宣称：商业活动是他的业余爱好之一。有一天，这个业务爱好将与他的专业结合在一起，成为成就一番事业的原动力。以研发为导向的凯荣公司初期的蓬勃发展印证了这个道理。
凯荣在成立不久就研发出世界上第一代基因工程疫苗，之后其乙肝病毒疫苗也顺利获得了美国FDA的批准，使其成为为数不多的几个拥有自己产品的生物技术公司之一。1987年，凯荣在世界上第一个克隆了丙肝病毒，之后在全球二十多个国家申请了多达100项与丙肝病毒相关的专利。不久，凯荣推出了世界上第一个丙肝病毒血液检测方法，凯荣与强生公司合作专门为此成立诊断试剂部门，将该检测方法的试剂盒供给广大血库和医院，此举深受好评。除疫苗之外，凯荣公司在1984年成为了世界上第一个成功克隆艾滋病病毒的制药公司，1988年其艾滋病毒血液检测方法获得FDA批准。凯荣因此被业界认为是该领域的领跑者之一。
与当时其他生物制药公司不同，建立之初的凯荣，并没有打算把自己打造成一个全方位的制药公司，而是打算专心致力于生物制药领域的研发工作，毕竟那才是他的优势和特长。至于其他的则寻找合作伙伴去完成！于是专利技术授权顺理成章成了当时凯荣的主打牌。早在上世纪八十年代，凯荣就与当时瑞士制药业巨头汽巴-嘉基公司结成战略伙伴关系，运用基因工程技术针对艾滋病、疱疹和疟疾等传染病进行预防、诊断及治疗方面的疫苗或药物研发。其还与强生公司合作开发表皮生长因子用于创伤治疗。凯荣也是世界上第一个运用基因工程技术克隆出表皮生长因子的公司，前者负责研发，后者负责生产和销售。与默克公司合作进行改良乙肝疫苗的研发。这些合作项目给了初始阶段的凯荣带来了发展的资金和持续的动力。
但是这显然不是凯荣想要的全部，在渡过最初的创业阶段后，凯荣开始谋求转身。众所周知，通过合作及兼并进行快速扩张是制药业巨头迅速壮大的必经之路，骨子里流着猎手血液的凯荣亦不例外。1988年，凯荣与强生公司及华纳兰伯特公司建立合资公司，开始致力于下一代生物药品的研发。1989年，凯荣将杜邦公司的Gregory Lawless纳入麾下，任总裁及CEO。凯荣原总裁Penhoet表示：“凯荣的管理层几乎皆为学院派背景，这种状况对于从研发起家的生物制药公司来说是一个很不错的开始。但随着公司的进一步发展，公司的产品线及市场开始不断的扩大，此时的凯荣亟需一名有健康领域管理经验的经理人的带领，简单地说，就是把更多的凯荣产品推向更广阔的市场中。”
Gregory Lawless上任后并没有让大家失望，他在任上马不停蹄的进行了一系列收购行动，包括与Ortho Diagnostic Systems公司合作开展针对杜邦业务的收购、针对位于德国慕尼黑的Adatomed G.m.b.H。公司(德国眼科手术产品的领军公司)的收购，以及于1991年并购了曾经的合作伙伴兼竞争对手——因拳头产品白介素2在美国FDA审批失败而陷入困境的Cetus公司。通过对Cetus公司的收购，凯荣顺利将其产品线延伸到癌症治疗领域。不仅如此，凯荣也同时获得Cetus的工厂和销售力量。对此，凯荣董事会主席William J. Rutter表示：这场并购行动本身其实是生物制药行业自身巩固加强的进化法则之一。1990年，凯荣首次赢利，这也是当时为数不多的可以赢利的生物制药公司之一。
1992年，凯荣的第一个自主研发和销售的产品——阿地白介素被美国FDA批准用于治疗肾细胞癌，之后的1997年又批准可用于治疗转移性黑色素瘤。1993年，由凯荣研发、Berlex Laboratories公司生产的第一个用于治疗复发好转型多发性硬化症的药物——重组干扰素β-1b获批后上市，一举成为公司的拳头产品。也是在那个时候，凯荣通过并购IntraOptics公司，使其眼科手术设备业务开始壮大，并于1995年收购了强生公司的负责眼科手术设备的部门——Iolab，使其在该领域的市场份额再次扩大。同年9月，凯荣收购其在基因治疗领域的合作伙伴Viagene 公司。
1996年，凯荣公司开发出第一个疫苗产品Fluad的同时，收购了德国Hoechst AG 公司疫苗业务49%的股份，并于1998年将其全部纳入囊中。收购完成后，凯荣的疫苗业务在欧洲市场得以傲视群雄。
纵观上世纪90年代，经过迅速膨胀的凯荣开始将其业务梳理为5个子公司：针对抗癌药物的Cetus Oncology、针对疫苗市场的Biocine、针对血液筛查及其他诊断试剂市场的Chiron Diagnostics、针对眼科手术市场的Chiron IntraOptics，以及负责新品研发的Chiron Technologies。当时，Edward Penhoet豪气冲天的表示：“凯荣出售授权的技术。我们的企业战略是做细分市场的领军人物，而不是在庞大的市场中仅占小小的份额。”
“凯荣是一家精于管理且定位精准的生物技术公司”，一位分析师曾经如是形容不断壮大的凯荣。在那个时期，通过短期合作、许可证协议或收购，凯荣在心血管、烧伤、疫苗、肿瘤、血液检测以及眼科手术领域都有所建树。
祸福相倚
祸福相倚，繁荣之下，危机始伏。从1996年到1997年，凯荣接连受挫。
1996年11月，凯荣经过多年研发的针对生殖器疱疹的疫苗被证明无效。几个月之后，凯荣和Cephalon公司斥资13亿美元合作研发的治疗肌萎缩性脊髓侧索硬化症(亦称渐冻人病或Lou Gehrig病，是一种渐进和致命的神经退行性疾病)的新药在FDA审批时遭拒，FDA认为该产品的疗效不明确。而此时，凯荣的拳头产品Betaseron也遭到了Biogen公司同类产品的有力竞争。1997年12月，凯荣将其眼科手术业务作价30亿美元卖给了美国博士伦公司，收缩产品线，同时凯荣开始寻找公司的下一位继任CEO。
1998年，来自英国葛兰素威康公司的Sean Lance出任凯荣CEO。新官上任三把火，在Sean Lance的领导下，经过挫折的凯荣开始了重组之旅。首先关闭了其在圣路易斯和波多黎各的工厂。同年，凯荣再次瘦身并明确方向，将其Chiron Diagnostics子公司以21亿美元的价格出售给德国拜耳公司，当然凯荣还是保留了其高利润的HIV和丙肝病毒检测业务。与此同时，凯荣收购了德国疫苗公司Behring 和意大利疫苗公司Sclavo，其疫苗业务开始迅速膨胀，使得凯荣在生物制药领域的话语权也越来越强。同年，凯荣开始与Gen-Probe 公司合作运营其血液核酸检测业务。一年之后，开始运营Procleix检测系统，该检测系统采用了核酸测试技术(NAT)，可以在感染早期检测血液中的病毒遗传物质，而先前的免疫性诊断方法在这个阶段尚无能为力。Sean Lance的努力初见成效，到2000年，凯荣的总收增至9.72亿美元，位列当年全球医药50强中的第48位。
进入新世纪后，凯荣的调整依旧处于马不停蹄的状态。2001年，凯荣收购了PathoGenesis公司一种用来治疗囊性纤维化感染患者的吸入式抗生素产品——TOBI，该产品后来也成为凯荣的旗舰产品之一。2002年，凯荣通过收购Matrix Pharmaceuticals公司及其产品Tezacitebine来扩展了其抗肿瘤药产品线，只是未能得偿所愿，因为5年之后其临床试验失败，凯荣不得不放弃了该产品。2003年，来自葛兰素史克的Howard Pien成为凯荣最后一任CEO。在SARS肆虐全球的这一年，凯荣毅然收购英国著名疫苗公司PowderJect，一举坐上了全球第二大流感疫苗供应商及全球第五大疫苗生产商的“交椅”。
至此，经过几年并几任CEO的调整，凯荣将其业务主要聚焦于三个领域：疫苗部门，提供主要以流感疫苗、脑膜炎球菌疫苗等在内的30多种疫苗产品；血液检测部门，主要是为血库和移植医学等开发和生产系列的血液安全产品；生物制药部门，主要是针对传染病和肿瘤领域的产品。
希腊神话中的英雄凯荣死于误中毒箭，现实中射中凯荣公司的那支“毒箭”出现在2004年。当时的凯荣已经在全球疫苗生产领域举足轻重，而疫苗的生产和运输一直是以苛刻严格著称的，任何在细节上的疏忽都可能导致产品问题并足以使制造商深陷麻烦。一般来说，只有诸如凯荣般的“大玩家”才玩得起这种“游戏”，但不幸还是发生了。
2004年10月，英国药监部门因发现凯荣位于利物浦的工厂有部分疫苗产品未符合消毒标准，要求其关闭并禁止其已生产的4500万支疫苗出厂，同时的惩罚还包括还吊销了凯荣的生产执照。消息一出，天下哗然，凯荣马上卷入了舆论风暴，其股价也应声下跌。事实上，在英国药监部门发现问题之前，美国FDA就已经掌握了部分情况，凯荣和FDA沟通不畅使得问题没能及时解决。此次疫苗污染事件如同一根导火索，直接导致了后来美国的疫苗短缺和抢购潮，并引发了后续一些列针对凯荣的诉讼赔偿，赔偿金额高达2.8亿美元。凯荣陷入困境，这也直接导致了后来诺华的“抄底收购”。
诺华抄底
对于同行陷入困境，作为竞争对手或合作伙伴的制药业巨头来说，多半是感到欣喜。道理很简单，因为性价比较高的收购机会来了。实际上，诺华早在多年前就已经是凯荣的第一大股东，持有凯荣44%股权。因此战略投资者诺华的出手也被业内认为是顺理成章的事情。
那么，诺华为什么要急于将凯荣揽入怀中呢？也许答案并不像其高管所言的那样，诸如“高科技生物制药公司不精于管理和资金有限”、“不深度介入就无法帮助凯荣解决其面临的问题”。业内人士认为这次并购主要源于以下两个原因。
一方面，疫苗自琴纳时代起就作为人类预防疾病的一项法宝而存在和发展，其在医疗市场中的地位举足轻重，并成为未来医疗的方向和最热门的产品之一。自1980 年以来的20 多年时间里，全球疫苗市场的增长高达十多倍，而同期药品销售额仅增长了5倍。据预测，未来全球疫苗市场的销售额将增至400亿美元。如此高速的增长前景让制药业巨头们颇为振奋，而诺华也正是看到了这一点。尤其是在2003年SARS和禽流感接连席卷全球之后，整个疫苗市场的扩容开始加速。与此同时，制药业开始面临“新药研发瓶颈、专利药到期”的时代，疫苗市场对于收入增长的拉动也无异于一剂猛药。对于疫苗市场的钟情并非诺华一家，同为制药业巨头的葛兰素史克于2005年以14亿美元收购加拿大疫苗生产商ID 生物制药公司，而美国辉瑞则于2006年收购了英国私人疫苗开发企业PowderMed公司。疫苗业务的收购完成，不仅使得诺华得以了却深度介入疫苗市场的愿望，也使得其业务开始全面涵盖疾病的预防、诊断和治疗的各个周期，形成完整的医疗健康产品链。
另一方面，凯荣作为当时全球第五大疫苗生产商，曾提供超过30多个品种的新产品和传统疫苗供成人和儿童使用，2004年疫苗的收入达到了5.1亿美元。
但是诺华并购凯荣的过程并非一帆风顺。在凯荣陷入“疫苗污染门”事件的半年后，其股价已经大受影响。2005年8月，诺华表示出于公司战略考虑，开始“抄底”凯荣，初步估价为每股40美元，总计45亿美元。不幸的是，两个月之后，凯荣的董事会认为估价太低将之否决，诺华的如意算盘落空。最后，不甘心的诺华将报价升至凯荣所要求的价位——每股45美元，总价51亿美元，并于2005年10月正式达成收购协议。
就在诺华认为这桩并购案已经进入尾声，各大媒体也纷纷为这起当年的天价并购案不遗余力大著笔墨的时候，凯荣又变卦了，这让业界大跌眼镜。仍然是“售价太低”，代表凯荣17%股份的独立董事要求重新修改协议，之前的协议泡汤了。凯荣虽然陷入困境，但独立董事们看出来诺华收购心切，要价的信心和底气很足。2006年4月，诺华再次提高报价，终以每股48美元，总价54亿美元收购了凯荣剩余56%的股份。虽然两次提高报价，但分析师还是一致认为诺华捡了个大便宜。凯荣终于成为了大诺华医药航母中的一员，而诺华亦一举跻身全球五大疫苗制造商之列。
并购之后，对诺华的考验其实才刚刚开始。事实上，整合的成效直接关系到公司未来的发展。时间锁定在2006年4月20日，凯荣正式更名为“诺华疫苗与诊断业务部”(简称“诺华疫苗”)，涉及其原来的疫苗和血液检测两方面业务：其中疫苗业务使用诺华品牌，而血液检测诊断业务上鉴于凯荣的影响力则沿用“凯荣”品牌。原凯荣的生物制药业务则并入了诺华现有的肿瘤、呼吸和传染病等制药业务中。同时，诺华开始逐步“消化凯荣”：其一，充分挖掘凯荣作为技术性公司的优势，并在新产品研发上提供雄厚的资金支持。其二，开始将其运营经验和完善的管理体系注入凯荣，公司文化的融合可以使得凯荣更好的为客户提供专业的服务。其三，将产品营销模式从以往凯荣“以产品为导向”转向诺华“以客户和市场为导向”，与市场充分互动。
在并购之初就有业内人士指出：“生产挑战、专利问题以及公众对疫苗价格的压力，可能不会让任何人有发横财的机会。”实际上，凯荣被整合之后的表现并没有让诺华失望，诺华疫苗在2006年的后8个月强劲增长，其净销售额和2005年同期相比增长了42%，全年销售额达9.56 亿美元。而至2008年，诺华疫苗全球销售额增至17.59亿美元，形势一片大好。
