“我们的电务模式就是卖服务。或者说先做服务，后做产品，通过服务带动产品的销售。在成熟之后再逐步连锁，形成服务+产品+连锁的一个商业模式。”虞成华说。
文/本刊记者 王文正 摄/郑小刚
当你饥饿万分、急匆匆地进入一家肯德基店，想方便而快捷地饱餐一顿汉堡鸡翅时，假如此时店内忽然停电，一片漆黑，设想一下，会出现什么情况？
不管如何，肯德基的管理人员最担心出现这样的尴尬局面。
然而，杭州数十家肯德基店的员工们可以对此高枕无忧了。以后，他们可以将肯德基店的用电设备维修、服务和日常保养，统统交由虎牌电务包年维护。
一直在传统电器行业摸爬滚打的虞成华，怎么会忽然想到做电务服务的？他所构想的“虎牌电务”，究竟是一个什么样的模式？
发现市场空白
2008年，以做电力自动化和传统低压电器起家的“虎牌”，在经过了多年的平稳增长之后，遇到了发展的“瓶颈”。董事长虞成华发现，一些与“虎牌”合作多年的代理商和经销商，依然没有达到自己理想的忠诚度；各个经销网点的店面形象也无法有效地统一，很多经销商只是将虎牌的产品在柜台上随便陈列，杂乱无章；资金回笼达不到理想的速度……
“‘虎牌’走的是中高端产品的路线，同样规格的产品，价格要比同类产品高。”虞成华说，“虎牌”产品在中高端市场得到认同，近些年来销售总量增长较快；但如果售后服务得不到很好的解决，就会影响到虎牌产品的品牌形象和市场发展。然而，如果依照传统的售后服务模式，就必须配备大量的人力物力，支付高昂的服务成本——能否找到一种新型的服务模式，既能解决传统的售后服务问题，还能够以服务带动产品的销售，使两者相得益彰，互相促进？
“2002年，国家电力系统实施厂网分离后，对电务方面的服务，电网公司的服务能力非常有限，其服务的触角很难延伸到一些终端用户。对于面广量大的终端用户，电网公司的服务系统捉襟见肘，力不从心。”以做电力系统自动化起家的虞成华对电力系统的运行体系非常了解，他看到了厂网分离后留下的这一块空白的服务市场，存在着巨大的商机。
使用电器的用户群极为庞大，但是在电器运行中出现的问题，却往往得不到解决：找厂家的售后服务部门，得不到及时的响应；而找供电局的话，响应的速度就会更慢。所以，在大多数的电力用户那里，都会雇佣专门的电工来保障电器的顺利运行。由于其聘用的电工水平不一，许多电工并没有得到严格培训，在用电方面依然存在着许多不合理的地方。据消防部门对火灾事故原因的统计表明，有66%的火灾事故，是由各种形式的用电不当引起的，比如未按电气安装规程设计安装、线路超负荷运行，造成短路而引起火灾；用户缺乏安全用电知识及对产品性能不熟悉，造成不能对设备正确使用和维护等等——一旦出现问题之后再去解决，就会造成不可挽回的损失，用户将为此付出高昂的成本。
虞成华还为终端用户算过这样一笔账：假如雇佣三个电工的话，按照基本的工资和福利水平，一年至少需要支付10万元的费用，再加上各种设备和工具的采购有可能消耗5万元，维修自然需要备品备件，所以还要加上备品备件的采购和库存费用。虞成华估算这家单位每年将支付20万元的电器维护成本。
实际上，事情并不如此简单，电器在使用的过程中，并非时时都会出故障。所以，所雇电工们的使用效率其实很低，这又是多大一笔人力成本和机会成本的浪费呢？
全国首创电务外包
能否整合市场上的这些电工资源，打造一支相当于“快速反应部队”的专业电工服务队伍，一则填补供电留下的巨大市场空白，二则增强自己产品的售后服务能力，并以服务带动虎牌产品的销售？
这样的设想看起来理性而大胆。但是，市场会有什么样的反应？当虞成华将这一设想与自己的一些电器用户交流时，他一下子就捕捉到了用户刹那间眼前一亮的反应。他决心把这些电器用户的维修服务争取到自己的手中来，但他依然不莽撞行事。
如同军事演习一样，虞成华将整个设想和商业模式翻来覆去做了很多轮的模拟、推演，并同时召集公司中高层管理人员共同商讨，不断完善与成熟。
2008年10月21日，虎牌控股旗下的虎牌电务在杭州开启自己的旗舰店，并打出了“只为安全、节能用电服务”的宣传语，专为电力用户提供24小时的安全用电和节能用电及产品服务。
“我们的模式就是卖服务。或者说先做服务，后做产品，通过服务带动产品的销售。在成熟之后再逐步连锁，形成‘服务+产品+连锁’的一个商业模式。”虞成华说，这一模式一旦成功，经销商加盟连锁店后，就可以解决上述经销商忠诚度不高，理念、形象不够统一等诸多问题。
2009年，虞成华将这一服务理念延伸开去，领衔制定国内第一个10kV及以下用电服务标准。2009年6月，该用电服务标准被列入浙江省服务标准化试点项目，并将上报国家标准化委员会。
虞成华的这一课题，也恰恰顺应了社会各界对用电服务的强劲需求。事实上，早在2007年，浙江省电力公司就曾下达《关于表后服务管理办法》文件，呼吁社会上具有相关资质的电气服务机构加入成为电力公司服务外协单位，解决社会用电服务问题。
而且用电服务专业化外包也已成趋势。国家机关、企事业单位越来越多地选择将后勤服务外包，以减少低效资产及运营成本，提高管理效率和企业竞争力。2009年9月，杭州市政府办公厅也发文，要求自2010年1月1日起，原则上不再核准后勤物业管理服务岗位编外用工人员计划，“花钱买服务，养事不养人”。
“连锁服务连锁”
那么，谁来“养人”？在虞成华的计划里，他的虎牌电务将“收编”浙江8000多名持证电工的一大部分。
“虎牌电务刚成立时，我们就成立了电工培训中心。今年将成立专门的电务学校，对收编来的电工进行严格培训。”虞成华诙谐地说，“就像飞机中的战斗机一样，我们培训出的电务员就是电工中的特种部队。”
“虎牌电务”将自己培训过的电工叫“电务员”，他们都要经过六大项培训：专业技能、服务意识、商务礼仪、企业文化、营销技能及半军事化的纪律规范。在专业技能一项中，电务学校将配备专业的模拟仿真系统，让学员们在各种可能出现的故障中模拟训练，直到能够通过严格考核，熟练地应对各种故障后才能上岗。
上岗后的电务员不仅是电工领域中的“全才”，而且是销售领域的一把好手——在为用户维修的过程中，还可以推介虎牌电务包括节能在内的整体用电解决方案，并促进虎牌其他产品的销售。
“我们当然还接受第三者的服务外包。”虞成华举例说，比如ABB的电器在销售给用户后，“虎牌电务”也可以承接ABB产品的售后服务项目。
这样精致的服务同样需要很高的成本，而“虎牌电务”摊低成本直至大幅盈利的秘诀，就在于广泛地复制——连锁。
除了承接各个企事业单位的服务外包之外，虞成华还以“连锁服务连锁”的形式寻找大型的集团客户。与肯德基的合作就是这一服务形式的典型案例。事实上，到目前为止，在“虎牌电务”的客户清单中，有着一大串“连锁”的客户：杭州怡莱连锁集团7家酒店、汉庭连锁20家酒店，甚至还有杭州市交警支队50多个分支机构……
“我们承诺5公里范围内应急抢修15分钟内到达现场。”虞成华说。为了达到这个目标，连锁店的形式也是必不可少。事实上，经过一年多的运作，虎牌电务除现有的7家连锁店外，另有杭州城西、城中、城南、余杭、滨江、钱江新城6家连锁店正在筹备开业中，江苏昆山，安徽合肥，福建厦门，上海浦东，浙江苍南、平阳、温州，江西南昌等20家连锁店也正在选址考察中，预计今年6月，将形成以杭州为核心，以浙江为中心，辐射华东六省一市主要城市，连锁服务店50家以上，服务客户达到2000家的服务网络，基本涵盖华东地区主要城市。
虞成华向记者算了一笔账：如果每个连锁店所服务的客户达到200家，每个客户的年平均费用3万元，那么一个连锁店的年营业额就达到600万元，即便去除各种成本，依然有非常可观的盈利。“当连锁店达到几百上千家的时候，这个盈利数字你自己就可以算了。”虞成华自豪地笑了。
对这一全国首创的电务服务模式，虞成华非常自信：“这是一片广阔的蓝海！我计划通过3到5年的运作，将这一项目运作上市。”他透露，杭州一家知名的风险投资机构，已经看中了这一项目，双方正在紧密的洽谈中。
涵盖产业上下游
说起低压电器行业，人们就会想到温州柳市的一些知名企业。但是，同样来自温州乐清的虞成华，走的却是一条不同的路子。
“首先从产品来说，我们‘虎牌’走的是中高端产品的路子；其次从产业来说，我们走的是以‘电’为核心的多元专业化道路。”虞成华这样概括虎牌控股的两大特点。
“虎牌”原本是杭州中策电器股份有限公司的品牌，该公司的前身是成立于1951年的杭州低压电器总厂，曾被誉为“杭州工业四小龙”企业，是中国最早生产低压电器的厂商之一。在计划经济时代，“虎牌”产品供不应求，更是全国最驰名的交流接触器制造商，甚至当时该产品的国家标准，也是中策电器领衔制定的。也正因为此，2000年，当中策电器在资不抵债中挣扎而被虞成华看中时，依然喊出了5000万元的出售价——这是当时虞成华经商10多年的家底。
虞成华承认，买下中策电器后，他面临着对产品重新定位的两难选择：走低端路线，就会失去“虎牌” 的品牌价值及其客户；走高端路线，如果销售量上不来，同样会成为企业发展的瓶颈——而另一方面，当虞成华收购中策的消息传出后，连原有的客户都对其表示怀疑：温州人搞电器都是低端电器，来自温州的虞成华，难道能搞出什么花样来？
“你把企业买过来，是真做还是假做？如果是假做，就按你们温州人的那一套去做，我马上就走；如果是真做，就在保证原来产品品质的基础上继续提升。”虞成华至今还记得，他从上海请过来的一位姓邱的专家这样质问他。这一问，就像当头棒喝一样，一下子解决了虞成华的迟疑：真做，走中高端路线！
事后证明，虞成华的选择是对的。10年来，虎牌产品日益受到中高端用户的认可。2008年，虎牌品牌估值达12.68亿元，成为我国输配电行业最具价值品牌之一。而虎牌控股的几大拳头产品：中低压真空断路器和交流接触器、电气化铁道智能型箱式分区所、故障录波与行波测距系统、数字式综合保护装置、24kV高压开关柜KYN28的技术水平均处于国际领先。其中，历时4年自主研发的故障录波器成功中标国家电网公司河北、上海、河南、广东四个500kV超高压换流站，采样技术达到国际领先水平；信号箱式变电站已在武汉铁路局所属铁路和电气化铁路上广泛应用。
与此相联系的，是虞成华所构想的涵盖产业上下游，以“电”为核心概念，将制造业和服务业紧密结合起来的集团企业：2007年，虞成华投资1.5亿元在浙江长兴建立了年产22000吨的铜加工生产线；2008年，在杭州钱江开发区投资2亿元打造高低压输配电工业园；2010年，在控股集团旗下成立了虎牌电缆集团，并在杭州径山购地200亩建设中高压环保电缆基地……仅在制造业领域，虎牌控股的产业链就形成了电器元件、成套设备、电线电缆、配电自动化、铜业科技五大产业，这种彼此相互配套、相互关联的品牌产业链，凸显了虎牌产品的整体市场竞争优势——上游产业为下游产业拓展市场，提供产品配套支持；下游产业拓展市场，带动上游产业产品销售。
60年一个甲子，今年5月，虎牌控股将迎来它60年庆典，站在一个新的起点上。“未来低压电器的发展趋势是电气一体化、机电一体化，这就要靠电气行业的复合人才去开发。”虞成华说，现在虎牌有搞自动化的人才，有搞低压电器的人才，有搞电气成套的人才，有搞电线电缆的人才，还有研发炼铜的人才，从事用电服务的人才，这些人才已经形成了产业链条，正在向着机电一体化领域前进。“我想，通过几年的积累，未来的虎牌一定能够实现这个目标。”
记者手记
上阵不必亲兄弟
经过“家族企业”的失败后，杜绝家族化管理就成为虞成华的商业信条之一。
本刊记者 王文正
俗话说，打虎亲兄弟，上阵父子兵。可如今的虞成华不信这套。
由于一次伤痛的经历，虞成华彻底摆脱了家族企业管理模式，走上了现代企业管理之路。
上世纪80年代，低压电器产业在柳市兴起。也是机缘巧合，当时正在做算盘生意的虞成华有了一个进入浙江省电力系统学习调度的机会，这次机会也从此改变了他的商业生涯。
1988年，已经积累了足够经验的虞成华创办了乐清市申乐电力调度自动化设备厂。但是好景不长，1993年，“家族企业”的管理制度最终让大家“散伙”。
“能共苦，不能同甘。”这是虞成华分析许多家族企业之所以做不大的原因。虞成华创业时，他的亲戚朋友们还能够支持帮衬他起家创业，然而，经过数年的打拼，当企业正式走上轨道，产品得到了市场的认可，利润也很丰厚的时候，亲友们却开始吵闹着要分家了。
“当时企业有六七个股东，我在其中年龄最小，辈分最小。”虞成华回忆说，当长辈亲戚们“吵吵闹闹、打打杀杀”地要分家时，他陷入了左右为难的两难境地。而最终，还是他老父亲的一句话让他离开了温州：“要做下去是可以的，但是你必须离开家乡，到更广阔的地方去。”
经过这次“家族企业”的失败后，杜绝家族化管理就成为虞成华的商业信条之一。1994年，他来到杭州，创办了杭州近江电力自控设备厂。这一次，与他合作的都是他的朋友，但他们之间股权结构和利益分配都非常明晰。
成立虎牌控股后，虞成华就一直有意识地引导他的合伙人，企业的所有权和经营权最终一定要分开，股东不是职业经理人，要对自己有个准确的定位。现在的虎牌已经慢慢形成习惯，是股东开股东会参加，是董事开董事会要参加，而对于企业的日常管理则交给职业经理人去处理。
与之相联系的，是虎牌控股的一个不成文的规矩：公司所有成员的家属，包括妻子、子女，都不许在本公司任职。虞成华的妻子如今在家里当“全职太太”，不参与公司的任何事务。“我们有个股东的妻子，公司刚成立时说一定要来‘帮帮忙’，后来我还是让她回去了。”
在虎牌控股集团，虞成华是第一大股东。虞成华的两个女儿，都在英国留学，一个儿子，在北京读书。对于许多人担心的“接班人”问题，虞成华认为这根本不是一个问题。“虎牌控股不是家族企业，我不会让孩子来接班。我们的原则就是谁有能力谁管理。”
对于自己在企业中的“地位”问题，虞成华坦坦荡荡：我只要把企业管理制度理顺了，该上市的上市了，我就“撤”了。你还搞一辈子啊？
“家族企业，如果大家团结还好。一旦不团结，其伤害力更大，不仅伤害了企业，还伤害了家庭和亲情。”虞成华认为，温州的家族企业很多，但真正搞得好的并不多，自己算是温州人中的一个“异类”。
如今，虎牌控股集团旗下的十数家公司，每个公司都是独立的股份公司，是独立的法人。集团公司本部只有五六十人，主要抓管理和市场，各个子公司由职业经理人负责。尽管目前很多负责各子公司的职业经理人，同时也是该公司的股东，但都随时做好了“让贤”的准备。“总经理没有终身制的，谁能干谁来。”虞成华说，现在已经有好几个“80后”担任子公司的总经理了。
与许多温州家族企业的“铁板一块”不同，虎牌控股的股权也是对外开放的。“我可以肯定地说，虎牌的定位绝不是家族式、家长制的，肯定是现代企业的股权结构模式。虎牌认可的是GE的模式，因为GE为很多企业培养了职业经理人。所以虎牌一定是股权开放，人才开放。”虞成华说。
