“鞭打快牛”，自古有之。关键是如何掌握平衡：既让“快牛”的效率效益最大化，又不至于杀鸡取卵式“鞭打”，同时，也能让“快牛”发挥“领头羊”作用，带动其他“牛”动起来，激发其他“牛”进入“快牛”行列。否则，非合理“鞭打”所导致的“快牛”流失，或“快牛”反向变成“普通牛”，可能就是企业将要承担的代价。
特别声明：本专栏下案例均为虚构，如有雷同，纯属巧合。
[情景案例]
“鞭打快牛”现象在很多企业可见。一方面，企业为快速且保质保量地完成工作，同时也为了挖掘和培养人才，往往会对业绩较好的人员委以重任，希望将其培养成能堪大用的骨干人才；另一方面，企业与员工缺乏沟通，难以改变公司大环境下不合理的激励机制，使得一些精英在承受极大工作压力的同时，个人价值却得不到很好的体现，所以人员流失，组织队伍不稳定再所难免。
“鞭打快牛”悖论
案例撰写 上海容纳咨询机构
“快牛”——在掌声中工作
王军怎么也想不明白，自己日夜加班，身形消瘦，营养不良，为什么还有人羡慕。小孙不止一次表示：“太羡慕你了，事情都做得那么好，我们想做都没有机会，领导都不理我们呀！”王军一脸的无奈，绝不是故作深沉，想到即将要开始的工作，他开心不起来。
进入这家公司担任研究科副经理已近半年，他一直没有弄明白自己的工作职责。市场部有推广、研究、渠道管理、大客户、产品企划几个模块，而自己到底属于哪个模块，部门总监一直没有给出明确的说法，他希望自己能成为全才，想在各方面培养自己。推广经理常年出差，几乎从不回公司，产品经理更是一天到晚泡在生产线上，整个部门的人好像都只认识王军这一个副经理，因此王军理所当然地成为除总监外最大的领导，同时也是谁也调不动的小领导。虽然科室还有两个下属，但他们80%的时间用来流转渠道向上提送的材料，以及整理每一笔预案和报销的台账，公司给他们定岗为兼职文员，却成了他们的正职。在总监眼里，王军要担负起整个部门的日常工作，他又多了一项任务，锻炼领导协调能力。
“快牛”们的无奈
最近公司采购了一批宣传车和电影放映机，要加大对终端的推广，尤其是对农村地区的推广。对于整个活动的指导方案和指导细则，市场部是责无旁贷，总监指定由王军来牵头这项工作，并要求部门人员配合。王军环顾了一下办公室，可用的只有两个人。一个在进行公司新技术新产品推广的软文创作，这部分软文要在接下来的经销商大会上用；一个是小赵，在负责对整个终端市场费用的整理和分析，是常规性的工作，很显然小赵就是搭档了。进行初步分工之后，小赵负责宣传车，王军负责电影下乡活动。
当天下午，营销副总经理指定王军草拟一份委托装修合同，第二天中午12点之前提交，公司要对全国划区，对区域内所有装修业务实行区域统一代理制度。与此同时，总经理秘书组表示新一年的工作程序变化很大，要对市场费用各模块的预案和报销流程进行全面修改，在5天内完成上报审批。这实际上是8个流程图，至少要研究现有工作制度。部门总监指定由王军完成，表示5天时间是完全来得及的，但要注意轻重缓急，重要的事情先做。但什么是重要的事情，王军觉得已经不重要了，只要在预定时间内完成就行了。
“快牛”好像没有休息的时候
对王军而言，一切好像没有停止的迹象。周末，部门总监把王军叫到办公室，恳切地说：“现在各地商家纷纷表示竞品价格便宜，我希望你马上到江苏市场走一趟，全面调查一下包括X品牌在内的4个主要市场的产品及价格线，明天就出发。”
王军很快选好了从扬州到徐州的4个市场，连夜做好调查表和报告的提纲，一连7天，从出发到回公司，马不停蹄地一个市场接一个市场的走访，从商家到主要竞品专卖店，没有流过任何一个环节，甚至是在商业区、大型停车场一辆一辆地看车。上午看市场，下午坐车赶往下一个城市，晚上整理资料。王军疲惫地回到公司，领导要求，报告要快，不能拖，因为市场信息是瞬息万变的。
王军对资料进行了初步整理，主要总结关于整个市场的产品组合和产品的平均价格线、各品牌的产品组合及产品价格线、各品牌单系列产品组合及价格线、市场同类产品的类型及平均价格线，最后得出X品牌的相关结论，并对江苏市场的改善建议和产品发展趋势等作了简单的汇报。然而上面迟迟没有对报告作出回应，王军并不知道部门总监如何处理这份报告。
很快，公司批准了关于电影下乡的指导方案，并要求王军带着电影机在山东某市场进行试点放映，总结经验，公司希望在接下来的季度营销大会上做全面的推广。王军联系了相关商家开展活动，先在广告公司呆了整整一天，将所需的各种海报、横幅等物料全部设计完毕；之后，对活动现场以展厅的标准进行了布置；准备各种小礼品；各环节演讲稿准备妥当；放映现场的性能演示方案落实；放映过程中的互动话题及奖品；放映活动对后期促销方案预演方案等。
“快牛”的艰辛谁人知
王军觉得实在很累，且不说周六不休息和晚上加班的事情，单是上报周日加班的累积调休就够一个星期了，至于没上报的，自己也不知道。王军觉得现在是个调休的好机会，因为部门的好几个同事调休都在3天以上，都被批准了。王军想当然地提交了调休申请，但令人意想不到的是，领导并不批准，表示事情很多，最近很忙，但是在王军的一再坚持下，领导同意调休一天。
休假过后，领导把王军叫到办公室，表示由王军负责牵头和实施公司最近2000万元的媒体广告投放计划。2000万元的媒体广告，其中1500万元用于电视媒体，500万元用于报纸广告，王军主要负责电视媒体的分析，小赵负责报纸广告的分析。
公司首先接触了8家媒体传播公司，对央视4个频道、全国15个卫视、6个省级地面频道进行了首次询价，并要求各媒体公司提供以上所有频道及主要时段的节目在全国、全省的收视率、刊例价、折扣率、净价、位置、点成本、毛点评以及广告环境的所有数据和交叉对比数据。
王军对所有公司提供的数据进行比较后发现，所有公司的数据口径完全不一样，并且数据分散，完全没有按公司要求提供，为此，王军只能联系媒体公司的相关人员，直到晚上12点，对方人员才提供部分数据。一连20多天，除其他常规性工作以外，广告的评估分析成为王军的主要工作……从6月中旬到7月中旬，王军都没有休息，小赵更是因为肾结石住进了医院，然而工作还要继续，2000万元的广告投入不会因为一个员工住院被延误，王军只能承担了所有工作。
“快牛”们的工作并没有获得认可
7月初，公司召开了上半年的总结暨表彰大会，对优秀员工给予一定的物质奖励。表彰大会如期举行，共60名业务人员受到表彰(近90名业务员)，秘书组受表彰人员比例更是2人(共4人)，然而市场部只有3人获奖(共24人)：一个常年不回公司的推广经理，获得终端帮扶奖；一个平面设计专员，因为装修督导获奖；一个文员，因为工作繁琐认真负责，被领导提名。
公司一切照旧，各司其职，王军和小赵都很失落，小赵表示工作不被认可，非常难受，而且薪资并不比其他同事多，甚至比很多同事要少，有辞职的打算。王军沉默不语，小赵和自己一样，是这个部门最辛苦的人，他确实得到的认可太少，加薪申请被驳回，调休被拒绝，因劳累住院公司无人问津，甚至还被扣了住院期间的工资，王军自己也觉得筋疲力尽。
接下来的一段时间，办公室异常平静的气氛被打破，小赵递交了辞职申请，主要领导都对小赵的离去表示惋惜，但是希望他不要这么冲动。不久王军也提交了辞职申请，公司没有批准，因为王军等人是公司重点培养的对象，公司希望他慎重考虑。
出现大面积离职潮，竟无人重视
王军和小赵最终还是离开了，部门其他同事中也有几人准备离开。与此同时，财务部、质量管理部、人力行政部、技术中心、物控部、客户中心等都接二连三的有不少人离职，公司出现了大面积的离职潮，但领导并没有出台政策阻止这种情况发生。公司一直在研究提升部分核心骨干的薪资待遇，但半年过去了，一直没有结果。公司最忙的部门之一就是人力资源部，王军等人离职之后，部门总监一口气提交了12人的用人申请，包括3个推广人员、2个研究人员、1个文案创作、6个市场帮扶。
人事部门向总经理报告显示，各部门出现频繁离职现象，同时各部门用人申请越来越多，去年新招的140多个大学生，目前在公司任职的只有不到30人，并有人准备辞职；而外聘的中层领导工作满两年的几乎没有，公司副总经理级别岗位两年来已经离职5人。除市场部外，工作超过3年以上的员工，占各部门的绝大多数，整体比较稳定。
市场部不会因为两人的离去而停滞不前，企业仍将继续向前，目前市场部的骨干人员又换成了别人，但仍摆脱不了“鞭打快牛”的现象，老的“快牛”离去了，总有新的“快牛”顶上来，而更多的“慢牛”们，因为各种原因不愿或不能参与到“快牛”们的工作中来。
[专家评析]
激励的艺术在于保持“快牛”的工作热情，又能保证团队的整体平衡。
“快牛”与“慢牛”的平衡
文/喻 祥
“鞭打快牛”几乎是所有中国企业都能够看到的现象。之所以如此，企业也有很多无奈：这些能干之人的确作用非凡，能够解决众多难题，将任务交给他们，管理者大多都放心！因为其他人做得难以令人满意。
每个组织都可能存在这样的“英雄”，但这些“英雄”内心是如何想的，管理者或许知之不深。更多时候管理者会想当然：你是企业的骨干，给你更好的收入回报，并把你作为重点培养对象，你应该满意。事实并非如此，“快牛”们时常是身心疲惫，最终丧失了工作的热情，甚至选择逃离企业。
管理者不解的是：为什么重点培养你，给你更高的报酬，你还是选择逃离？要解决这样的困惑，管理者应重新认识对员工的激励。很多管理者只是将收入作为激励的惟一指标，认为只要给了很好的奖金回报一切都可以搞定。真实状况却与管理者的想法相去甚远，员工对激励的需求是多方面的，而不只是奖励。
激励的技术与艺术
如何看待激励公平原则呢？横向而言是各岗位人员横向比较的平衡；纵向而言是合理且有深度的激励结构。与各岗位人员横向比较，要解决的是“快牛”与“慢牛”之间的平衡。有效的激励机制，不仅是一项技术，同时是一项艺术。
在技术的范畴，需要解决的是绩效与收入的合理关联，就是所谓的“业绩好收入高”，但这其中需平衡之术，即“快牛”获得的收入应与“慢牛”有一个平衡，收入不是一味地高很多，那样会牺牲团队整体的热情。团队整体平衡的丧失，导致的结果很可怕——累的累死，歇的歇死。当“快牛”的绩效是“慢牛”的8倍，如果你给“快牛”8倍于“慢牛”的收入激励，整个团队的绩效就失去了平衡。所以，收入多少绝不是激励的惟一手段。
在艺术的范畴，要解决的是当“快牛”与“慢牛”激励不能以绩效做等比例考核的时候，如何确保“快牛”一直保持较高的工作热情。保持“快牛”的工作热情，同时又保证团队的整体平衡，这是对管理者管理艺术的考验。在实际激励机制中，艺术化的处理方式是建立合理的激励结构。
实际工作中，管理者普遍存在一个误区，他们认为艺术化的激励措施是：只要给“快牛”更多精神鼓励或者更多器重，他们就能满足，自己也搞定了一切。真实效果并非如此，滥用器重之举，“快牛”们会对此麻木，又招致“慢牛”的嫉妒，“慢牛”们会想：老板对你那么看重，你当然应该挑大梁！这可能将“快牛”推向更加被动的工作环境。
软性激励手段
艺术化处理激励机制，是在保证收入和晋升等硬性绩效指标的合理前提下，增加一些更具吸引力的软性激励手段，如良好的工作环境、休假奖励、培训福利等。这些软性激励手段的设置，目标是给“快牛”更加实际的实惠。不是一切激励都是围绕收入展开的，当软性激励手段成为激励机制的有机组成部分时，一切变得更加合理。对于企业中的“英雄”和“快牛”们，由于业绩突出得到更高的奖金回报，他们会认为那是当然的，而更加软性的激励要素，会让他们更有成就感并符合激励需求。当然，奖金回报如果不能得到满足，公平是无从谈起的，高奖金是平衡之下的高奖励。这样的激励结构，也不会导致“慢牛”们的广泛且过激的意见，因为他们更多是以收入作为相互比较的重要因素。
激励机制是没有绝对公平的，对于管理者而言，考量激励机制公平与否，团队整体合理工作状态的保障是首要指标，其次是保持优秀的“快牛”依旧急速快奔。对此，管理者总是存在认识误区，他们往往会夸大“快牛”的作用，而忽视团队的力量。正如案例中我们看到的，“快牛”忙得脚不着地，“慢牛”却是高高挂起！
更令企业管理者窘迫的是：多数中国企业的激励机制依旧不健全，“可接受工作英雄，不接受收入英雄”依然是多数企业员工的心智现实。对此，如果我们的管理者不能建立公平的激励机制，“王军”们的离职一定不是什么稀奇的事情！
[专家评析]
“快牛”受伤的根本，不是需求问题，而是没有适合其成长的环境。
为何受伤的多是“快牛”？
文/奢华士
上班以后，一直在做“牛”，虽不敢妄称“快牛”，但也常有被鞭打的感受。8年的市场部工作经历，使我读了这个案例颇有感触。
“快牛”有需求，却无生存环境
领导需要“快牛”
“快牛”是个宝，领导少不了。要想做好领导，要想出业绩、涨薪、晋升，必须有干将，必然需要“快牛”。所以，每遇打大仗、硬仗、恶仗或处理紧急事务，就只有打“快牛”了。
从某种意义上说，“快牛”就是领导的一个“梯子”，一个用顺了手的“工具”。从行为学和心理学的角度来看，越是用顺手的工具，越会无意识地多选用，就像关公喜好用青龙偃月刀，张飞喜好用丈八蛇矛一样，多是“无他！顺手而已”。
当然，不少领导亦有栽培之意，但活生生的现实是，中国文人相轻的根蒂决定了在市场部这种情况的能见率不会超过35%(系个人判断)。
缺少“快牛”成长的环境
案例中，为何王军和小赵如此辛苦的工作，出了成绩却不能被认可？表面上看是领导评判不公。实际上，不是领导心里不认可，而是环境不认可。
第一，因为环境所限，领导经常不能完全论功行赏。领导也有领导的难处，企业内领导的亲属、嫡系要兼顾吧？上面的领导或其他部门相互协调帮忙的领导的关系要倾斜吧？企业外相关职能部门的领导安排的关系更不能得罪吧？而干活的“快牛”往往没有什么关系和背景，也比较能干，上升的机会还是比较多的，就是离职了也比较容易找到一份好工作，不如先委屈一下吧！
第二，领导也有自己的嫡系和畏惧。领导的马，是要先喂好的。不然，人心散了，自己就不稳了。而好捣蛋的人也要适当照顾一下，不然制造点事端出来，或爆出什么不利的消息，恐怕也会影响领导的乌纱帽。
第三，领导担心“快牛”成长的太快。这虽然不是普遍现象，却也较常见。
领导们多不是“快牛”出身，懂“政治”通“权术”，却不太熟悉技术，无法营造出一个适合“快牛”(技术人员)成长和发展的环境。
“快牛”性格与环境的冲突
毫不避讳地说，很多“快牛”都是有梦想、有追求的热血儿女，一心想着有所作为，且大都饱读“诗书”，具有“文人”气质或者说技术人员的秉性——干活“刚刚的”，却对人情事故、上下级应酬、办公室文化不太通晓，既不会看上面的脸色，也不善于平衡同层次的人际关系。只知道低头拉车，不懂得抬头看路。可以说，“快牛”大多是热衷技术而忽略政治。正是这种性格或者说情商缺陷，造成了与周围环境文化不合拍，受到最大限度使用的同时，却得不到重用。由此，不能多劳多得，便又容易抱怨、发牢骚，如此一则易遭人馋陷，二则易使领导误解，更是“最大限度地使用而不提拔”。“快牛”疲累之余，免不了失落与怅然。
从“快牛”性格与环境的冲突来看，在官僚气息浓厚、重视“平衡与中庸”的企业运行机制中，“快牛”被淘汰是必然的。
“快牛”的出路
那么“快牛”更好发展之路的出口在哪里呢？个人认为，作为“快牛”，未来的出路要从两个方面调整：一是调整自己，先定位，后选择。明确自己的方向，是要当领导，还是继续搞技术。二是该“破盘”时要敢于“破盘”，“会闹的孩子有奶吃”，需要向领导表明对不公平的不满时，要敢于表达；需要换环境时，要敢于打破现状，另择良木。
个人觉得“快牛”的出路有以下几种：
其一，想当领导者，可竞聘当“头牛”，做领导。想做领导，就要兼修管理之学，通达管理的明、潜规则，寻找时机，积极参加内部竞聘，或者主动向领导自荐。如果内部环境不成熟，也可以到其他公司竞聘，或参加公务员考试等。
其二，想继续做“快牛”者，最好找一个“快牛”领导。一个人改变不了一群人的命运，如果他不是这群人的领导！想继续搞技术，做专业人才，也要懂政治，要学会站队，争取站“对”队。找一个“快牛”出身的领导跟随，也可以成就一番大业(如刘伯温、张良)。好的环境有利于自身特长的发挥和专业的发展。
其三，创业，当“牛王”。想做高管又竞聘不成者，不妨考虑寻找机会自主创业，当“牛王”。不善于打工的人，往往更适合做老板。
其四，想继续做“快牛”，又找不到“快牛”出身的领导跟随，可以换一个有“快牛”企业文化的公司。在未找到之前，要学会说“不”的艺术。该拒绝的，要会艺术地拒绝，合情合理地谦让本属于其他同事的工作，留出时间将自己的工作做得更好，更出色，使自己的专业能力更出众。同时，积极参加专业的学术交流，结交更多的业内人士和优秀企业，以便找到自己心仪的公司。
“快牛”是个宝，关键要用好！从案例中“出现大面积离职潮”来判断，王军所在的这家企业是一家官僚、低效、反应迟缓的公司，注重平衡，讲求中庸，属于典型的“慢牛”文化的企业。此类企业只能当作实习基地，王军不走必被“慢”化。“快牛”受伤的根本，在于有着“慢牛”文化的企业却有着强烈的“快牛”需求。
[专家评析]
“快牛型人才”大多为专业型技能人才，而高管的目标是通过各种形式的鞭打让“快牛”变成横刀立马、独当一面的“虎将”。
鞭打“快牛”方能成“虎”
文/王 鹏
乍一看，案例中描述的情况的确让人很痛心。一个优秀的职业人才——王军，由于所在企业的职责不清，导致诸多的职责错位。付出了很多，牺牲了很多，却没有得到公司的嘉奖以及领导的重视，让人扼腕。笔者也仿佛在文中看到了自己的影子，不过从现实结果看，笔者的结论是“如果你是‘快牛’请选择鞭打，因为那样才能蜕变成‘虎’”。
“鞭打快牛”的现象在很多企业可见，为什么会出现这种情况呢？毕竟在任何企业里所谓的“快牛型人才”很少。即使是“快牛”人才也只是停留在某一方面的专业型技能人才，只是暂时性的职业能力、职业素养方面比其他人高出一点而已，所以才能成为“快牛”，但“快牛”永远只是牛而已，不能变成横刀立马、独当一面的虎才。相信每个企业高管都在通过各种形式的鞭打使“快牛”蜕变成“虎”。
之所以会这样，笔者觉得有几个层面的原因。
首先，企业为什么会选择“快牛”来鞭打？这是由人才缺乏的大社会氛围所造成的。“快牛”之所以成为“快牛”，是因为“快牛型人才”自身的专业能力、综合素养、职业责任表现优异，从众多同事中脱颖而出，成为领导心中的“快牛”。中国的商业经济发展不过三十多年的时间，从商业人才的角度看，中国不缺乏远见卓识的企业领导人，但是缺乏一大批能够实现企业领导人远大目标的职业经理人队伍。也正因为如此，管理者很喜欢通过各种方式去选择一个或者几个“快牛型人才”，通过多种方式去考验他们，从而让“快牛型人才”变成“虎将”。
其次，企业领导人最缺乏的是什么？根据笔者的观察，企业家往往对所积累起来的财富缺乏安全感，尤其是对企业中关键岗位、关键人员的安全感。毕竟中国的企业领导人大多数是白手起家，经历过一段不堪回首而异常艰辛的创业历程，对于自身的企业和财富有着难以名状的恋舍，所以他们在选择关键人员时，会选择有能力又值得信任的人。毕竟，中国人对人才的定位是“德才兼备”。德的体现就是职业人在老板心中的信任度以及对企业的忠诚度。“鞭打快牛”常常出现的深层次原因恐怕也在于此。
再次，“快牛型人才”的发展要与时俱进。“快牛型人才”的长处永远只是当前状况下的体现，但是市场竞争越来越激烈，社会、企业对人才的要求越来越高。一个单独技术型人才对于企业的贡献价值会越来越低。而企业为了适应社会的发展、市场的竞争，更需要综合能力强的复合型人才。在案例中，我们看到王军和小赵在这个鞭打的过程中，获得了很多经验的积累，从锻炼领导协调能力到对区域市场的分析诊断；从市场推广的试点实施到全年广告计划的投放，虽然这个过程很辛苦，但他们获得的经验及教训是其他同事得不到的。通过这种鞭打的过程，无论是公司领导有意或者无意的安排，相信王军越来越能独当一面，从而成为部门总监，从“快牛”蜕变成“虎将”。
最后，“快牛”们要把握好自身的心态。“快牛”们之所以称为“快牛”，因为心态还是像牛一样，认为干得多就应该拿得多。可是，中国的企业往往不是这样。分配制度和管理考核制度的不健全或者不科学，导致一小部分“快牛”们的工作没有得到公司在精神或者物质层面的回报，但是“快牛”们要相信，这只是暂时的。当“快牛”们在这个过程中能够把企业的忠诚度放高，不总是死盯自身的利益，就能够在不远的将来获得老板的青睐。“快牛”与“虎将”的区别在于人生格局的高低、心胸视野的宽窄。
