1999年10月31日，修订后的《会计法》首次以法律的形式对建立健全内部控制提出原则要求。其中，第四章《会计监督》第27条要求，各单位应当建立、健全本单位内部会计监督制度。
2001年6月22日，财政部发布《内部会计控制规范——基本规范(试行)》、《内部会计控制规范——货币资金(试行)》。
2006年5月17日，证监会发布《首次公开发行股票并上市管理办法》。第29条规定“发行人的内部控制在所有重大方面是有效的，并由注册会计师出具了无保留结论的内部控制鉴证报告”。这是中国首次对上市公司内部控制提出具体的要求。
2006年6月16日，国资委发布《中央企业全面风险管理指引》，对内控、全面风险管理工作的总体原则、基本流程、组织体系、风险评估、风险管理策略、风险管理解决方案、监督与改进、风险管理文化、风险管理信息系统等进行了详细阐述。
2006年7月15日，财政部发起成立了企业内部控制标准委员会；中国注册会计师协会也发起成立了“会计师事务所内部治理指导委员会”。
2007年2月1日，证监会发布《上市公司信息披露管理办法》，明确提出上市公司必须建立信息披露内部管理制度。
2007年3月2日，企业内部控制标准委员会公布《企业内部控制规范——基本规范》和17项具体规范的征求意见稿，广泛征求意见。
2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》。一并公布的还有《企业内部控制评价指引》、22项内部控制应用指引以及《内部控制鉴证指引草案》，公开征求意见。
案例之一：歧“鹿”亡羊
河北石家庄三鹿集团股份有限公司(以下简称三鹿集团)曾是国内最大的奶粉生产企业，在乳制品加工企业中位居全国第三名。作为国家重点龙头企业，三鹿集团先后荣获省以上荣誉称号二百余项。
2008年9月11日，由于三鹿婴幼儿配方奶粉搀杂致毒化学物三聚氰胺曝光，三鹿集团被迅速推向破产，引发“中国奶业的大地震”，田文华更由此成为“中国乳业的罪人”。在这场事件中，三鹿集团的企业内部控制到底扮演了什么样的角色？鉴于《企业内部控制基本规范》体现了国内内部控制的最新观念，以下将运用其五目标和五要素的分析方法，对三鹿集团进行内部控制案例分析。
一、内部控制五目标分析
1.合法合规性——底线
合法合规是内部控制的最低目标，或者说是底线。三鹿集团身处关系国计民生的食品行业，不仅没有信守承诺——向社会提供优质乳制品，为提高国民的身体素质作出贡献，反而在市场和利润的巨大利益诱惑面前，置合法合规性于不顾，在三鹿婴幼儿奶粉里掺入大量的有毒化学原料“三聚氰胺”，致使数名婴儿死亡。这种见利忘义、逆道而行的做法，是酿成三鹿集团悲剧的罪魁祸首。
2.资产安全性——警戒线
资产安全是内部控制的传统目标，或者说是警戒线。三鹿集团是曾经的行业龙头和银行的优质客户，2007年底净资产为12.24亿元，资产负债率仅为24%。但随着毒奶粉事件曝光，三鹿集团近150亿元无形资产瞬间灰飞烟灭。三鹿所有的奶粉在全国下架，接受顾客的退赔要求，全国所有的加工厂停产整顿。三鹿集团的总负债保守估算接近20亿元，最终破产。这表明违背合法合规底线的资产安全，是极其脆弱的，更是靠不住的。
3.信息真实完整性——主线
信息真实完整是内部控制的永恒目标，或者说是主线。田文华曾强调，“诚信对企业而言，就如同生命对于个人……”只可惜三鹿集团言行不一，其信息披露没能遵循诚信原则。2008年6月，三鹿集团检验发现奶粉中含有三聚氰胺，但三鹿集团的管理层对新西兰恒天然集团要求采取的应对措施置若罔闻，意图瞒天过海。新西兰恒天然集团因反映情况无果，最终直接向中国政府反映情况。不及时披露信息，甚至瞒报、谎报信息，三鹿集团的信息目标与内部控制要求是背道而驰的。
4.经营效率和效果性——生命线
经营效率和效果是内部控制的核心，或者说是生命线。内部控制是利润动机的自然产物。三鹿集团采取的是“牌子(三鹿集团)+奶源(地方小乳品厂)”的经营策略，收购地方加工厂、增资扩产，贴牌生产。但三鹿集团旗下子公司、联营企业大多厂房破旧、设备简陋，资金投入、机器设备及内部管理跟不上，奶源的卫生安全管理处于盲点状态，产品质量管理水平大大降低，经济效益和社会效益、生态效益割裂，经营风险不断累积。这种饮鸩止渴式的经营效率和效果，使得内部控制不过是虚妄之谈。
5.战略实现性——愿景线
战略实现是内部控制的最高目标，或者说是愿景线。三鹿集团制定了积极扩张的企业发展战略，目标是确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料保持前三位。但在全球性原奶危机的背景下，奶源短缺和竞争激烈是近年来奶业发展的突出特征。1998年-2006年，我国奶制品产量从60万吨增加到1622万吨，增长近28倍，原奶供应能力出现巨大缺口，没有足够的优质奶源，发展战略的实现就应放缓。三鹿集团盲目冒进的结果，是欲速则不达。
二、内部控制五要素分析
1.内部环境——重要基础
内部环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础。三鹿集团的大股东享有56%的控股权，第二大股东持有43%的股权，其余1%的零散股份由小股东持有。从表面上看，三鹿集团具有形成良好治理的所有权结构。但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股，并且由经营者持大股，96%左右的股份由900多名老职工拥有，因此，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散。以田文华为代表的强势管理层的存在，使得三鹿集团的治理结构演变成内部人控制。
2.风险评估——重要环节
风险评估是企业建立与实施有效内部控制的重要环节。对乳品企业来说，最重要的风险点无疑是原料奶的采购质量。我国乳品加工厂一般没有自己的奶源，主要采用的原奶采购模式，就是“奶农——奶站——乳企”，三鹿集团也不例外。这种模式的缺点是增加了中间商环节，乳企无法直接、全面地控制奶农和奶站，缺乏具体的管理办法及监管部门。在蒙牛、伊利等标杆企业的竞争压力之下，在激烈的原奶争夺战中，三鹿集团采购环节的质量控制弱化，最终酿成了毒奶粉事件。
3.控制活动——重要手段
控制活动是建立与实施有效内部控制的重要手段。在食品行业，质量控制是重中之重。三鹿集团没有直接控制的奶源，低价收购对应的是质量检验的放松。跑马圈地的粗放扩张、不计成本的奶源争夺，在此次事件中被完全暴露出来。
“大头娃娃”奶粉事件并没有让三鹿集团警醒，没有引起其对加强内部管理、切实提高产品质量的更加重视。相反，三鹿集团一方面为自己化解危机的能力而沉浸；另一方面，三鹿集团以极为灵敏的市场嗅觉捕捉到了中国农村奶粉市场的暂时真空，近乎疯狂地抢占农村市场，把销售网络从县一级延伸到乡、镇，仅2004年三鹿集团就在短时间内在全国建立了12.3万个乡镇销售点。确实，如果三鹿集团的产品十分优秀，这种选择是值得高度赞叹的。遗憾的是，三鹿集团错失了一次全面提升企业管理水平和产品质量的最佳时机。
重大风险的预警机制和突发事件的应急处理机制的失灵，是三鹿集团存在的另一个重大问题。三鹿集团在知情的情况下，继续生产和对外销售，导致事态扩大。事情暴露后，三鹿集团采取对媒体隐瞒和否认的做法，从坚决否认到遮遮掩掩，从推卸责任到被迫道歉，在事件到了无法隐瞒的时候，才开始产品的全面召回。
4.信息与沟通——重要条件
信息与沟通是建立与实施有效内部控制的重要条件。在高速发展过程中，三鹿集团的企业规模不断膨胀。无法有效地管理企业，成为制约三鹿集团发展的一大问题。按食品安全法规定，食品安全事故的发生单位应当及时向事故发生地县级卫生行政部门报告。但三鹿集团“长期隐瞒问题”，既没有积极主动地收集、处理和传递相关信息，没有及时向政府相关部门报告情况，也没有积极主动地向社会披露信息。
5.内部监督——重要保证
内部监督是建立与实施有效内部控制的重要保证，包括日常监督和专项监督两大方面。驻站员监督检查，是日常监督中重要的一环，但是三鹿集团未能落实到位，导致在原奶进入三鹿集团的生产企业之前，缺乏对奶站经营者的有效监督。
发现内部控制缺陷，修正与完善内部控制系统，专项监督不可或缺。2004年，“大头娃娃”事件没有让三鹿集团警醒，只是看到农村奶粉市场的外部扩张，没有将关注点放在内部控制机制的完善上。2005年“早产奶”事件，三鹿集团本应开展全面的业务流程专项大检查，但除了将销售部门有关人员调离岗位、对直接负责人扣除20%年薪之外，没能从消除内控隐患的角度去解决问题。
三、内部控制的启示与反思
1.战略思维决定内部控制的高度
在乳制品同质化越来越严重的今天，乳品企业之间的竞争，不再是简单的品种和价格的竞争，而是占有资源质量和产业链之间的竞争。
“得奶源者得天下”，已成为业界不争的事实。由于奶牛养殖是个周期较长的产业，奶源基地建设是战略性投资，乳品加工业需要遵循先奶源后市场的发展思路，而不能采取盲目扩张、轻奶源基地建设的乳业经营模式。一个行业整体价值链上的各个环节，只有保持合理的利润，且整条链上的利益共享，才能得以持续健康发展。这就要求在我国的奶农与乳品加工企业之间，建立必要的价格传导、风险共担及市场监督机制。
同时，也鼓励大型乳品加工企业参考北京三元模式，自建牛场作为奶源基地，把原料奶直接送到加工厂或加工厂直接派车来取奶，不经过中间流通环节。这种奶源来自规模化牧场，饲养管理容易到位，奶源质量通常是最好的。
2.品牌经营决定内部控制的竞争优势
世界营销大师米尔顿？科特勒说，“世界上再也没有什么能像品牌一样牵动着企业的心脏”。从产品质量、市场营销、人力资源、企业文化到内部控制，打造“三鹿”这一高知名度、高美誉度的品牌，都要花费相当长的时间。而品牌价值的维护，更是一刻也不能懈怠。三鹿集团正是由于没能坚持品牌经营，产品质量出了问题，使得近150亿元的品牌价值丧失殆尽。如何重建乳业民族品牌的公信力、重塑民族乳制品的消费信心，是我国乳制品业界亟待研讨的重要课题。乳品企业需要踏踏实实做好优质奶源基地建设和生产环节的质量监督，用爱心打造这一良心产业。在品牌经营的过程中，真正具有社会责任感的龙头公司将脱颖而出，形成核心竞争力。
3.实质而不是形式决定内部控制的效果
三鹿集团实施全面质量管理，先后进口了具有国际先进水平的乳品检测设备，具备了实施严格质量检控的硬件，也通过了ISO9001质量体系、ISO14001环境体系、HACCP食品质量安全体系认证和GMP食品生产先进管理方法审核。但从三鹿毒奶粉事件来看，我国不少企业更多地把通过类似认证当作一种形象工程，至于相关的程序文件往往束之高阁，在实际生产经营管理过程中很少发挥作用。因此，内控建设需要坚持实质重于形式原则，在科学设计的基础上，将控制重点放在有效执行上。
4.质量效益决定内部控制的深度
在具备免检资格的三鹿奶粉发生重大的质量安全事故后，国务院废止了对于食品的免检制度。免检制度初衷原本是减轻企业负担，但免检并不等于安全，检验手段的失效将带来严重的后果。对违法使用添加剂和添加非法物质的监控不到位，就是导致“三鹿事件”发生的重要原因之一。
考虑到食品的特殊性和导致食品安全事故因素的复杂性，建立第三方检测机制和可追溯体系，并强化举报与检验、风险评估、召回等制度之间的无缝对接，实为必要之举。
案例之二：后经济危机时代八大内控失调企业
经济危机席卷全球而且久久不息，几乎所有的企业在这次危机中都受到不同程度的影响。有的亏损严重，更有甚者资不抵债，导致破产。而这些严重亏损甚至破产的企业，其内部控制无一例外地都存在一些问题。内部控制制度是现代企业管理的一个重要组成部分，在实务操作中，如何结合行业和企业自身的特点进行合理可行的内部控制已经成为企业管理的焦点和难点。从下面几个近期的典型案例中或许可以得到一些启发。
东星航空
随着东星的停航，其内部管理、资产迷局和各种潜规则自然会引发外界的种种猜测。
不管结局如何，东星事件都暴露出了兰世立引以自豪的生意经的短板所在，从他创业之初到东星腾飞，他每进行一次投资，都是随心所欲，而不是从科学的内控投资管理角度去考虑，结果导致资本的极度浪费。在个人事业发展上，兰世立似乎总是大胆激进。他通常不按常理出牌，他似乎很信奉成本挪移这一说法，在一方面有低谷的时候，从另一方面去下手，这很灵活。但是也为兰世立日后资金链断条埋下了伏笔。东星从丧失了核心战略目标开始，就离当初的轨迹越来越远，以至于后来的遍地撒网。但是兰世立的弊端还在于其根本就不关注于科学的内控管理，每次投资都好像一场豪赌，但是赌博又能维持得了多久呢？
秦岭水泥
在2007年实现净利润1635.01万元、成功摆脱退市风险后，2008年秦岭水泥这家在陕西省水泥市场占有率高达40%左右的上市公司却卷入亏损漩涡，年度净利润巨亏3.33亿元。
缺乏科学的内控管理导致资金链紧张的ST秦岭已经狂飙到了悬崖之边。就秦岭水泥而言，内控失衡首先源于成本过高，而且决策层的管理还在计划经济时代停滞不前。在对外投资上，没有采取科学内控的方法，没有审计，没有评估，没有奖惩机制，结果一言堂的现象比比皆是，导致投入的大笔资金付之东流。在管理水平和用人制度上，由于秦岭水泥缺乏很好的奖惩机制，导致人才的极度浪费，基层员工缺乏积极性，人心渐渐由聚变散，这就是内控学说上的没有利用好现有的资源。
通用汽车
无论是汉德森还是斯瓦纳，诸多通用前CFO都把成本控制作为拯救通用汽车的唯一方法。成本控制在通用汽车内部的俗称叫“砍掉成本”，自从威廉？杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，除了在外部销售上扩展新渠道、开发新产品之外，在内控管理上就是砍掉成本。此后，砍掉成本这个秘籍就成了以后几任CFO在通用发生危局时必用的招数。新任的CEO韩德胜被外界喻为消减公司成本的高手。
在痴迷于其出色的内部成本控制的同时，外界的环境是不容得通用汽车不去考虑的。随着次贷危机的进一步加剧，资金链捉襟见肘早已显现。此外，通用还存在以数字精英管理为主、不肯以客户真实需求为出发点的体制生存危机。
克莱斯勒、菲亚特
通用的风浪刚刚平息不久，美国的又一家大型汽车生产商克莱斯勒又骤起波澜。几经挣扎的克莱斯勒在出售三菱股份后依然顶不住风浪的侵袭而申请破产保护，在三大汽车公司中规模最小、又具有私募色彩的克莱斯勒显然没有博得美国人的同情，在这个时候自身的风险管理就发挥了实力，但是克莱斯勒仿佛在这一点上很缺乏。随后，克莱斯勒与菲亚特结盟成立了一个新的公司——菲亚特克莱斯勒。但是菲亚特的处境也并不乐观，在汽车业极其不稳定的今天，意大利菲亚特汽车公司将美国的克莱斯勒工厂转化为生产菲亚特汽车，将不得不注资高达5亿美元的资金，而菲亚特流动资金本已高度紧张。由此看来，菲亚特并非完全是克莱斯勒的救命稻草。
钱江生化
稳扎稳打的老牌生物农药企业钱江生化在资本市场的航行中遭遇到了大风大浪。公司2008年全年营业收入3.78亿元。净利润-7740.96万，同比下降338%。每股收益-0.283元，同比下降339%。钱江生化2008年营业成本总计仅增长0.68%，营业收入总计减少9.23%。
当然，这样的亏损是属于政策性亏损，而农药作为农业生产必备材料，出现亏损的局面，将导致公司减产，最终导致今后价格的飞涨，对此，我们不仅要看到今年经营的困难，要看到它的农药平均收益应该是稳定的，目前国内市场上，与生物农药相比，化学农药份额较小，公司主业迅速扩张相对较困难。
星巴克
2008年7月，星巴克公司宣布将关闭美国本土600家分店，并准备在未来9个月里裁员1.2万人。2008年8月初，星巴克公司发布的2008财年第三季度财务结果显示，该公司净亏损670万美元。
星巴克的困境，或许因其一味地追求利润、追求更大规模的商业现金流规模、加密连锁店布局导致成本浪费所致。但细观起来，也与其转型慢、忽略了市场需求有莫大关系。其实，星巴克还有其赖以骄傲的地方，它的品牌、服务还有它的模式，这都是其反守为攻的资本。但是真正的强者是应市场而生的，如果继续忽略市场需求，任隐患继续扩大，那么后果只能是为自己的错误来埋单。
王老吉
让王老吉深陷“配方门”的是一种叫做“夏枯草”的植物。夏枯草是王老吉凉茶饮料九大配料之一，其实王老吉作为一个有170年历史的老企业来说，值得骄傲的就是其独特的配方，但是其疏忽就在于，已经因为夏枯草受过两次风波侵袭的王老吉居然没有采取一点风险管理措施。风险管理和预测是为企业服务的，风险是指一切不确定性。企业风险就是公司在进行日常经营活动的过程中的不确定性，它不仅包括市场风险、财务风险、名誉风险、执行风险，而且包括公司的战略风险。风险管理是指识别这些风险并设计风险的管理方法和组织结构，其目的是将无法预计的未来事项的影响控制在公司所能承受的最低限度。而王老吉就是疏忽了这一点。
国航、东航、南航
2009年初，国航、东航、南航三大航空公司包揽了全球航空企业巨亏榜前三名。面对巨亏，三大航空集团内部也在查找原因，有人认为，是机票卖得太便宜了；有人认为，曾经利益丰厚的航油套期保值业务是将三大巨头拖入泥潭的罪魁祸首；还有人认为，金融危机限制了商务旅客出行，这让刚刚经受过高油价煎熬的航空公司雪上加霜。三大航总亏损总额达到280亿元。
中国国航公告称，公司燃油套期保值合约公允价值损失扩大到68亿元。针对国航的套保巨亏，究其原因，一是由于国航套保巨亏脱离了单纯的套保规避风险的原则，偏离了轨道，参与到与市场对赌方向的投机活动中以博取超额收益，因为方向判断失误而落败，这是巨亏的直接原因。当年的东航曾似羽翼丰满的雄鹰，但在2002年被行政性要求整合收购云南航空、武汉航空等区域航企后，东航就成背包的鸵鸟了。2008年南航的资产减值损失高达20.73亿元，其中对固定资产计提的减值损失达18.84亿元。南航燃油套期保值出现巨亏，是其内控失调的主要表现。
案例之三：改进内控 中海运集团严防“资金门”
中国海运(集团)总公司(以下简称中海运集团)是中央直接领导和管理的重要国有骨干企业之一，但是由于中海运集团内部控制上的欠缺与薄弱，酿成了一桩中国航运界罕见的财务丑闻。
2008年1月31日，中海运集团接报，驻韩国釜山公司大约4000万美元(约合人民币3亿元)的巨额运费收入及部分投资款，被公司内部人非法截留转移，分成一百多次逐步挪出公司账户，主要涉案人员、中海运集团韩国控股的财务部负责人兼审计李克江在逃，俗称“资金门”。
此案发生以后，国资委表现出对中央企业内部控制问题的深切忧虑，迅即向包括中海运集团、中远集团、五矿集团等多家在海外设有分公司的大型中央企业发出通报，希望强化内部控制，消除资金失控的隐患。
下面将从中海运集团的内部控制出发，分析其内部控制存在的缺陷，以及中海运集团对内部控制的改进与反思。
一、内部控制缺陷分析
最权威的内部控制研究机构COSO提出，内部控制是一个整体框架，由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。由于五要素的框架相对较为成熟和稳定，以下将采用内部控制整体框架这一分析工具，探讨中海运集团釜山公司的财务丑闻。
(一)控制环境问题
控制环境是所有其他内部控制组成要素的基础，管理层的态度和治理结构更是定下了内部控制的基调。值得关注的是，中海运集团自2006年6月起，就曾将所获得的银行短期贷款近25亿人民币违规进行股票投资。2007年被查出，受到银监会通报批评，国资委也在当年对公司予以降分处理的通报。釜山公司“资金门”的反复再现，昭示着中海运集团管理层在内部控制态度上的漫不经心。再从治理结构看，中海运集团所有驻海外的财务体制，是控股公司掌控下属企业的全部财务和资金结算。权力的极度膨胀与自由放任，意味着海外公司的若即若离，为资金失控埋下了巨大隐患。
(二)风险评估问题
风险评估意味着分析和辨认实现目标可能发生的风险，是有效内部控制的前提。把风险看作是负面的因素，有利于专注防范风险带来的负面效应。航运公司的主营业务收入是运费收入，而行业内的收费标准各有不同，现金流的出入大是行业特点之一。比如从天津中转釜山到芝加哥的运费，大约一个4尺的集装箱柜就在3300-3700美金，每次交易的现金流也很大。分公司贪污公款，主要是通过提高费用；或者把产品低价(运货价)售给客户，然后从客户处收取好处。如果分一百多次转移，而又缺少仔细审查，的确很容易被忽略。
(三)控制活动问题
控制活动是旨在确保管理层的指令得以执行的政策及程序，为内部控制的核心。以最典型的控制活动——不相容职务分离为例，要求授权、批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查六权分离，实现职责分工牵制。而釜山公司案的焦点人物李克江，既为中海运集团韩国控股的财务部负责人，又身兼审计之职。俗话说：“任何人都不可能客观地评价自己的工作”，自我复核和检查可谓是犯了内部控制的大忌。从行业经验来看，釜山公司案也不可能是李克江一人所为，而是有其他财务人员或者外部供应商的配合。此类事件的发生，亦暴露出中海运集团对海外分公司资金结算体制上的风险控制不足。
(四)信息与沟通问题
信息与沟通旨在取得及时、确切的信息，并进行有效的沟通，为内部控制提供条件。中海运集团全面介入自查，是在釜山公司涉案人一百多次转移大量资金得逞之后才开始的，但此时巨额损失已然酿成。尚处于第一次“资金门”余悸中的中海运集团，本应培养出在最短时间内针对事件的起因、可能趋向及影响作出预测，并迅速作出反应的能力。遗憾的是，从这种“慢半拍”式的信息与沟通中可以看出，中海运集团没能在此方面作出实质性的改进。
(五)监督问题
监督着眼于确保企业内部控制的持续有效运作，起到润滑剂的作用。从行为论的观点来看，监督可以促使各层次的职员自觉地遵守企业的各项内部控制要求，并认真有效地工作，从而促成企业目标的实现。像中海运这样的大集团在海外设立的公司，如果是全资子公司，通常都采取独立核算制度，只需要报年账或者大账，不需要报明细账，有些公司甚至连现金流都不用向总部汇报。如果没有涉及到上市公司，一般也不会有总部对海外分公司进行定期内部审计，这就导致了海外公司存在做假账的可能性。中海运集团的内部控制之所以偏离了正确的轨道，与其缺乏常规性的、相对独立的财务审计和监管制度是密不可分的。
(六)内部控制的改进与反思
釜山公司案表明，我国大型中央企业在纷纷选择“走出去”战略的同时，在如何监管海外分公司的财务安全这一问题上，与国际大公司相比还缺乏足够的经验。如何保障海外业务的顺利发展，已成为刻不容缓的重大问题。
(七)内部控制的改进
釜山公司案发生以后，中海运集团围绕内部控制五要素的缺陷，做了大量针对性的改进工作。
第一，为了改善控制环境，正式成立集团风险控制和管理委员会(2008年4月)，由集团总裁李绍德亲自担任委员会主任，内部控制受到管理层的重视，并被提到公司治理的高度；
第二，为了改善风险评估，由集团企管部作为集团风险控制和管理的牵头和职能部门，集团风险控制和管理委员会下设工作小组，主要职责是根据集团风险控制和管理委员会确定的方针、政策和任务，具体协调、处理企业经营发展和日常管理中的有关涉及风险控制和管理事项，组织落实风险控制和管理有关事项；
第三，为了改善控制活动，中海运集团着手建设具有中海特色的风险控制和管理体系，重点抓好对重大风险、重大事件的管理和重要流程的控制，加强安全管理、资金风险防控、应收账款催收、商务风险防范、企业法律制度建设、信息化建设、人才建设和企业稳定等八项工作；
第四，为了改善信息与沟通，中海运集团强调风险控制和管理信息系统的建设，做好编报企业风险控制和管理报告的准备；
第五，为了改善监督，按照业务分管原则，集团风险控制和管理委员会下设工作小组，实施对集团下属单位风险控制和管理事项的监督指导。同时，开展对集团近百家海外分公司和代理办事处的大检查，主要针对资金往来，尤其是应收账款是否及时到账等日常运营资金流状况，显著增强了检查监督的力度。
二、内部控制的反思
中海运集团的上述改进工作是非常必要的，但还远不是科学、有效的内部控制体系的全部。釜山公司案尽管是一个反面案例，但它带给我们的内控反思仍然是深刻的。
第一，我国企业内部控制成功的关键，首先在于控制环境的优劣。特别是鉴于内部控制的大部分工作都是经营管理部门的直接职责，只有管理层将风险管理放在适当的高度，内部控制才能真正发挥作用；
第二，内部控制应倡导一种遵循性的控制文化，将合法合规性作为控制的底限和最低标准。在遵循性的控制文化指导下，内部控制不再被视作是一种简单、机械的约束，而是被看成一种心灵需求和保护性的制度安排。企业全体员工应当自觉维护内部控制的有效执行，遵循性的行为本身具有自觉性和定向导航功能；
第三，内部控制应是全方位的，建立源头控制、主动控制的战略思想。既要在事中实施控制(控制活动)和事后加以弥补(监督修正)，更要在事前建立一套风险预警机制，识别公司面临的潜在风险(风险评估)。比尔？盖茨曾经说过，微软离破产只有12个月。这个世界上最大的软件巨无霸，历经政府与同行的无数次“围剿”而安然无恙，至关重要的即是其立足于事前预警的控制机制。倘若中海运集团做到这一点，也不至于出现3亿元国资的离奇失踪。全方位的内部控制还意味着，层次上应涵盖企业董事会、管理层和全体员工，对象上应覆盖企业各项业务和管理活动，流程上应渗透到决策、执行、监督和反馈各环节；
第四，内部控制应是权变的和嵌入式的，具备充分的适应性和契合性。这要求内部控制合理体现企业经营规模、业务范围、业务特点、风险状况以及所处具体环境等方面的要求，并随着企业外部环境的变化、经营业务的调整、管理要求的提高等不断改进和完善。例如：在兼顾全面的基础上，也要突出重点，针对重要业务与事项、高风险领域与环节，采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷；
第五，内部控制还必须是制衡的，体现不相容职务分离这一最为古老朴素却又最为核心、精炼的要求。机构、岗位设置和权责分配，应当科学合理，并符合内部控制的基本要求，确保不同部门、岗位之间权责分明和有利于相互制约、相互监督。履行内部控制监督检查职责的部门应当具有良好的独立性，任何人不得拥有凌驾于内部控制之上的特殊权力。
虽然中海运集团制定了做强做大航运主业、积极发展相关产业的经营战略，以及成为具有较强国际竞争力的国家重要骨干企业和具有世界一流水平的航运企业的“十一五”发展目标，但考虑到釜山公司案的严重负面影响，如果中海运集团不能及时警醒，并在内部控制方面作出持续改进，其实现经营战略和发展目标的征途，将由于缺少内部控制的保驾护航，而变得异常艰难、曲折。
(资料来源：纳税人报)
结语
《基本规范》的施行对总会计师既是挑战也是机遇。将传统的查错纠弊式内控转化为事前防范和威慑与事中查错纠弊相结合的内控体系，是总会计师一直期待出现的局面，但在执行过程中遇到很多障碍和抵制。那么，总会计师该如何利用新规颁布的契机建立内控体系、真正实现为企业风险预警的功能？本刊总结了以下三点，供广大总会计师和财务管理工作者借鉴。
树立正确的“内控观”
提起内控，企业内部人员首先会想到由财务部门负责，似乎只与财务部有关，而事实上，财务部能真正负责的是结果的准确性，造成风险或内控失败的源头往往在非财务部门。根据以往的经验，企业整体对内控的认识与接受，往往都要经历从被动接受到主动运用的过程。因此，外在的法规需求给总会计师增加了一个说服其他企业高管在初始年度构建内控工作团队的理由。《基本规范》明确了各方的责任，对总会计师来讲，正好利用这个机会，完成以前很难推动的源头风险控制。
《基本规范》的施行也意味着企业在内控方面需要面对更高标准的要求，对于那些内控机制尚未健全、甚至仍处于空白状态的企业而言，这可能会增加企业的管理成本。实际上，一方面在规范中已经体现了重要性和成本效益兼顾的考虑；另一方面，企业如果充分理解并运用好内部控制这一管理工具，给企业带来的收益或防范的风险损失将远远超过实施成本。
面对《基本规范》的施行，企业和总会计师首要的是树立正确的“内控观”。内部控制体系并不是一个独立于企业现有管理体系外的新东西，更不意味着对企业现有管理体系的否定。实际上，内部控制体系更应该扮演现有管理体系的“整合者”角色。内部控制体系应该融入到企业的文化中去，企业领导应该真正认识到内控的精神实质，才能积极推动企业内控的发展，并真正帮助企业实现价值的最大化。
建设和完善内部控制体系
对于企业而言，一个完善的内控架构，不仅需要符合相关法律法规的要求，更重要的是要从自身的实际情况出发，充分考虑到效率、成本以及实际操作中的若干特性，探索出最适合自己的体系来。只有适合自己的，才是最好的。
一是评估现状
参照规范的内容对企业自身进行一个自我检查，看自己做到了哪一步，还有什么缺陷。充分理解企业现存的内部控制措施以及其中存在的内部控制缺陷，并对企业的业务流程进行全方位的梳理，这将为企业进一步建设和完善内部控制体系提供良好的基础。
二是建立初步规划
由于《基本规范》不仅要求企业要像《萨班斯法案》那样财务报表合规，还包括对效率效果的合规、合法性、资产安全以及战略方面等五个目标全部要合规。因此，企业目前可以配合自身管理的需要去建立一个初步的规划，然后再逐步实现目标。
三是建立有效的工作团队
企业应按照《基本规范》要求，明确董事会、监事会及各级管理层在内部控制中的责任，规范审计委员会及内部审计职能的独立性。在此基础上，根据自身情况搭建内部控制体系，建立内控团队，启动一系列内部培训，包括在企业内部对内控重要性的宣传，因为企业文化不是一朝一夕形成的。对于某些企业而言，如果执行内部控制标准过高，可以考虑将其业务外包，由专业中间机构提供服务，尽可能提高效率、减少成本。
四是关注内控指引的建设与更新
由于《基本规范》对部分关键的标准和程序只提出原则性的要求，而具体的指引都还处于征求意见的阶段，因此企业一方面要关注现有政策内的明确要求(如证券交易所内控指引中提出的关注领域)，另一方面需要时刻关注指引内容的变化与要求。在某种情况下，对政策要求的误判，可能会直接造成企业成本的增加，甚至浪费。
健全财务会计审计制度
在风险预警、风险控制方面，建议总会计师可以从建立健全的财务会计制度入手。健全的财务会计制度对于防范金融风险至关重要。在防范金融风险的全过程中，财务会计贯穿始终，是防范金融风险不可或缺的环节。而《基本规范》的一个特点就在于对企业会计审计制度的强调和重视。《基本规范》要求企业应当在董事会下设立审计委员会，审计委员会负责人应具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力；内部审计机构对检查中发现的内部控制缺陷，应当按照企业内部审计工作程序进行报告，对发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告；要求企业依法设置会计机构，配备会计从业人员，大中型企业要设置总会计师，而且设置总会计师的企业，不得设置与其职权重叠的副职。企业应该根据《基本规范》、《企业财务通则》、《企业会计准则》及其他有关法律法规的要求，从自身的实际特点出发，制订相应的内部财务会计、审计制度，同时严格地将这些制度付诸于具体执行，充分发挥财务会计的监督作用，才能有效地降低金融风险，同时提高自身的经营效率。
