采访：郑小伶 黄晨霞 陈昆才
研究央企多元化，华润集团绝对是一个好样本。
这家发展已逾70年的大型央企，在过去的20年内，以机会主义者的敏黠和“港人”式市场自觉，经历两次自我“再造”，华润集团逐步形成了多元控股型公司的管理架构和产业设计，而在此之前，它是靠进出口配额吃饭的国有贸易公司。
仅从数字来看，过去5年间的华润，亦令人瞩目。
拥有6家上市公司，横跨电力、燃气、水泥、零售快消、地产、医药和金融七大产业总资产从1352亿膨胀到4179亿港元，年均增长41.8%；相对应的营业额和经营利润则分别：从752亿港元和59.7亿港元，增长到1607亿港元和188亿港元，年均增幅分别达到：22.7%和43%。
如今，华润的管理层有一个更为雄心勃勃的目标，他们希冀通过金融平台的打造，进而形成产融结合的多元化投资格局。同样的设想，为什么有些巨无霸企业走不下去，而华润却可以？
“集团整体上市，是我在华润追求的重点目标。”宋林说着，唇角上扬，微笑着；熟悉华润的人可能会因此联想起微笑曲线的宋林版注解。
宋是华润(集团)有限公司(下文简称：华润)董事长，2009年，华润实现营业额1607亿港元，经营利润192亿港元，坐拥4179亿港元资产，横跨7大产业；这一年，宋林47岁。
华润是不折不扣的大央企，只不过没有明显的“行业垄断经营”的标签；卖啤酒、卖猪肉，开超市，用宋林的话说，这些“实在很累”。这很容易理解，毕竟上述的生意都早已是充分竞争的行当了。在从传统贸易公司往实业转型的过程，宋林坚持留下“做着很累”的消费品业务，理由是消费品业务贴近终端消费者，是“市场倒逼型”业务，这会让华润“时刻感受到市场的压力，而市场压力反过来让组织保持对顾客的最深刻的理解。”因此，“是非常重要的”。
紧贴终端消费者的零售/饮食业务，被宋林定义为微笑曲线的右端业务。所谓微笑曲线，是宋林借用以向公司管理层解释“华润应该如何进行资源配置”的工具。在曲线的左端是属于资源占有型业务，包括华润的电力、燃气以及水泥业务；在曲线的右端是靠近终端客户的，与民生有关的业务，其中包括零售、啤酒、住宅、医药等业务，剩下的位于曲线中间的业务则要慢慢剥离掉。
如果你将宋林版的微笑曲线，视为华润倒逼式的自我梳理，也未尝不可。
上世纪80年代末，大多数专事外贸的企业面临转型，总部位于香港的华润也不例外。随后的整个90年代，从香港到内地，华润尝试多元化，却没有找到章法，以至于“中央与公司内部都有一种强烈的感觉，认为华润增速慢”，“当时华润的负债率低，大约只是20%-30%，有100多亿现金在手。”在这种压力下，2001年，陈新华从外经贸部调任华润当董事长，随后提出“5年造一个华润”的目标，其核心是在2006年前，华润在内地投资200亿元，再造一个500亿元资产的华润。在强调速度的发展期内，华润总资产在2004年达到1012亿元，提前实现“再造”的目标。同年，41岁的宋林接替宁高宁成为华润集团总经理，一度曾是华润系5家上市公司的董事长。
彼时，多元化的华润大则大矣，却不强，还带有浓厚的机会主义色彩；宁高宁还曾经以《26只猫和一只虎》的故事，旨在表示华润必须要“猫大成虎”，否则只能猫落虎口。而在2005年一次内部演讲中，宋林分析华润接下来面临的挑战，也没有避开“大而不强”的尴尬：主营行业的竞争力问题，集团整体组织效率较低，集团在基础产业中的行业较多。如何有效地进行资源配置，如何发挥多元化带来的业务与组织的协同优势，是刚过不惑之年的宋林想得最多的问题。此后，华润的一级利润中心已经逐步减少到15家，其间，宋相继提出“微笑曲线”和“金融平台”的想法。
非常“6+1”：4000亿资产组合
如果说微笑曲线是倒逼式的总结陈词，那么，“金融平台”更像主动出击的宣言。主动出击缘于宋林的隐忧。
站在集团的层面，宋林担心按照“集团多元化，利润中心专业化”的路径走下去，集团总部在未来极有可能变成一家单纯持股的机构。“这不是我们所希望的”，宋林说道。按照宋林的逻辑，如果一个组织无法创造价值，它就丧失了组织存在的核心价值；而纯粹的持股性机构，在他眼中就是一个无法创造价值的组织。
在他看来，华润集团如果不希望未来仅仅是一个股票持有人，而是一个有实际业务运作模式的公司，必须要找到一个新的商业模式；他认为，这个商业模式的支点就是金融服务。
要试图理解宋林的支点说，需要回到微笑曲线上。
按照目前的华润集团架构设计，集团公司直接管理7大战略业务单元——华润创业(HK291)、华润电力(HK836)、华润置地(HK1109)、华润燃气(HK1193)、华润水泥(HK01313)、华润医药和华润金融控股。7大业务单元，再分别管理着15家一级利润中心(见图二)。其中，电力、燃气、水泥位于微笑曲线的左端，与终端消费者/客户关系更密切的零售、地产、医药和金融服务位于微笑曲线的右端。
7大业务中，电力与燃气业务的主要功能是为多元化集团提供相对稳定的现金流，“为什么我们做电？真正当时做电的目的，是希望电力未来能使华润的资产负债表和现金流更稳定些。因为当年华润很小，业务组合和资产组合必须找到一个资产有稳定回报、稳定现金流来支撑其他多元化，因为其他多元化波动比较大。”宋林说，这与和记黄埔收购港灯(香港电灯)的用意，如出一辙。地产以及新组建的医药、金融，可以贡献较高的利润率。2006年开始，宋林试图寻求不同业务之间抽象的共性与协同性，彼时，华润尚没有金融业务。“电力、地产、零售、啤酒、燃气和医药，这些行业共同的价值抽象地放在一起，变成商业价值是什么？一定是财务资源，这是共性的。”宋林说。
具体来说，微笑曲线右手端的业务为华润积攒了客户，后者潜藏着庞大的消费金融需求，“燃气表面上看来是资源性行业，它的真正价值不在这，而在于它每年供800万家庭用气。因此，除了财务资源之外，客户资源是多元化企业最大的优势。”贴近终端客户的特点，让宋林自信，华润经营银行业务，势必具有竞争优势，尤其是在迅速发展的消费金融领域。而微笑曲线左手边的资源占有型业务，例如电力水泥，大多亦属于资金密集型业务，金融平台的建立可以为上述公司进行更有效地资金管理。
于是在6大战略业务基础上，2006年，华润开始“6+1”的布局。该年，华润斥资17.4亿元，持有深国投(后更名为：“华润信托”)51%股权，此后，华润又参股华泰保险，重组珠海市商业银行，形成囊括银行、证券、基金、信托、保险在内的全链条金融服务业务。对此，宋林不讳言华润是在走向产融结合。
而金融平台的建构，令华润的集团总部成为更为强大的孵化器。所谓孵化器，即华润集团作为产业的孵化器，会不时地将相关业务注入到各个战略业务单元。以华润置地为例，基于“商业地产+住宅地产+增值服务”的商业模式，华润置地开始进行产业链的上下游延伸，分别在2007年和2008年收购华润集团旗下的建筑装修业务和家具制造销售业务。正在构建中的金融平台，无疑可以成为孵化器进行更有效的资金管理，甚至更充足的运作资金。
加法与减法：超级大PE
像华润置地这样的子公司与集团之间进行业务买卖，在华润，不是什么稀罕事。事实上，通过与第三方买卖公司，一转手就赚上几亿，甚至几十亿的事，华润也做得不少，无锡钢铁就是其中的一笔买卖。
2004年，华润旗下的华润机械五矿公司受让无锡市冶金资产公司持有的江苏锡钢集团公司的全部股权，由于锡钢资产被评估为2.4亿元，与此同时有2.4亿元员工安置费待付，因此，这笔交易被视为一笔央企的“零资产收购”游戏。这一年，宋林接任华润集团总经理，而锡钢则成了他上任后处理的第一笔交易。
对于“零资产收购”一说，宋林的解释是：“当年华润给它进口设备，然后它拿产品给华润，华润再出口。结果给它800万美金，进口一套轧机设备，但是它最后还不上，结果华润变成股东了。后来一算要把这个企业恢复起来，需要3个多亿。”最终的解决方案就是上述的零资产收购，按照华润的说法，接手锡钢后，华润投入约3亿进行技术改革；如今旧账难查，但可以确定的是，这是笔不错的买卖——2007年华润以8亿元价格将锡钢卖给华菱公司。
不过与2009年底的那笔38.8亿的买卖相比，锡钢的“赚头”有些小巫见大巫。2009年12月17日，Esprit (HK 330)周四(17日)宣布，将以 38.8亿港币收购华润创业(HK291)持有的双方合资创立的联合企业 51% 的股份；华润对于合资公司的初始投资不过5000多万。1994年，鉴于大陆市场开拓不顺，Esprit找到华润成立合资公司，合资公司由华润控股；“我们做市场，是要管团队的；第一负责给你开店，第二负责销售，培训店员，第三管理买手。后来公司很赚钱，每年都分红。”说起这笔投资，宋林难掩得意之情，“他们4年前就想把股权买回去，我不卖，价格就一直涨。”
与中移动的一笔交易也逾30亿之巨，1996年，华润花费4亿持有香港万众电话57%的股权，“刚开始亏损，后来每年都能赚三四亿。”2007年，中移动以34.7亿收购华润持有的万众电话股权。“王建宙挺高兴的，买值了，因为万众的团队都是国际化团队。”宋林说。
在宋林看来，华润的模式接近和黄，唯一的不同在于：对于投资的业务，华润都要求至少要控股。“你可以说我们是PE，不过我们更像是长期的行业投资者，我们看中行业，往往投资10年到20年。多元化企业，没有绝对固定的业务，它是动态的。”
钢铁、服装零售和电信业务，仅从这些字眼，看不出华润的投资逻辑。这些交易里的华润，更像一名玉商，凭眼力吃饭。不过早在1999年前后，当时的华润管理层就意识到1990年代盛行的机会主义，走不太远了。“差不多在1999年开始审视我们自己，当时我们提出来：华润主要是做与大众息息相关的业务，要投资人口驱动业务。跟人有关系的，能改善人们生活的是我们要投的，比如说零售、啤酒、医药，金融也很有关系。”宋林说，在那之前，华润曾涉足众多行业，同时集团层次结构庞杂、财务管理分散、投资担保决策权失控、同类业务分散经营。
与收缩战线并行的是，时任集团总经理的宁高宁开始导入一套6S多元化公司管理体系，试图以专业化管理为基本出发点，突破原有的股权架构，把华润及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上。此后华润集团对利润中心的“战略、人事、财务和经营计划(预算)”进行全面管理。
于是，集团总部开始有了孵化器的功能，并通过孵化，进一步地对利润中心合并同类项，形成目前的“6+1”模型，其中零售板块和地产板块(包括华润对万科的股权投资)，仅以规模计，已然行业里最大的公司。如果以2005年的数据为基数，过去4年间，这家公司又进行了2-3次的规模“克隆”。
生意模式：
是故事还是核心竞争力？
相对于谈华润速度，宋林更喜欢谈“生意模式”。
这位自诩是大PE董事长的央企领导人，谈起利润中心的不同业务模式，门儿清。他说他是“一线干出来的”，喜欢看市场，“一把手离市场和客户越近，对资源的配置和市场的判断就越准确”，宋林说道。
宋林谈生意时，会让人感慨他“离江湖之近”。
早在2007和2008年，华润置地收购建筑装修业务和家具制造业之前，华润集团就开始以“构建华润地产核心竞争力”为导向，对后两项业务进行转型管理，当时的操盘手就是宋林。
2005年，宋林兼任华润置地董事长。当时，华润地产只有20多亿市值，但彼时，华润的地产业务，还散落在不同区域，拥有不同层级的公司，其中就一级利润中心，包括，北京华润大厦，华润饭店，上海时代广场，泰国的长城置地，香港的华润大厦，华润置地……宋林与王印(置地董事长)、吴向东(置地总经理)开始讨论如何定位华润地产。
对于地产公司竞争力，宋林有一个基本判断——一定要做商业地产。“地产业有个核心原则，它除了在销售过程中实现价值外，它还在大的经济环境中不断实现资产价值，这是地产生意的特征。我曾跟王石讲过，万科要做商业地产。”
曾经主导了华润对万科的投资，宋林对地产行业不陌生。当时华润旗下还有具备甲级建筑牌照的建筑公司、装修公司、家具制造等业务，宋林认为建筑公司如果转型为建筑管理公司，与此同时，家装的能力导入产品开发流程，那么华润地产就可以提供差异化产品。“住宅产业链条都有，但彼此间没有关系，都是独立公司，怎样组织有效资源。通过一种怎样的商业模式和价值链来串联起来？”
此前的判断加上华润地产业务的资源，催生出“住宅加商业地产加增值服务”的华润地产商业模式，其中增值服务被宋林视为核心竞争力。住宅加商业地产，可以通过两种业态的互动，聚拢人气，加快该地段的升值；其弊端则在于，商业地产投资大，回报慢，有可能给开发商带来资金压力。香港太古广场是这一模式的典型样本，在华润之后，国内万达的订单地产的综合体模式，亦是这一模式。
模式确定后，宋林开始削藩，“把集团直接管理的一级利润中心，往华润置地里装，大范围整合；这要在组织内形成共识，不容易。因为许多人本来是公司的一把手，按照行政级别，还是正厅级，现在变成副手，他仅仅在组织中负责一个环节。”对于削藩的那段历史，宋林没有过多回忆，他只是表明，通过实践，他向在一线的“那些人”证明了这一“生意模式”的可行性。这其中，根于香港的、根深蒂固的商人文化，有助于华润比大多数央企更快地适应面向市场的转型。用宋林的话说，华润“没有什么部级概念”，在中国对外贸易体制改革的十多年间，原来拥有中国进出口业务总代理权的华润，几乎变得“一无所有。转型期间，华润习惯开始“求人”，也因此得以“摆正自己位置，知道这个组织存在是因为有很多利益相关者。”
事实上，生于香港，除了强化华润的市场自觉和重商性格之外，也令这家央企更善于以市场的手段，尤其是在欧美已经十分成熟的整合分拆的手法，来迅速推进收购兼并。当一个组织习惯并且练成买卖公司的生意能力时，如何确保华润内部相当部分人依然安于专研与培育具体某一产业的“生意模式”？上述畅想的种种“生意模式”，是否会成为这家类PE的大央企的核心竞争力，还是这一代管理层描绘“未来愿景”？
有并购基因的公司，一定要有扭亏能力
采访：郑小伶 黄晨霞 陈昆才
对话整理 王晶
从1986年毕业进入华润，到45岁那年，宋林接任董事长一职。在此之前，他从基层员工做起，从扛着测量仪测油库开始，历任香港华润石化经理、高级经理、助理总经理、副总经理；华润集团有限公司董事、企发部总经理及华润投资开发公司董事长。
央企的职业经理人，要兼顾守业的沉稳与创业的激情的“复合基因”，更何况是要让一个总资产已经达到4000亿的“巨无霸”保持步伐轻盈，谈何容易。因此，本报记者就此与宋林进行了一番对话，就其任上进行的“资产整理术”做了总结与回顾。
两次“再造”
《21世纪》：对于“再造华润”的口号，在2005年前后提过两次，意义各有什么不同？提出这个口号的背景是什么？
宋林：前任董事长谷永江(注：谷永江在1996年任华润〔集团〕有限公司董事长)在的时候，中央也好，内部也好，有个很强烈的感觉认为，华润增速慢，负债率较低，有20%至30%，手里100多亿资金在手，主业不清晰。“再造华润”是新华(注：指华润前任董事长陈新华)2000年上任后提出，背后带有很强烈的规模色彩。2001年华润大约是500多亿资产，10多亿利润。后来提出“再造新华润”，“新”字有提法，新央企，相对维度更多元，超越了规模的单一考量。
《21世纪》：您接手华润后，做了哪些工作？您是如何设计华润接下来发展的大方向？
宋林：带团队，做组织规划，是一把手的第一要务。第二，确定组织发展的方向。华润的业务方向，已经出来了。未来从集团来讲，希望在七个领域有所作为，过去集团业务很多，涉及10多个行业，没有形成聚焦。
并购的基因
《21世纪》：除了整合内部资源，华润还是一家有并购基因的公司，并素有“超级买家”之称。
宋林：其他行业的并购，华润一直有频繁收购。在市场有相当地位，核心能力的企业(我们都关注)。并购是华润的一种(增长)方式，可以扭亏的本事。
《21世纪》：如何理解这种并购当中，华润具备的扭亏的能力？
宋林：第一是文化的整合，这个要求很高，也就是价值观——为谁工作，为什么工作？华润不主张个人英雄主义；第二对生意的判断，要有战略高度。我们有一个竞争理念，有个形象比喻，一是我们绝不能因为辛苦，向业绩妥协；二是不会因为有业绩，向文化妥协，这在华润根深蒂固。
《21世纪》：判断收购标的的标准有哪些呢？
宋林：第一，行业聚焦；第二，区域聚焦；第三，业态聚焦。至于标的不重要。有些是先接手，后谈价格。有些是战略性投资，例如三九，(华润花了)45亿元(偿付三九的银行债务)。战略性投机不能微观看一个维度， 那可能会错失良机。
微笑曲线
《21世纪》：华润的七大战略板块，例如华润创业，从资源选择来看，您为什么留下了这块消费品业务？此外，华润有几大资源性行业，从回报率来看表现如何？
宋林：当时留下消费品，也是华润很重要的对模式的一种思考。说实在，零售很累。但从业务形式来看，这个行业一定是贴近客户、市场。华润的这种市场文化不能丢，这种文化是市场倒逼机制形成的，时刻感受到市场的压力，反过来让组织保持对顾客的最深刻的理解。从现在的回报率来说，华创不错，从行业价值看，回报率很高。
电力是资源性行业，但你不知道客户在哪里，不知道客户是否满意；资源行业的增长空间，到一定程度是有限的。
《21世纪》：就华润的业务模型来看，这些业务是如何归类的？
宋林：华润是央企，但一定要保持市场化的央企模型。业务模式中，资源类的，电力水泥燃气，这是在微笑曲线的左边，是属于资源占有型，掌握资源，你掌握了市场，你就享受行业平均毛利率；右端是靠近客户的一段，啤酒，零售、住宅等，都属于这边，中间业务要慢慢断掉，中间是b2b的。
《21世纪》：华润的金融业务，您是如何看待它的价值所在？
宋林：如今华润90%的资产是上市的，未来非主营业务慢慢卖掉，集团变为一个控股集团。
(中国移动入股浦发银行一事)中国移动是把银行作为一个结算平台。华润也有和珠海市商业银行合作，我们把银行作为母公司的商业平台，为华润集团本身寻找一种模式，华润集团就是华润金融。
重点目标
《21世纪》：华润是一家比较重视企业文化的集团。有哪些具体的管理手段能够保持文化一致性？
宋林：几个方面，第一，集团战略的一致性，制定、实施、支持这套管理体系；第二，集团对团队，一把手的评价体系，要做全面综合性测评，对个人做测评，潜能。这是领导力素质模型中的重要内容。都是一把手，或潜在的一把手来做这个测评，由专业机构和集团一起做。
《21世纪》：华润会在什么时候实现整体上市？
宋林：集团整体上市，是我们这一代在华润的重点目标。彻底对华润集团进行市场化改造，对华润的市场化改造就是要通过整体上市来实现。
华润与复星的多元化路径研究
史川轩
同为多元化企业，华润集团、复星集团有诸多相似之处：学习“和黄”，未来母公司的进化形态趋近PE，部分的行业配置趋同。但是，两者又各自有着个性鲜明的“标签”：一家为央企中践行多元化运作的代表，一家则是草根创业，缔造了内地最大的综合类民营企业。
复星集团董事长郭广昌曾向李嘉诚请教，如何管理综合类企业？当时李的回答是，“第一是行业要选对，自己对行业要了解；第二是最好的人帮你做；第三是要有好的管理体制”。
根据迈克尔·古尔德等人在《公司层面战略——多业务公司的管理与价值创造》一书中论述的观点，多元化企业的战略决策涉及两个基本问题：1)公司通过何种方式——完全拥有、少量持股、合资经营、合作经营——向何种行业投入资源；2)母公司如何影响其旗下业务并处理与它们的关系。本文即尝试将两者在行业选择、管理模式以及业务平衡性等方面做一比较。
一、 行业选择
关于行业选择的依据，华润与复星的看法大同小异，亲睐受益于消费人群驱动的行业。华润集团董事长宋林说，“做与大众息息相关的业务”。从1999年开始，华润就有“人口驱动理论”，即“跟人有关系的，能改善人们生活的是我们要投的”；复星官方的表述是“长期受益于中国巨大的人口带来的消费需求、投资需求、持续的城市化、服务全球的制造业带来的持续增长的中国动力行业”，唯一的差别，即华润更聚焦于人们的直接需求。
具体行业选择，华润未来将集中于金融(侧重零售业务)、电力、燃气、消费品、医药、水泥、地产等7大行业；复星目前主要的资产配置集中在钢铁、地产、矿业、医药，零售、金融、服务业等亦有涉及。
至于筛选行业的标准，宋林的表述为“资源占有型业务(电力、燃气以及水泥业务)和靠近终端客户的、与民生有关的业务(零售、住宅、消费品医药)”；复星国际(00656.HK)2009中报中提出，将“增加得益于中国内需市场发展的资产，比如医药和消费品行业；密切关注对战略性资产的投资机会，尤其是资源类的行业。”因此，两者的行业选择标准是相似的，即投资于具备内需机会与资源壁垒的行业。
至于具体的行业差异，一方面与进入的机会相关，在充斥机会主义的年代，各自攻城略地；例如复星控股南京钢铁联合公司(简称南钢联)，华润曾拥有无锡钢铁；；另一方面，也可能与外部的制度约束相关，比如复星在金融服务业上的扩张极为缓慢。
除了华润在半导体行业有少量投资(注：宋林并未将微电子业务归于战略业务单元，而更强调了央企的社会责任)之外，华润和复星基本回避了高成长、高风险的高科技领域。宋林的表述是“不轻易尝试创新性行业，以获取先发优势(first mover advantage)”；而复星国际副董事长兼CEO梁信军亦承认，“只懂常规的东西，愿意投资比较平和的行业，不敢买Google这样过于跳跃的资产”，这显示了这两家企业都更青睐财务更具预见性的资产。
此外，两家都对金融行业表示了浓厚的兴趣，希望达到某种程度的“产融结合”，并且各有一定的资产配置，只是未成气候，侧重的业务领域也比较相近。华润看中零售业务，而复星则看中“财富管理市场”。
二、母子公司股权关系
在处理与子公司的股权结构方面，宋林直言，华润坚持的一个原则就是“控股”。华润旗下多数上市公司都由华润集团或其下属子公司绝对控股，即使非绝对控股，诸如万科(000002.SZ)、东阿阿胶(000423.SZ)这类资产，华润也是单一最大股东。对此，宋林认为，华润与和黄的区别在于，和黄参股了大量业务，不过，审视和黄与其主要附属公司的股权关系，在港口、电讯、零售、基建与地产等领域的附属公司亦为绝对控股。
除了核心资产南钢联、复地(02337.HK)、复星医药(600196.SH)之外，复星并非其旗下相当一部分重要资产的实际控制人，而是仅仅充当财务投资人的角色，比如医药流通领域整合平台国药控股(01099.HK)，复星就仅仅是第二大股东，其对钢铁板块的重要组成部分建龙钢铁也仅持有30%的股权。2008年以来，包括分众传媒(FMCN.NASDAQ)、雅士利、同济堂(TCM.NYSE)等多宗投资，复星的意图仅仅是分享企业的价值成长，而不谋求实际控制。
从股权关系出发，相比之下，华润对于旗下资产支配能力更强，在资产板块之间实施重组或加强协同性的运作空间更大(宋林即有将其实业的消费群与未来金融业务进行对接的构思)，同时也直接影响到了其管控模式。
另外，两者在母子公司关系的一个区别在于，华润集团的母公司与其下属子公司之间存在较多“资产输送”。
其中，华润置地最为典型，财报中罗列的交易包括：2007年7月和2008年6月从华润集团收购建筑装修业务和家私制造销售业务；2008年7月，采用定向配股的方式，以港币90.15亿元的对价，向华润集团收购429万平方米的土地储备；2008年上半年以及十一月，以1.97亿港币的对价和1港币的象征性价格，向集团收购家私制造销售业务和北京美洲俱乐部有限公司80%股权；2009年，以84.73亿人民币增持了323.38万平方米，其中收购集团资产支付港币35.70亿元。
宋林的解释是，母公司着力孵化华润置地“住宅开发+投资+客户增值服务”的商业模式，集团买地、注入置地亦存在明显优势，“华润集团有国家信用，融资成本很低，15年或者10年的长期债，利息才3%多，溢价卖给置地，保证上市公司不占用太多资金。”
由集团孵化或者集团并购的资产，交由旗下公司管理或者注入子公司这种“母子联动”的模式，此种现象可能的解释包括：其一，华润集团仍处于战略业务单元的确立阶段，大量的资产关系需要重新梳理，而复星与和黄都是整体上市；其二，作为央企，华润母公司具有强大的项目获取能力(比如华对源集团和三九集团这样的重组机会)以及财务资源，能够助推子公司的业务成长，而这方面的资源优势可能是复星系无法复制的。
三、 集团管控模式
迈克尔·古尔德等人在另一部著作《战略和风格》中，将多业务公司的管控风格归纳为三种：1)战略规划型，母公司在计划指定和战略开发方面，深入介入其业务单位，且强调长期目标的作用及控制过程中的内在竞争动态；2)财务控制型，母公司将计划和战略开发的职责授予个业务单位，并对其施予严格、注重短期利润目标的控制；3)战略控制型，母公司试图在以上两种极端之间寻求某种中庸做法。
宋林表示，华润集团目前90%以上资产已上市，未来母公司将变成控股集团，集团与上市公司均保持独立性，成为一个准PE基金，并且推动总部往价值管理总部的定位转变，“通过金融平台将子公司的业务连在一起，进行资产管理，进行团队建设，助推组织和文化”。不过，以目前华润对于控股地位的坚持以及宋林本人精通各项业务和担任五家上市公司董事局主席的经历，有理由相信，相比较复星，华润集团更加深度地介入到子公司的实际业务中去，更偏向于“战略规划型”的管控模式。
基于这种管控模式，华润亦非常注重整个组织范围内的文化塑造。按照宋林的讲述，华润集团会对旗下各级组织进行企业文化的测评和“文化审计”，并从集团战略、管理体系以及对于子公司最高领导者的综合评测来强化“文化一致性”，并强调在华润，“不能因为辛苦，向业绩妥协；不会因为有业绩，向文化妥协，”宋林直言，“集团管理是战略导向，管战略，管人，管文化；利润中心专业化，干了别的行业，(一把手)立马撤职。”
相比较而言，除了少数自身培育的企业，复星对于子公司的管控似乎更倾向于战略控股型甚至是财务控制型。
复星的母公司对子公司的管控重点集中在三个方面：1)优化运营，强化子公司在成本控制、创新、品牌、差异化、复制核心能力、寻找蓝海市场等方面的能力；2)投资，协助子公司参与行业整合、发现高增长投资机会、“有退有进”优化自身资产结构；3)多渠道融资，协助子公司多渠道、大规模、可持续、低成本对接优质资本。
梁信军说，复星在管控的具体实施手段上，主要有协助战略制定、预算、对标研究、人力资源四个方面，并不涉及具体的业务指导。以南钢联和海南矿业两宗重要的控股并购为例，复星基本保留了原有的管理团队，仅仅是派驻了财务负责人，以及在人力资源或者运营层面给予必要的支持，在运作中，更多的是战略风险把控，尽可能回避实际的运营职能。
某种意义上，复星似乎更为重视投资企业的财务控制，财务总部会定期收集相关信息，并对其进行分析、比较、评估；每年年初，复星要求参股的上市公司上报经营计划以及重大资本支出项目预算，并要求参股的上市公司定期汇报预算执行情况。
同为多元化企业，华润与复星在业务战略规划、财务管控以及与绩效挂钩的激励措施方面，很多手段是相近的，但仍然因为企业的体制与企业文化的不同，方法各异。毕竟，这两家公司无论从发展历史、股权关系、人力资源储备、业务成熟度，还是从领导者管理风格来看都有自己的特点，自然也是会有自己的方法论了。
四、业务平衡性
考察多元化企业运作的一大关键，即所谓的“平衡”，以波士顿矩阵为代表的各种业务组合规划方法，其所追求的就是各项在利润率、成长性和现金流方面具有互补性，并对其加以持续完善直至达到令人满意的整体业绩。
在此方面，李嘉诚多年运筹、练就的娴熟“平衡术”为人所称道。持续8年，和黄每年维持73.75亿港元的现金分红；如果在利润率、成长性和现金流三者之间没有良性的匹配，这些业绩是无法取得的。
李嘉诚的运筹思路直接影响了华润的资产配置，宋林不讳言，华润早年投资电力行业，其逻辑与李嘉诚收购香港电灯(00006.HK)相近。如今，华润的资产配置中，电力、燃气以及零售，都能贡献稳定、充沛的现金流，消费品、医药板块周期性特征不明显，只有地产波动性较大，资产组合形成业务稳定性较强。
相比之下，复星主要的资产板块为地产、钢铁、矿业和医药，前三块皆为周期性行业，波动性较大，而医药、零售板块的占比相对较小，一定程度上制约了复星逆周期而动的行动空间，在业务稳定性方面可能逊于华润，不过，复星亦已表示，扩大内需相关行业的投入，稳定性应会改善。
需特别说明的是，电力、港口等能提供稳定现金流的基础设施业务，往往需要大量的资金投入，投资门槛高，而业务收入的增长需要匹配投资规模的增长。考虑到复星初始条件下有限的财务资源以及“机会成本”，要配置此类资产，要变得更强大些。
至于在利润率方面，目前缺乏华润集团完整的数据，如果仅仅以2007年、2008年和黄与复星国际的财务数据做比较，复星在总资产回报率、净资产回报率均胜出一些，不过，考虑到复星的主要业务均在新兴市场，似乎也不足为奇(且复星国际资产负债率更高)。
最后，需要再次强调的是，此类比较只是选择若干角度就现状而进行的简单比较(鉴于公司体量庞大，比较本身依据的信息量也未必是充分的)，两家公司成长的环境迥异，受到融资条件、行业准入、财务积累、成长历史、政策环境等多种因素影响，因此不能简单说谁做得更好，只能说，两家的领导者在自身的约束条件下尽力做到了最大化，至少在同行中都可谓是佼佼者。
仅仅与“榜样”和黄比较，在财务能力、行业整合以及全球化运作等方面，内地两家多元化的标杆企业仍有很多路要走。迈克尔·波特对于并购的研究，曾经引入的一种衡量标准为“境况更佳测试(Better-off Test)”，即要求新的业务单位应当从母公司那里获得某种竞争优势，多元化公司能否为新收购的业务创造价值，从这个意义上说，这两家多元化企业仍然需要更多的案例去证明其价值。
