一个忽略财资体系构造的CEO，如同武士不着衣甲和不佩武器的裸体出征或赤膊上阵。
文/ 刘国忱
一个健康而充满活力的大型商务机构其内部一定会存在着一个严密而功底深厚的财资管控体系。这个体系的主要功能是：a。它决定着企业在最严酷的外部竞争环境下的最基本的健康状况，是一种植物在严冬下耐寒性的最稳定的基因；b。它充当了企业在最辉煌而渐失理性时的金融约束框架，控制着企业的成长节奏，维持着财资诸要素的匹配；c。它支撑着企业发展的空间维度，企业外延扩张、区域拓展和全局布局，尤其是重大并购时的财务筹划和并购后财资整合的支持功能更为明显；d。它深刻影响着企业发展的时间维度——企业寿命的长短。企业发展过程充满了不确定性，而财资体系所产生的风险识别、风险预警、风险控制和风险承受等作用，确实影响着一个企业能否可持续发展。由此可见，打造一个能适应大型商业机构成功运转的财资管控体系是多么的重要，恰恰这种重要通常被我们本土企业的战略高调及业务至上理论所淡化与淹没。一位财资界资深专家曾对此作过描述，“一个忽略财资体系构造的CEO，如同武士不着衣甲和不佩武器的裸体出征或赤膊上阵。”当资本时代来临，产融结合与价值创造成为企业群体主要发展潮流与竞争态势的背景下，实现财资体系改善和谋求管理创新是值得认真研究的。本文结合多年来我国大型企业集团财资管控体系建设实践，着重分析构建集团财资体系的基础工程和练好这“五项内功”的着力点。
一练“制度”功。制度是企业对过去成功经验的肯定和对不成功做法的扬弃，更是对现实与未来行为的规范与约束。一项内控紧密、行之有效的制度建设，一定是企业为自身的管控需求而量身定做的，可借鉴而不可抄袭，凸显出每个企业CFO的财资个性和企业整体管理水平。财资体系的制度建设，最为基础的功夫是系统的资金归集管理、财务收支管理、债务和或有负债管理、销售收入管理、成本费用管理、投资效率管理、资产管理、市值管理、绩效管理等，这些都是宝贵的企业财力资源的核心要素，应从专业化、精细化、集团化的角度建章立制，并集全公司之力持之以恒地予以推行，这就是通常所说的企业集团的“财资管控立法”。夯实管理制度，不仅要充分考虑制度的实用性、科学性与先进性的统一，防止“写在纸上、挂在墙上、印在本上、很少用上”的形式主义，而且要组织力量将科学的制度从规范空间向现实空间转换，落实制度才是苦功硬功。
二练“平台”功。要保障大型企业财资管控体系的效率，在制度建设之下，必须打造专业化的财资管控平台，通过这个平台的有效运转，实现集团公司对下属企业的财金资源进行专业化管理。集团公司(总部)面对成百上千家成员单位以及每年数百亿元或上千亿元的资金流量，不构建一个或数个专业化管理平台进行长效管理是难以达到理想状态的。企业的财务部、资金结算中心、审计部、财务公司等都是企业普遍运用的财资管理平台。尤其是财务公司这样的非银行金融机构，对大型企业集团在内源资金管理和金融服务上更有独特的价值创造作用。值得指出的是，集团的财务部和财务公司应是一个平台的两个端口，要设计出合理的制度对接、功能区分与协同管理，明确平台对下属企业的管控路径，并用管理软件使其制度化，有效地利用内部金融资源，为集团利益最大化做出各自的贡献。
三练“信息”功。实时在线、安全可靠的信息化建设，是财资管控体系非常关键的技术支持系统。跨国公司实现全球化财资管控，主要是借助现代化手段，那就是不断优化和高效化的财资信息化建设。我国本土企业在这方面起步较晚，但起点不能低，要谋求后发优势，不走弯路，最基础的工作就是要在充分调研和科学论证前提下，从上至下地建立财资信息系统，做到实时在线，可查在控，随时把握企业重要的财资信息，收入、支出、存款等通过网银系统随时可查可控。有条件的企业，还应建立企业数据中心，将财资信息与业务信息如营销、物流、存货等信息进行整合，随时生成企业管理需要的复合指标，其财资效率还会进一步提高。
四练“团队”功。高效廉洁、专业敬业的团队建设，是财资管控的人力资源保障系统。建设一支专业化的企业财资管理团队，是任何企业进行有效的财资管理的人力资源后盾。财务总监的委派制度是全球跨国公司早已应用的行之有效的财资控制制度。它的前提必须拥有经验丰富、爱岗敬业、充满责任心的CFO人选。这就需要内部选拔和外部招聘，加之应急培训等等进行队伍建设。同时，对现有财会人员定期集中地进行业务培训，强化专业能力提升，适应财资管控的新要求。对新增财务人员，必须严格标准，把好准入关口，不断优化调整集团的财资团队建设，使之专业敬业，既忠诚又精明强干，在价值创造上形成集成力量。
五练“管理”功。包括完善财务结构，维系信用等级，创新商业模式，提升管理水平等。
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持续完善财务结构
财务结构一方面包括权益与负债之比，另一方面也指债务的期限配比，如长期负债与短期负债之比等等。企业应保持稳健的财务结构，如所有者权益与长期负债之和应保持在较高的比例上，如65%以上。同时还要在风险可控、债务可接续前提下，适当应用成本较低的短期负债，使负债的总体成本保持下降趋势。还可以请求企业股东之间达成共识，加大利润留存比例，不断地挤出债务，优化财务结构。
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全力维系信用等级
企业与银行以及资本市场的互动，信用具有极高的含金量。三A级企业，在发债成本和银行贷款基准利率下浮、争取较充裕的银行授信方面具有明显的优势。保持较高的企业信誉，着力点有两大方面：对银行负责，为股东营利。企业只有保持较好的营利水平，为股东创造价值，才会为银行所关注和予以金融支持；企业只有高度对债权人负责，如期支付贷款本息，才会为银行所信赖并形成战略伙伴关系，获得融资优势。
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不断创新商业模式
商业模式就是营利模式。财资管控体系的运作应从价值管理的高度出发，定期对企业盈利模式进行诊断与评价，分析盈利结构、利润来源与投资回报预期，提出创新商业模式的建议，甚至方案，使企业在市场上的竞争力不断提高。
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全面促进管理能力的提升
财资管控体系的有效性，在于与企业三个端口的互动关系，促进管理升级。一是与战略端的财务协同，形成战略型财务；二是与业务端的财力配置和预算约束，形成管理加服务型财务；三是与下属企业端的财务监督与服务，形成集团化的财资管理能力，进一步提升集团的财资聚合力、创效力和抗风险能力。
(作者为北京能源投资(集团)有限公司副总经理)
