现在的丽华快餐远不能与星巴克的成就相提并论，但是成功的卖点却出奇一致：“主角”咖啡或盒饭只是载体，环境或服务这些“配角”才是它们在同行中脱颖而出的关键。
文 温濡涵
餐饮生意做到极致，关键靠什么？如果你认为仅仅是营养口味到位那就错了，就像星巴克的咖啡并不一定最好喝，但是星巴克却是全世界最赚钱的咖啡店一样。
“任何一个细分领域都有它的成功秘诀，只有深入其中，长期钻研成为专业人士才能有所收获。”这是丽华快餐集团（下称丽华）董事长蒋建平从16年的盒饭外卖实战中总结出来的理论。
不要小看了一盒只值十块、八块的盒饭，现如今蒋建平已经在全国18个城市开了800多家分店提供外卖，丽华的盒饭甚至送到了大使馆、特快列车及奥运赛场上，年销售额也达到了两个多亿，成为国内快餐外卖市场无可争议的老大。
虽然今天蒋建平的丽华快餐还不能与星巴克的成就相提并论，但是他们得以成功的卖点却出奇的一致：财务报表体现的是产品的收入，但这些仅仅是载体，环境或服务这些“配角”才是他们在同行中脱颖而出的关键。
“送”出来的生意
1989年，还在江苏常州国营粮食店做会计的蒋建平和妻子做起了人生的第一份小生意——早点店。几百元的投入虽然不多，在当时却是夫妻两人的全部。十几平米的小店经营烧饼油条之类的早点，连豆浆、粥都不能卖，因为没地方煮，更没地方提供桌椅，只能外卖。生意好的时候一个月能有二三百元的收入，坏的时候会赔些钱。第一年下来，只是略有盈余，但是第二年蒋建平的生意突然火了，销量涨了一倍，原因是：他知道怎么做早餐生意了。
蒋建平的所谓“会做生意”，指的主要是开展了送餐服务。当时竞争对手虽多，但是依赖送餐上门这项服务，蒋建平一举打败所有的竞争对手，很快坐上了常州当地早餐行业的头把交椅。
事实上，送餐服务不是蒋建平凭空想象出来的，而是在实战中摸索出来的。
有一次，蒋建平在他的早餐店卖早餐时，发现有两个人一下子买了足够几十个人吃的烧饼、油条，蒋建平立刻发现了商机：马上追问对方是不是天天都需要，对方说是，是帮全车间买的。蒋建平想到，如果他们每天自己来买，今天来我的店里买，明天就可能去隔壁的店里买，怎么才能让他们天天买我的早点呢？送餐上门的主意立刻成形。
于是蒋建平当场提议，此后每天为他们送餐上门，职工们都很高兴，不用每天一大早自己跑出来了，有人送餐上门，这样好事哪里去找，这个厂子的职工自然成为蒋建平第一批最稳定的客户。
当时，蒋建平所在的常州城乡交界处，乡镇企业非常发达，每个企业都有几十名、上百名职工，每个人每天都要买早餐，这些散户的需求集合在一起，数量大得惊人，蒋建平跑一个企业就可以送出几十份早餐，从此开启了送餐上门的历史。
遗憾的是，到1993年，给蒋建平带来最大利润的本地工厂送餐生意开始下滑。原来就在这个时候，乡镇工业开始走下坡路，常州的乡镇企业陆续停产停工。这直接影响了蒋建平的早餐生意。
而庆幸的是，常州的民营经济此时迅速崛起，私营公司大量出现，公司职员的午餐需求形成了一个巨大的市场，一时间，常州的外卖快餐店如雨后春笋般发展起来。蒋建平看到了其中的发展前景，毅然停掉已经被边缘化的早餐店，并正式办理了辞职手续，全力以赴下海发展。那个时候人们都争当万元户，蒋建平自然也有这个愿望。况且，蒋建平已经积累了几年的送餐经验，只不过是送早餐与送午餐、早点与盒饭的区别。
快餐外卖生意无疑与公众生活节奏密切相关，社会发展越快，人们生活节奏越紧张，时间越值钱，这个生意就会越好。1993年时的常州还没到快餐普及的程度，但是习惯了自己从家里带饭盒的人们，视这种卫生方便的盒饭为时尚，“原来饭还可以这样吃。”这样一种心态导致的结果是：蒋建平的快餐供不应求，并根据市场需求陆续开起了第二个店、第三个店……并最终覆盖了整个常州市，成为常州同行中的龙头。
1996年，蒋建平决定将生意做到全国，于是他直闯京城。这个市场也着实令他惊喜。蒋建平清楚地记得当年他走在今天的国贸一带，看到很多穿着时尚的白领在尘土飞扬的街头吃盒饭。
快餐业如此落后，而一份干净营养的餐盒送到办公桌上，肯定将是无可抵挡的诱惑。就是这样一种判断，从北京开始，蒋建平的盒饭送到了全国18个省消费者的餐桌上，送到了企业、大使馆、特快列车甚至奥运会场。即使年销售额高达两个亿，丽华依然坚持一份起送，毕竟这两个亿的销售额就是这样送出来的，盒饭本来就是大众食品，如果摆出高贵的姿态难免失去安身立命的基础。
如今丽华快餐的外卖已经送出了标准，30分钟准到，再大的城市也不例外。从2007年开始，丽华已经将GPS全球卫星定位系统用于送餐服务。如今，网络订餐占丽华整体业务的20%，在北京、上海这样的大城市占到了50%。丽华集团公司下设6个物流配送中心和4个物流配送网点，利用这套完善的信息网络，丽华的采购总监可以根据各网点需求量进行汇总，通过信息化的平台通知合格供应商配送到各物流中心，再从各物流中心配送到下辖的网点。
借出来的低成本
对于像快餐这种劳动密集型企业来说，利润都是从成本那里要来的。善于计算的蒋建平在这方面可算是个压缩成本高手。而之所以称为高手，是因为他认识到：在丽华，哪个环节的成本压缩最大，哪个环节就是丽华的竞争力所在。
作为外卖企业，高昂的配送成本将吞噬大部分利润，因为送餐不仅要有人，还要有交通工具。当年蒋建平还是从一位骑着摩托车找活干的青年身上找到灵感，这个问题才得以解决。他当时与那个年轻人协商：“每天中午帮我送两个小时快餐，一个月450块钱，连人带车一块租。”没成想那人高兴地同意了。后来到北京，丽华快餐沿用了同样的模式解决运输工具的问题，只是这次摩托车改成了100辆小面的。依靠租赁，丽华快餐的扩张速度没有因为交通工具而延误，成本也最大程度地节省下来。
就一般的规律，餐饮业最大的成本应该是门店，通常在业内，租店的成本应该占到20%，但是丽华的租店成本只有5%。因为丽华根本就不租门店，而是通过承包食堂的方式，得到最廉价的加工操作间，用剩余的劳动力做盒饭。
1993年，蒋建平刚开始做盒饭时，就是因为承包老年公寓，房租成本降到几乎可以忽略不计，在常州的扩张也是如此。到了北京，他更要坚持这样一种办法，因为北京是国营企业的堡垒，科研院所机关事业单位众多，“我们并不想在食堂职工身上挣钱，只是要利用食堂的设施、场地、位置和多余的生产力做外卖，这才是丽华的收入来源。”最终丽华在王府井、中关村等地租借了22个场所，其中大部分都是国营企业的食堂。
不过蒋建平也慢慢意识到，食堂早晚会消失，未来快餐加工厂才是丽华的目标——厨师都没有了，有的只是操作员，按照流程操作即可，不仅杜绝了人为污染，更节省了人力成本。蒋建平还认识到，目前的公司法让人力成本成为最大的负担，因此，凡是机器能做的都会让机器做，丽华的第一个超大型快餐工厂由此诞生。
这个位于北京市大兴区瀛海镇，紧邻104国道，占地2万多平米，集仓储中心、配送物流中心与生产车间于一体的快餐工厂即将投入使用。蒋建平介绍，这是目前全国面积最大、自动化程度最高的快餐工厂，日产快餐6万份，兼具冷链和热链：既可以为顾客提供0—7℃的食品现场加热，也可以对大规模团体提供热腾腾的饭菜现场进行分餐。
工厂二层是切配间、烹饪间、炊饭间、面点间，三层专设300平米的研发、检验中心，各功能区域严格分开。工厂实行全封闭管理，员工必须通过一次更衣、洗手、风淋、消毒才能进入操作间，员工进入车间内的高清洁区域，必须经过二次更衣、洗手、消毒。快餐工厂建成后，日吞吐量毛菜在100吨以上，净菜60吨以上，熟食在30吨以上，北京将有南北2处中央物流中心，四处分拨物流中心，30处以上的物流暂存仓库。
蒋建平的设想是：在北京、上海等地建成丽华强大的物流中心，其他城市只建客服中心，再设若干个“输血点”，在“输血点”只剩下简单的加热、配送环节，这些物流中心便是 “快餐工厂”。这种快餐工厂可使荤素菜原料的形状达到统一标准,大大降低员工劳动强度；同时在烹饪方面，可采用统一烧制方法的菜，从而达到口味的稳定性；更重要的是随着产品的统一加工，减少了各环节的人为因素，将原来分散制作的生产环节收紧到各区域集中的工厂中生产，便于食品安全的统一监控。有了这些快餐工厂，规模化的生产、加工、送餐将成为丽华的强项。
熬出来的财富
“快餐是个朝阳产业，谁都有机会，关键是你能不能耐得住寂寞。”在蒋建平看来，一定要抱着长期投资的心态来经营快餐业。如果有投机心理，难以经得住考验。
快餐还是个磨人的行业，其间的琐碎超出想象。不仅因为总额小、利润低、赚钱慢、细节多这些表面的繁杂，有一些看不见的功夫更是熬人心血和意志。
让蒋建平至今难忘的是刚来北京时中科院电子所食堂的承包合同，他足足花了半年的时间才得以签到手，其间无数次的争取过程至今还历历在目。
当年承包食堂是为了节省成本，作为计划经济大本营的北京国营机关科研单位比比皆是，大都有食堂，但是承包下来却也颇多周折，因为当时人们的观念还不太能接受把一个国营单位的食堂承包给一个个体户。
虽然饱受食堂管理问题折磨的电子所领导早就有将食堂包给第三方服务商的想法，但是囿于观念的束缚，迟迟没有行动。
“包给我吧，专业人做专业事。你们研究生、博士生适合研究飞机、计算机，做饭这样的小事就让我们这些初、高中生来做吧。”蒋建平言语坦诚，但是电子所领导依然顾虑重重，即便当时的蒋建平已经拥有了ISOOO9000质量体系认证等一系列证明，以及在常州市的成功经验。
最后，蒋建平提出自己可以先交十万块钱的保证金，承包后，如果提供的服务不能让大部分就餐者满意，保证金可以不退，事实上，在餐饮行业有一个满意度的行业标准是65%。这个提议最终打动了电子所领导。
然而北京的成功并不能复制到其他地方。每个地方都要因地制宜，使用不同策略，如上海在上世纪90年代后期基本没有国营单位了，在上海只能租地方经营加工；而到了大连，情况更加复杂，经营情况很不理想，于是蒋建平决定最近几年都不会考虑向东北扩张。
中式快餐连锁企业最大的问题是一损俱损，相当一部分快餐企业的消亡就是因为拼命扩大生产和销售规模。蒋建平很清楚，脚步也不宜迈得太大，所以2007年全年，丽华的业务没有发展到一个新的地区，“首先要将自己的内功练好，磨刀不误砍柴功。”也正是这样一份节奏的把握，丽华迎来了新的发展契机。
2007年，发展了14年的丽华快餐终于得到了风险投资商的青睐，这也意味着上市可期。然而，金融危机的到来，又将这一过程推后了。因为本来预期增长最快的团膳业务市场萎缩，丽华快餐只能再次将精力主要放在个人市场开发上，这就需要更长的过程。
经过16年打磨的蒋建平倒没有因此急躁，作为中餐外卖的第一品牌，他相信无论上市与否，都不妨碍丽华事业的发展，只要脚踏实地走下去，上市成为公众公司是早晚的事，甚至走上国际，打败洋快餐也是早晚的事。“20年前谁会想到面包是机器生产出来的，今天丽华的米饭已经是标准化的产物，洗、捡、泡、蒸完全用电脑控制，是一份高科技米饭。”蒋建平相信，未来所有的菜品也全部实现机器控制不是没有可能，那时快餐业的天下将归营养美味的中餐所有。
摔出来的本领
如果说蒋建平是个天生的奇才，或者有人会相信，但事实是，学历不高的他原来只是国营粮食店的一名会计，除了善于计算成本这个优势外，他的所有经营管理甚至是法律常识都是从实践中得来的。
1993年刚开始做盒饭时，蒋建平就琢磨如何让大家知道他有送盒饭这项业务，他找到电台、电视台问了一下，费用要几千上万元，那时蒋建平的积蓄一共才几千元，一盒饭也只卖到三五块钱，成本太大，风险也太大。看到街头时常可见的小广告时，他找到方法了，花了几百元印了无数张小广告，带领妻子和送餐员，六个人用了一夜时间贴满了大街小巷，果然接到几个订餐电话。让蒋建平兴奋的是有一个大客户要求找老板，看来是单大生意，对方要求他到城管所去面谈，当蒋建平如约兴冲冲地走进城管所才知道，这不是大生意，而是大麻烦。
现在旧事重提，蒋建平反而感谢那位颇有政策水平的城管，因为他告诉蒋建平：“你将盒饭的广告和那些治疗性病、皮肤病的小广告贴到一起，人们会觉得你的盒饭很脏，是个不正规的小店，你的生意就做不大。”最后这句话打中了蒋建平的软肋。做大生意是他的追求，打广告也是为把生意做大，如果因此反而坏了自己的生意，岂不是南辕北辙。
其后，蒋建平终于狠下心拿出两千块钱去打电台广告，广告打出的效果令人满意，蒋建平承认，自己当时对任何形式的广告效果都没有概念，因此才会在最初选择贴小广告，“反正花钱少，有效就有效，无效也不损失什么。”此路不通后，打电台广告当时对他就是笔不小的数目了，但是他坚信“该冒的风险还是要冒的，只要你看准了一个行业的趋势，就大胆去做”。
蒋建平的魄力让他的事业越做越大，但是摔跟头也是在所难免。蒋建平坦陈，当初刚刚从早点店转行到提供午餐时，他是想做门店的，以为摆上桌椅就会有就餐者上门，但是由于地点偏僻，一点生意都没有。这次失败给蒋建平最大的感触是：不要以为都是餐饮行业就一样做，其实任何一个细分领域都有它的门道，只是从外面看人家在赚钱，你去做未必赚钱。在改回做外卖之后，也证明了这一点。
值得关注的是，至今丽华快餐在全国没有一家门店。“以后也不会做门店，即使有一天生意做遍全世界也是一样。”高档饭店再诱人也没能让蒋建平动摇，尽管现在丽华资金充足，但是“做熟不做生”这句话蒋建平体会到家。
