□经济视点报记者 王新磊
在河南啤酒行业，金星是唯一一家真正“走出去”、拥有全国版图、最能代表河南企业形象的啤酒企业；在中国啤酒界，金星是唯一一家没有任何外资背景、全国布局最完整、拥有全资子公司最多的啤酒企业。金星啤酒成为河南的骄傲。
然而，当中国啤酒行业整体走入“资本+品牌+整合”时，金星啤酒的产权不清晰和家族管理，都成为企业飞跃式发展面临的制约。
（一）胆量的时代
那是一个最好的年代，有胆量就可以成就一番事业。金星啤酒就是在一个大胆农民手里诞生。
1982年，郑州市管城区陇海村东风大队组建成立了东风啤酒厂。成立之后，却遭遇连续亏损，企业濒临倒闭。
1985年，村里决定对这家不堪重负的企业进行公开招标，承包经营。
34岁的卡车司机张铁山毅然接手了濒临倒闭的村办企业，并改名“金星啤酒”。金星啤酒的历史开始了。
野蛮生长
1985年，张铁山接手金星啤酒时，河南已有70多家啤酒企业，市场竞争已经开始加剧。
张铁山接手后，第一件事情就是把仓库里100多吨不合格的啤酒全部倒掉。这就是金星发展史上，被屡次提起的“倒酒故事”。
这不是个案。就在张铁山在郑州倒啤酒时，海尔集团的张瑞敏也在山东上砸掉76台质量不合格的冰箱。
在那个漠视质量的年代，“倒啤酒”和“砸冰箱”都成为很好的宣传，树立起了企业的质量意识，更树立起了企业的品牌。
此后，金星借鉴国外管理理念，实施产品质量“零缺陷”管理：全厂建立了8道关口、25道防线和50多个质量控制点，实行质量否决制，每道工序都对上道工序的产品质量负责，不让一瓶不合格的酒出厂。
1986年，金星啤酒开始走出濒临倒闭阴影，并蓄势待发。
“1992年，邓小平南巡讲话之后，各种行业的发展速度都大大加快了。”张铁山说，要造就造大船，要开车就上高速；在小鸡蛋壳里是发不出大蛋糕的。
从1992年到1998年，仅6年的时间，金星的生产线增加到了11条，啤酒产量也从1万吨到4万吨，从4万吨到30万吨，金星的发展呈几何级数的跳越。郑州金星啤酒厂也变成了河南金星啤酒集团有限公司。
随着企业的发展，金星啤酒也成为村集体的“金蛋蛋”，更成为村民高福利的保障。村民除了可以在企业上班之外，还可以享受到企业发展带来的红利。正是这些切身利益，为以后金星啤酒的产权改革制造了天堑般的障碍，任何试图触碰到产权改革，都会轻易地激起村民维护“自我利益”的非常举动。
至今，即使当地主管政府亲自督导，金星啤酒的产权改革都难以取得实际性的进展。
本色张铁山
金星啤酒的发展，本质上就是张铁山个性和人品的外化。因此，要理解金星啤酒，就要首先了解张铁山这个人。
我的同事曾用传神的文笔写到，张铁山不善于言辞，他甚至很难完整地表达一个观点。但是他的谈话风格恰如其人，拒绝喧闹和技巧。
真实的张铁山确实质朴得让人感动，最典型的事件就是在吸引人才时。
1992年，担任民权葡萄酒厂厂长的潘好友，因种种原因离职。张铁山马上聘其为金星啤酒副董事长，并为其配备一辆奔驰轿车。在那个年代，奔驰车的礼遇是非同一般的。于是，国营企业的厂长毅然加盟了民营小企业。
包括此后聘请为金星立下了汗马功劳的王智，和国内啤酒业的风云人物侯孝海，张铁山无不是靠诚意打动对方。
在外人看来，张铁山也许是在表演，事实上，这就是他的本质。他对一个人好会好到让人感动。在金星啤酒短暂停留三个多月的侯孝海就曾经对媒体公开表示，他到金星啤酒，就是张铁山“感动”了他。
张铁山第二个特点是勤奋。
如今的金星，已在10个省份投建了17个子公司，但是张铁山始终保持着到市场一线调研的习惯。他说，一个月至少有十天他是在市场一线的。
2004年，金星南阳分公司开业的前一天，张铁山在陕西咸阳分公司，而从咸阳到南阳，需要从郑州中转，当时路途并非如现在一般便捷，从咸阳回到郑州再转道南阳，需要十几个小时。但是第二天早上7时，当员工们到达南阳分公司的开业现场，张铁山已在坐镇指挥。
无论在金星集团还是在外地的公司，早上7时到厂，晚上10时之后离开，是张铁山二十几年坚持不变的时间表。他说，“一个人一辈子其实很快、很短，而且一辈子做好一件事很不容易，我本人对自己要求比较严格。”
但是，张铁山的管理手段和方法在有些人看来并不高明，他主要的管理手段就是充分放权和以打骂为主的“家长式作风”。
他对员工非常信任。他欣赏某个人，就会把工作全权交给某个人去负责。具体怎么做，他完全放手不管，他只要一个结果。如果对方最后搞砸了，他就用“打和骂”来问责。据曾任金星啤酒高管的人士透露，张铁山骂哭过管理层员工，也曾一脚就把员工踹趴在地。
这位高管说，张铁山在金星啤酒的角色不是厂长，而是家长。“他会打你骂你，但是他不会害你。打骂之后，他还会安慰员工好好干，不给员工穿小鞋。”
这位高管说，张铁山不是依靠现代化的管理去治理企业，更多是依靠自己的经验和人格来拉动企业向前走。
郑州巷战
1986年，金星啤酒开始走出濒临倒闭的阴影，取得了长足的发展。但是，它的幸福日子并没有过太久，就遭遇到了竞争对手的“挑战”。
1989年，郑州奥克啤酒厂诞生。最初，金星啤酒在郑州南部，奥克啤酒在郑州北部，两者相安无事。然而，随着两家企业发展，竞争开始在郑州的大街小巷中不可避免地发生了。
金星啤酒解决了质量问题，却打不开销量。关键时候，民权葡萄酒厂厂长潘好友跳槽到金星，打破了这个瓶颈。
上世纪九十年代初，郑州啤酒的销售，主要依靠个体户用三轮车拉酒自销。潘好友就从这里为金星啤酒打开了市场。
“冬天凌晨四五点，潘好友就站在郑州的街头拦截那些拉酒的三轮车，推销金星啤酒。老潘一连在街头站了一周，感动了很多人，很多拉酒的三轮车就开始拉金星了。”
当金星在郑州市场上开始抢占地盘时，同居一城的奥克啤酒还没有诞生。但是，奥克成立之后不久，很快就从郑州北部杀到郑州南部，在金星啤酒的家门口展开了竞争。
“当时，奥克雇佣大量三轮车夫，拉着自己的啤酒满郑州转。正是这种技术含量不高的广告方式，使奥克‘一夜成名’。”2007年，《销售与市场》副总编刘春雄在接受《经济视点报》采访时，对奥克啤酒的崛起津津乐道。
奥克确实有自己独特的一套。很快，就让金星啤酒坐不住了。二者展开了排他性竞争。
竞争以抢夺烩面馆开始。
到八十年代，郑州已经成为一座名副其实的“烩面城”，大大小小的烩面馆遍布郑州的大街小巷。郑州本土的啤酒大战就以这些烩面馆为战场。
“当时的市场竞争异常激烈，普通散装啤酒一瓶只赚两分钱，更低端的产品甚至只能给饭店做添头。”金星董事长张铁山对那段时间记忆深刻，“买一碗一块五的烩面还送一瓶啤酒。”
俗话说，“两虎相争，必有一伤”，现实中的版本，往往是两虎相争，两者皆伤。奥克和金星就是最好的证明。
在郑州的一番恶战之后，金星悄然下了乡，并走出了多年之后被称为经典的“农村包围城市”路线。张铁山解释，下乡的根本原因是农村市场有利可图。
但是，金星并未完全放弃郑州，而是在局部用低价竞争拖住奥克，与之周旋。此时的奥克，虽然开始成为郑州啤酒市场的龙头老大，却并没有赢得龙头老大的利润。相反，转战农村市场的金星，如入无人之境，赚得了个“盆满钵圆”。
此后，金星啤酒年产量大增，并大胆走向全国，而直到如今，昔日的老对手奥克啤酒也只是一个地方品牌，其只在河南省内有三个厂。
农村包围城市
潘好友跳槽到金星，同时也带去了民权葡萄酒厂的销售渠道。金星啤酒通过这个渠道实现了“借船出海”。
潘好友是曾任河南林河酒厂厂长和民权葡萄酒厂厂长的优秀企业家，也是业内有名的产品营销专家。
1992年，担任民权葡萄酒厂厂长的潘好友，因种种原因离职。随后，被张铁山聘为副董事长。
受聘后，潘好友一直主管与美国合作的蓝马啤酒项目。当时，金星啤酒希望和美国企业合作，通过蓝马啤酒推出中档啤酒，改变其没有中档啤酒的局面。但是，潘好友的加盟，却成就了金星啤酒的“农村包围城市”战略。
据一位跟随潘好友多年的下属讲述，当年，潘拉了几车金星啤酒到周口，在当地的电影院里，召集了民权葡萄酒曾经的经销商开会。
“……我老潘现在在金星啤酒干，这啤酒不错，你们可以带两件回去喝喝，如果觉得好，以后就跟我老潘卖金星啤酒……”
凭借老潘多年的威望和民权葡萄酒渠道优势，金星啤酒率先在河南周口打开了市场。
“在城市一瓶啤酒只挣两分钱时，同样价值成本的产品运到农村，却有三四角钱的纯利润。”张铁山采取“农村包围城市”的战略，赚取了利润，积聚了资本，使金星杀出了重围。1993年，金星啤酒年产量达到8万吨，成为河南啤酒龙头企业。
从提振金星啤酒销售量来说，潘好友的贡献是不可否认的，但是他为了促销，一味推行低价策略，也使金星啤酒陷入低价的泥淖而无力自拔。
当年金星啤酒引进蓝马啤酒，就是希望走中高档路线。但是，蓝马啤酒的市场表现并不好。同时，金星啤酒在低价竞争中越陷越深。这明显有违张铁山的初衷。
或许出于提升品牌形象的用意，1994年，没有品牌优势的金星大胆进军上海市场，结果失败而回。与此同时，在奥克啤酒强势营销的打压下，金星啤酒在郑州市场的销量也在迅速萎缩。
为扭转这种局面，金星啤酒在社会上广纳人才。结果，来自奥克啤酒厂的张振锁扭转了乾坤。
张振锁应聘到金星啤酒厂后，张铁山委以副厂长重任，令其专职研究新产品的开发与销售。
上任后，张振锁根据自己多年的经验，从勾调到品评严格要求，改变了金星啤酒的口味，创立了新品牌“金星王”。在销售上，他建议金星啤酒董事长张铁山加大新品牌宣传力度。张铁山给予大力支持。
通过专家品评、参加公益事业，借助媒体进行宣传策划，金星啤酒很快就树立起了“金星王”的品牌形象。
第一年的销量7.8万吨，第二年11.7万吨，第三年22万吨，连续翻番的销量一举扭转了金星啤酒厂的困难局面。
金星啤酒凭借“金星王”实现了一招制敌。在有限的郑州市场上，奥克啤酒的生存空间被打压在郑州的北部。
（二）走出河南
发迹贵州
发迹贵州，是金星啤酒第一次走出河南的得意之作，却是以戏剧性展开的。
“当时我们去那里考察，贵州省一年的产量只有四五万吨。”张铁山说，去贵州省考察的一个晚上，一个大排档只卖出去了三瓶啤酒，其中有两瓶是他和当时的总经理王智喝的。
“贵州的白酒全国闻名，当地人喜欢喝白酒，没有喝啤酒的习惯。”这样的情况，一般人会认为这里没有商机，但张铁山认为，没有就意味着大有，“你想想，偏远的贵州，如果把喝啤酒当作时尚，那市场潜力会多大？”
更为关键的是，郑州是九省通衢之地，别的啤酒可以长驱直入，而贵州是啤酒巨头触角伸不到的地方，金星就在那里落子，可以一下子避免强大的竞争对手。
“贵州的土地、人力成本都比较低，现在贵州金星啤酒有限公司一年的产量达10万吨，虽然只有几百万元的利润，但是，金星在贵州省完全站稳了脚跟，成为贵州啤酒市场主导品牌之一。”
贵州建厂的意义对于金星啤酒来说，除了布局上的战略意义之外，更为金星的发展探索出一个自己的模式。
贵州一年啤酒产量10万吨，人均消费3升。在郑州一元一瓶的啤酒，在这里可以定价两元。于是金星落子贵州。这一年，金星年产量28万吨，挺进全国十强，2001年，金星进入四强。
布局中国
贵州建厂成功，给了金星啤酒巨大的激励。
随后，金星陆续在陕西咸阳、山西洪洞、甘肃震原、云南昆明、四川成都、江苏南京、上海等地建立了生产基地，在河南相继在安阳、信阳、邓州、内黄、周口、漯河、三门峡等地设立了分公司。
2005年12月26日，金星在山东郯城成立了第17家分公司。自此，金星为自己历时8年的“扩张征途”画上了一个圆满的句号，基本完成了生产基地的战略布局，并建立了完善的全国营销网络。
金星现在已发展到17家分公司，完成了从“河南金星”到“中国金星”的跨越，年产销啤酒已达到了150万吨，成为华润、青啤、燕京之后中国啤酒四强之一。
如今的金星，17家分公司宛如一条“巨龙”，龙头在上海、南京，龙身在河南、山西、陕西、四川、甘肃、山东等处形成“几”字形，龙尾扫向云南、贵州和广东。
完成全国布局之后，金星啤酒在2005年年底杀了个漂亮的“回马枪”。特别是2006年，金星推出进军中高档市场的“新一代”，从上打压奥克利润最丰厚的中高端产品；与此同时，金星的低档产品小麦啤和菠萝啤直击奥克的“阵脚”。
到了2006年年底，金星在郑州市场上已经重拾旧河山。多年来的同城之争，格局开始初定。缺少规模优势的奥克啤酒，其市场份额日益缩减。
在金星啤酒确立郑州市场之际，2006年12月15日，雪花啤酒在山西收购了河南月山啤酒的分公司。至此，青岛啤酒、燕京啤酒、雪花啤酒这三大行业巨头也完成了对河南省的包围，并在中高端市场进行着强有力的渗透。
金星模式
1998年，三大啤酒巨鳄在中国啤酒行业掀起汹涌澎湃的并购狂潮。
华润啤酒的最大股东是香港华润集团，资产高达600亿港元；另一股东是全球第四大啤酒厂商南非国际啤酒集团。燕京啤酒分别在香港股市和国内A股市场融资，拥有突出的资本优势。青岛啤酒百年老店百年品牌，A股市场的融资渠道，让这个啤酒业的巨无霸如虎添翼。
和青岛啤酒、华润相比，无论是品牌还是资本实力，金星都相去甚远。张铁山没有选择当时流行的兼并收购的建厂模式，提出了“独资建厂、自我复制、小步快跑”的扩张模式，被业界称为“金星模式”。
相比之下，只有金星啤酒依靠自有资金，实现了自我发展。
张铁山说：“并购看着投资小，其实扩张的成本并不低，除去直接用作购买的资金，后续用于技术改造、设备引进等方面的发展资金，就像一个无底洞，并购方一不小心就会背上沉重的包袱，产量上去了，企业却成了一个虚弱的巨人。”
他曾以某大啤酒集团收购襄樊啤酒厂为例来阐述自己的观点：他们以400万元收购了襄樊啤酒，可用于设备改造的先期投入就高达5300万元现金，后来又追加2400万元，这前前后后共投资8100万元，结果只是将企业由原来3万吨的年产能力提高到5万吨。我们建一个年产能力10万吨的厂才投资1.2亿元，设备都是国内一流的。这就能看出两者的比较效益。
张铁山说，“并购模式，做大容易，做强较难。一家大啤酒集团在全国并购了几十家企业，真正盈利的不超过5家，原因就在于此。”
张铁山对金星啤酒“独资建厂、自我复制、小步快跑”的扩张模式颇为自豪。
很快，金星通过这种模式“跑马圈地”，规模与实力都得到了迅速增长，2001年就以全国排名第四的“中西王”形象，走向了全国。
就这样，金星啤酒闯出了一条“全国之路”，跳出了“鸡蛋壳里做蛋糕”的束缚。
这对于习惯在家门口搞恶性竞争的河南企业来说，这不仅是胆量问题，更是智慧。
（三）求索与困惑
王智离职
2007年7月，一个令人意外的消息从金星传出——总经理王智离职。
王智是金星老臣和功臣。1988年，王智从郑州轻工业学院毕业后，被张铁山骑着自行车“三顾茅庐”请到金星。2000年年5月，年届37岁的王智从集团副总经理、总工程师一跃升任集团总经理。
近20年的工作经历，让王智见证了金星由一个村办小厂发展为中国第四大啤酒集团的历程。金星集团许多职工介绍，该集团有许多“大事记”的背后都写着王智的名字，“企业能有今天的辉煌，与他的贡献分不开”。
可以不夸张地说，没有王智，金星啤酒就不会稳定下来。王智是当初张铁山主要的依靠对象。企业发展规划，管理结构，项目选择、战略、攻关都是王智在当年确定的。
但是，随着张铁山和外资谈合作的过程，他意识到，金星啤酒奔向国际化，就需国际化视野，有真正的资本运作经验，有强大营销能力的总经理和其他人才。王智是学发酵出身，偏向技术型，而且跟随金星一起成长，很难再给予金星未来发展更多的帮助。言外之意，王智不是能带领金星走进国际化的人。
但是，王智的低调离职引发了不尽的猜测，并带给金星啤酒一些指责。特别是张铁山的家长制作风，以及家族化管理，被指为“逼走”王智的根本原因。特别是后来空降到金星啤酒的职业经理人侯孝海，只呆了111天。更促使这种指责合理化。
“就此而认定‘逼走’王智之说，是不合理的。王智的走，是双方意见，而非是一方。”11月24日，金星啤酒集团前高管强调， “王智离职是双方面的事情”。
这位高管分析说，对于王智来说，在企业也多年了，企业改制也迟迟无法进行，期权和股权都无法实现，他也想离开。
侯孝海来了又走
王智离开后，金星啤酒曾声称，新CEO一定是一个具有国际化视野，有品牌运作、资本运作能力和经验的国内啤酒行业顶尖人才。
侯孝海是合适的人选。
2004年，侯孝海成为华润雪花完成“品牌大一统”的策划者和操盘手。短短三年时间，在侯孝海凭借接连变革，华润雪花到2006年全国总产销量率先突破500万千升，雪花单品销量率先突破300万千升。华润雪花成为全国行业老大。
对于这样一个能够创新企业发展模式的国内啤酒红人，金星啤酒求贤若渴。
张铁山表示，金星啤酒和华润雪花啤酒都以快速扩张著称，战略布局也如出一辙。金星啤酒在全国10个省布局16个分公司，与华润雪花全国30多个子公司的布点，都遵循同样的原则：连横合纵，互为犄角，借势呼应。
2007年7月份，金星啤酒老总王智离职，张铁山为了觅得理想的人选数度北上南下，辗转于北京、西安、成都、东莞多次与雪花啤酒市场总监侯孝海接触，可谓是“四顾茅庐”。
张铁山的诚恳邀请，以金星未来发展宏图的吸引，并承诺全面放权。张铁山深深地感动了侯孝海。
2008年1月9日，侯孝海从张铁山手中接过了象征金星权利的金钥匙，正式加盟金星啤酒集团。
张铁山说：“侯孝海来了，我现在有更多的时间专注于企业改制，最快在今年第一季度结束时完成，慢的话也不会超过5月份。”张铁山透露了自己的想法，“改制完成以后，金星啤酒主要以管理层控股为主，预计掌握75%的股权。”
自侯孝海到来，张铁山抽出时间到各个分公司转转、看看，将全部精力用于改制、融资以及发展战略规划上来。
他说，“无论是上市还是引资，只要有一条成功实现，金星的局面将完全不同！”
这也是张铁山寻觅而未得的结果。他试图在侯孝海手中得以实现。然而，侯孝海还没有把金星啤酒的凳子暖热，却突然辞职了。
2008年4月29日，侯孝海辞职了，而他在金星啤酒的时间只有111天。至于其辞职的原因，成为行业内的谈资。
侯孝海离职的余波渐渐平息后，他才对媒体朋友说，“我觉得那里不适合我，体制上不适合，也有其他的原因，但不说也好。”
侯孝海离职深深地刺激了张铁山。
“他为什么走？”当我小心地把这个问题抛给张铁山后，他的笑容淡了。先叹了一口气，然后表述不清地说了几句。现场的氛围，透露着失望、失落。
“我在和侯孝海签约时就表示，金星啤酒从那一刻起就实行了总经理负责制。但是半年时间不到，侯孝海还没有全面了解金星啤酒的情况就闪电离职，更多的是他自身的一些因素。我依然希望他能够带领金星啤酒前进。”张铁山对侯孝海辞职深表遗憾。
优秀人才高调而来，突然而走，使舆论一边倒地指责金星啤酒的体制和家族化管理。
在金星，张铁山家族占据着集团公司、分公司等企业的主要岗位。以集团为例，侯孝海走后，他的儿子当了总经理，他的侄子管理集团的财务，他的亲戚则是分公司的主要负责人。
然而，更重要的还是张铁山的性格。正如前文所说，金星啤酒就是另一个张铁山。尽管他承诺专心做他的董事长，但是有一些问题却不能忽视。
张铁山和侯孝海是两种不同性格和做事风格的人，前者做事情很有魄力，果敢，但粗放；后者做事情更讲究策略和方法，强调稳健，但魄力不足。因此，双方在一些事情上难以避免地出现了一些分歧。
除了与董事长的磨合，如何与下级沟通，如何处理错综复杂的人事关系，如何让早已习惯于故步自封的营销团队接受新的营销模式、营销方法，这一切对于侯孝海来说都是严峻的考验。
“既然要走向全国，就要用全国的视野看待企业的位置和处境，心态上也要从封闭转向开放。明确发展战略、实现从粗放到精细化的统一管理能力以及营销整合是金星啤酒继续发展必不可少的三个方面。”当时还未辞职的他对此深有感触。
如今，侯孝海去职已久，其位置由张铁山的儿子接替。
坎坷合资之路
由于啤酒行业的特殊性，决定了啤酒业竞争的核心要素是“品牌+资本”。国际市场的规律表明，20%的强势品牌占据着80%的市场。并且，在通过并购扩大规模效益的过程中，推动并购的最根本力量就是资本。
在当时，金星这两个条件相对较弱。由于品牌建设周期较长，金星啤酒选择了通过合资来做强企业。
2003年的张铁山已经意识到资本和品牌对金星啤酒的制约。为此，他进行了一系列的合资谈判，希望以此解决企业发展瓶颈，进而催生企业产权问题得以解决。
2003年，金星与AB集团谈合资。
当时，AB公司国际部总裁伯乐思访问金星，随后双方在北京达成合作意向，AB计划以4.2亿元人民币入股金星。2004年，传闻AB就与金星开始了合作谈判。据公开资料，金星与AB的合作被郑州市政府称为2004年“第一引资要务”，如顺利签约，AB对金星的资金投入将超过10亿美元。
然而双方的谈判意外地在2005年停止，原因是金星啤酒集体所有制企业产权不明晰，AB打了退堂鼓。
2005年，金星又与日本麒麟啤酒进行过合资谈判。
2005年7月底，媒体一度传出，金星啤酒和日本麒麟的谈判渐入佳境。日本麒麟社长大岛仁志日前率领渡边信吾、西村庆介等公司高层亲赴河南郑州参观考察金星集团，并就合资意向与金星方面作了进一步会谈。
同样因为金星啤酒产权不清，合资无果。
2006年5月中旬，市场又传闻AB啤酒重启和金星啤酒的合资谈判。媒体甚至言之确凿地透露，金星啤酒与AB啤酒集团的合资谈判已经于一两个月前秘密重启，应该年内会有结果。
这次还是因为金星啤酒产权不清晰合资失败。
细数金星啤酒的历次合资，产权问题已经成为制约合资成功的根本瓶颈。
至今，金星集团外设的近20家分公司，其投资方和产权拥有主体皆为金星集团，并无其他投资方和个人股份掺杂在内。然而，这样做的弊端却是，因为资产规模大，村民的利益主张难以与集团产权制度改革相衔接；而产权制度改革一日不推行，金星与外资的联姻就会“卡壳”，同时，集团高管和员工的“股权激励”也无从谈起。
品牌之惑
制约金星的，除了产权问题之外，还有品牌问题。
自1995年，金星啤酒通过“金星王”扭转乾坤之后，其管理层一直迷恋于“一招制胜”，希望通过一个广告就实现品牌形象和品牌价值的再造。
2003年，金星基本完成了在全国的布局，2006年，金星停下跑马圈地的步伐，开始在品牌塑造、整合管理上下工夫。
第一步，就是更新广告代言人。在几年内，就更换了三个。从滕格尔到胡兵，再到黄健翔。
王智告诉记者，使用形象代言人是企业提升产品品牌影响力的一个快捷渠道，选择代言人应和企业的战略发展及品牌内涵的延伸相吻合，不同时期的选择应有不同。
根据王智的说法，金星的全国化品牌战略分三个阶段实施，选择腾格尔时，正处在公司西部开发时期。滕格尔粗犷、豪迈、有激情形象很受中西部群众喜爱。他的大器晚成、厚积薄发的特点和金星品牌内涵十分吻合，选择他代言产品，符合当时的发展战略。
完成中西部地区的战略布局后，金星便开始转战华东与华南市场。胡兵是江苏的新秀，金星也是华南的一颗新星，胡兵年轻、时尚、有朝气的特征也是和金星的市场战略相吻合的。
奥运会在北京举办，金星啤酒签约黄健翔，牵手体育，联姻奥运，意义重大。
“啤酒和足球有着不解之缘，人们谈到足球就会想到啤酒。足球需要激情，看足球喝啤酒，需要的是充满激情、尽兴、痛快！黄健翔在全国的知名度也较高，其专业的解说水平和充满激情的个性，很有感染力。”王智说，“邀请黄健翔出任金星啤酒的品牌代言人，符合打响金星啤酒品牌全国战略的要求。”
这种对广告功效的迷恋，很快就出现了弊端。由于金星啤酒在旧有低端产品的渠道之上运作其中高端产品——金星新一代，造成了旧有渠道营销对其中高端品牌的伤害，价格混乱，市场混乱。
同时，由于旧有渠道营销考核的束缚，一些经营商为了完成考核，贱卖金星新一代。
这双重的打压，使得金星新一代不得不花费代价重新构建其营销渠道。
攘外与安内
由资本推动的中国啤酒行业变化越来越快，而给金星啤酒的时间也越来越少。
目前，亚洲啤酒在河南已经收购了汴京啤酒、洛阳宫啤酒、航空啤酒。燕京啤酒也和“蓝牌啤酒”谈过收购。在周口地区，雪花啤酒和燕京啤酒已经撕开口子，进入河南市场。
张铁山已经意识到局势的严重性。2009年7月底，张铁山在接受《经济视点报》采访时还不住感叹，他们过去还得意于“金星模式”的成功，“现在回头一看，竞争对手都是资本雄厚的大家伙。”
目前的国内三强：燕京和青啤都是上市公司，融资途径顺畅；华润有强大的央企背景，而且他们又有着国际品牌的支持，百威持有青啤30％股份，ＡＢ持有华润49％的股份。金星则完全是自身盈利的积累。
这种差别直接影响到未来的竞争。像金星啤酒这种没有上市企业，只能从销售利润中提取营销费用、研发费用。而企业上市，就可以从股市中拿到资金用来参与市场竞争。这意味着，在未来的发展中，将是实实在在的“资本博弈”。
形势所迫，张铁山迫切需要在短时间内解决制约金星啤酒发展的产权问题，然后上市，或引进合资。
但是，这是一个难度超强的考验。
据了解，金星集团改制的大体思路是，实行管理层、员工以及村民持股。但是其中最难的一块在于部分村民的利益分配问题。
金星集团和管城区陇海村每次召集村民开会，都会争执不休。既得利益者追求的不是企业远大的未来，而是发福利时的那些肉和钱，还有子女可以到金星啤酒厂上班的机会。
曾经有一次，张铁山正在开会，几个老头老太太就冲到了他的办公室，要求张铁山接纳自己的子女到厂里上班，甚至还把张铁山的老板桌掀翻了……
尽管有专家提议，金星啤酒可以另行成立一家控股公司，把村民身份变成公司员工和股东，然后把股权、资产等权益相应划分；与此同时，让这家控股公司控股金星集团，这样，村民、公司经营者、政府都会满意。
但是，金星啤酒面临的现实比预测的更复杂。
因为从本质上讲，张铁山只是村集体聘请的“职业经理人”。
记者手记：
梦想碰撞现实
□王新磊
“王智为什么离职？真的是被张铁山家族逼走的吗？侯孝海离职的真相到底是什么？”
这些疑问困扰着我。
尽管在写这篇企业史时，我已经对金星啤酒有了持续的了解，但是我还是看不透一些问题的关键。
于是，我在梳理了以往对张铁山进行的三次采访后，又走访了七位从金星啤酒离职的中高层管理人员。
每一次采访都是对金星啤酒的再认识。经过两周紧张的采访，我通过梳理、分析，开始看清金星啤酒的纷纷扰扰，以及张铁山个性的光辉以及现实的无奈。
我的采访对象告诉我，金星的成功主要有四个方面：
河南啤酒的行业优势、资源优势和交通优势；
张铁山的质朴和勤奋；
张铁山敢于重用新人，并且能充分放权；
金星啤酒走出河南，异地建厂。
我的采访对象还特别强调，“金星啤酒很大程度上的成功就是源于张铁山个人素质”。
据这位采访对象说，当张铁山和外资谈判时，他开始意识到高管应当具有国际化的意识。张铁山是那种一心想干大事的人，但他对人才的选用没有测评机制，更多依靠他的感情。他觉得你是一个可以重用的人他就重用你，他不喜欢你他就不会重用你。企业的发展依赖张铁山的人品、人格、见识向前发展。
这使金星在发展具有两个极端：
一是过分寄托某个人。认为一个人才可以改变企业的未来，而不是依赖管理机制和体制推动企业前进。
第二是过分依赖一个广告改变市场格局。形成这种理念，源自于当年的金星王啤酒。
上世纪九十年代中期，中国的广告流行“王”、“霸”、“皇”、“帝”之类广告。金星啤酒依靠“金星王啤酒”极大地提升了市场份额，销售取得了非常的增长。
起初，我以为金星啤酒就是家族企业，“张铁山=金星啤酒”。后来，我才知道金星啤酒是一个村集体所有+家族化管理的企业，在董事长张铁山的背后，还有村集体。
多年来，村集体从来不干涉其经营。但是，当张铁山要对金星啤酒进行改制时，却遭遇村集团利益的多方斗争。
特别是随着金星啤酒的发展，使其成为村集体巨大的财富来源后，改制遭遇利益分配上的纷争。
这是一个大大的意外。对于一个厮杀在充分竞争行业的企业来说，金星啤酒的产权改革明显迟滞于其出色的市场表现。
“金星啤酒为什么不早早解决产权问题？”媒体曾就此询问金星啤酒有关人员，对方回复说，“张铁山一心为公”。
然而，市场不是道德场。如今，随着金星啤酒企业的做大，利益分配就成了最大的矛盾。村民们要的不是金星啤酒的未来，而是既得利益的保障。
这显然对金星啤酒非常不利。纠缠不清的产权关系，不知浪费了张铁山多少精力，也不知道让金星啤酒错过了多少发展良机。
