二十多年前，他是杭州街头的一个修表匠；二十多年后，他的企业年销售收入过百亿元。在短短十数年间，他曾掀起四次企业制度变革，而每一次变革都为企业赢得了更大的发展机遇，他的企业曾经连续十多年以40％的速度飞速成长；在没有任何资源优势的背景下，他凭借自己的智慧、胆识和勤勉架构了令业界内外瞩目的“远东模式”。
他曾是一个高考落榜生，但在十多年后却成了党的十六大代表，他也因此被称为红色企业家。
他就是远东控股集团董事局主席、首席执行官蒋锡培。
名落孙山弃文从商小钟表匠
1963年4月，蒋锡培出生在江苏宜兴市范道乡洋埝村，兄弟姐妹六个，他排行第五，是兄弟中最小的一个。他的父母都是农民，和所有传统的农民一样勤劳善良，在村里算得上中农。父母经常以微薄之力帮助家里的亲戚和村里的贫困人家。母亲是典型的慈母，那时候生活条件不好，她每天忙里忙外，照顾子女的生活，吃饭的时候，给孩子们的饭总是盛得满满的，而她自己却总是等大家都吃好了，才匆忙吃一点。
相对于母亲的慈爱，父亲却显得格外严厉。他在地里劳作了半生，但却非常有远见，他要求孩子们一定要读书上进，至少要有一门手艺，因为“荒年饿不死手艺人”，同时他也教育子女要志在四方，要有自己的方向和追求。
1980年夏天，对于17岁的蒋锡培来说格外漫长，就在这一年，他高考落榜了。此前他一直是班长，成绩非常好，平时也很努力，最大的梦想就是能考上大学，而现在，他的梦想破灭了。
宜兴是教授之乡，自古以来就非常重视教育，他的父母更是希望子女能够读书成才。他是家里的小儿子，当时哥哥们都已经工作，家里也并不是特别困难，因此，父母决定让蒋锡培回学校复读。
在杭州修钟表的二哥回家了，经常会跟家里人说些做生意的事情，他在杭州的见闻，以及自己每天能赚一百块钱的故事。听到哥哥描绘的情景，蒋锡培慢慢有些心动了。当时，社会上刚刚有了“万元户”的概念，大家对这些先富起来的人，都非常羡慕，年轻的蒋锡培也希望自己能够成为他们中的一员。虽然父母都坚决反对，他还是决定跟哥哥去修钟表，学一门手艺做生意。临行前，他为自己制定了一个目标：找一个好老婆，挣够五万块钱。
就为着这样一个现实的想法，蒋锡培踏上了去杭州的路程。因为师傅就是自己的二哥，他手艺好，对弟弟倾囊相授，再加上蒋锡培天资聪颖，很快就掌握了钟表修理的技术。56天之后，在哥哥的鼓励下，蒋锡培摆起了自己的钟表修理摊。
那时候，杭州城里已经有一些先富起来的人了，时髦的人总是要弄一块手表戴在腕上。戴表的人多了，来修表的人就多，蒋锡培几乎每天都忙不过来。他年纪轻，一脸忠厚，为人热情，手艺好，收费也公道，找他修表的人越来越多。别人一天能赚一百块钱，而他至少要挣近二百块。在不到一年的时间里他就赚到了自己梦寐以求的五万块。
梦想实现得太快，蒋锡培反而震惊了，但他的自信和创业的激情也由此被激发了出来：他开始意识到自己可以做更大的事情。
到1985年的时候，他已经修了近五年钟表，还收了五个徒弟，每年能收入个五六万，但此时的他已经不再仅仅满足于此了。他说：“人就是这样，实现了一个梦想会有另一个梦想。”就这样，1985年年底，他带着自己挣的二三十万现金，回范道乡创办了范道仪表仪器厂，专门生产闹钟的零部件。
钟表零部件对生产技术的要求特别高，私营企业的生产质量很难符合要求，当时的手表和闹钟厂家大都是国营企业。因此，蒋锡培转而考虑生产技术要求相对较低的部件与这些大企业进行配套，最后他选择了定时器。
刚开始做电风扇的定时器，对产品的要求相对没有那么精密，定时器定一个小时，开了一小时零五分钟也没有关系。但后来做钟表发条，把原先赚的二三十万元赔了之后，还亏了三四十万。为了减少损失，他与供应材料的上海厂家打了一场官司，而这一场官司却使他陷入了更加被动的局面。
原本希望让供应劣质原材料的厂家承担部分责任，但由于当时没有规范的合约，最后没能让这个厂家承担责任。上海法院一审判范道仪表仪器厂输了，上诉到二审法院，还是输。理由是他们没有在合同法规定的时间里面提出书面的质量异议，因此吃了大亏。
在那样一个年代，民营经济刚刚有所起步，无论是官方还是民间都不会将同情和支持给予这样一个私营小厂。私营企业难以挑战实力雄厚的国营企业，蒋锡培不得不面对败诉的结局，30万元血本无归。
二十多岁的蒋锡培一夜之间负债累累。
悲痛之余，他决心想办法继续经营下去，以还清自己的债务。他记得有一天，妻子对他说：“先把家里养的那两头猪卖了，还能换几百块钱，出差好用。”妻子的鼓励和支持，给了他极大的信心，他不甘心就这样认输，决定再一次奋斗。
东山再起卖电缆赚第一桶金
1988年初，在一家电缆厂的上海办事处当主任的大哥告诉蒋锡培：电缆产品非常好销，而且供不应求，只要能拿到货就能赚钱。凭着对机遇的天生敏感，他立刻产生了浓厚的兴趣。
当时江浙一带建筑项目特别多，对电缆的需求很大，而生产厂家则多集中在浙江。那个时候信息还不发达，各个地方之间的市场价格有很大的差异，蒋锡培就利用这一点，用时间和空间换取利润。
虽然电缆生意利润丰厚，但其中也有着常人难以想像的艰辛。当时，从浙江到江苏，沿途有很多各种名目的税费关卡拦截。运货的商人一路上不但要冒着翻越崇山峻岭的危险，还要时时担心货物被沿途的关卡罚没。
而这时的蒋锡培已经没有任何退路，为了还清自己欠下的债务，为了自己那一股不服输的念头，他不得不憋着一口气，一路前行。
上天不负苦心人，在经历了无数磨炼之后，蒋锡培终于重新找到了自己的事业方向。到1990年，他不但还清所有债务，而且还赚了100多万元！有了积蓄，又有对市场的认识和销售经验，蒋锡培的心又活动了：电缆产品应用范围广泛，整个市场处于供不应求的状态，自己又熟悉销售，能不能也办个电缆厂？
就在这时，范道乡党委书记张伯宏找到他，想请他带个头，到新开辟的乡工业区里办厂。当时，范道乡的综合经济实力在无锡乡镇中排倒数第四名，全镇几乎没有一家像样的工业企业，农民年均收入不足千元。地方经济发展不平衡，很多乡亲们的生活都还在贫困线上徘徊。正是因为这样，乡领导对蒋锡培的想法表示了大力支持，希望他能够带领乡亲们共同致富。于是，凭借180万元、3亩地、28个人，范道电工塑料厂在1990年正式成立了。
熟悉市场的蒋锡培心里非常清楚：当时的电缆行业基本上是国有企业的天下，它们从原料购进到产品销售都占据着绝对的主动。自己这样一个小工厂不管从哪一方面都无法与之抗衡，要想跟它们竞争，只有在质量、价格和服务上狠下工夫。
为了提高质量，蒋锡培不惜高价买来最好的原辅材料。根据自己以往的销售经验，他知道大企业往往只重视大客户，冷落小客户，于是他就紧紧盯住这一部分消费者，努力为他们服务，哪怕对方只买一圈电线，他也会及时送货上门。另一方面，国有企业规模大，又处于垄断地位，致使产品价格居高不下，蒋锡培就大打价格牌，把实惠让给消费者。针对国有企业等待顾客上门的被动作风，他主动出击，采取“设点经营”的战略，把销售部门放到市场的最前沿。
一年下来，他们生产的万能达牌民用电线迅速在市场上蹿红，投产当年销售额便达到580万元。这间小厂成了他“财富人生”的真正起点，而他独特的营销方式也被后来的新闻媒体总结为“远东现象”，还成了无锡市1992年度农村经济工作十大新闻之一。
创业的第二年，蒋锡培便提出了一千万的销售目标，这在当时的情况下，不要说全乡，就是全市也没几个人敢这样想，更不要说做了。当时乡里开一个企业家的现场会，很多人就说了：这是不是说梦话啊？这人真不知天高地厚。但这一年蒋锡培的营业额不但超过了一千万，企业还通过了宜兴市七项基础管理验收和无锡市采标工作验收，荣获宜兴市“重合同、守信用企业”称号。
随着产品在市场上的广受欢迎，吸纳资金、扩大产能成了蒋锡培面前最大的一个问题。但当时民营企业不但很难获得企业发展所需要的贷款，也没有其他好的政策支持。怎样才能让企业进一步壮大，如何获得更多的效益呢？一想到这些，蒋锡培便心急如焚。
顺时改制万贯家资转归集体
在远东控股集团的宣传材料中，有一组老照片非常引人注目，照片是在1992年—2002年的不同时期拍的，就是这四张照片，见证了远东发展史上最具历史意义的十年。
第一张照片拍摄于1992年，清瘦的蒋锡培和范道乡的党委书记站在范道乡人民政府门口。那时候的他不过二十多岁，略有些拘谨，眼睛直视前方，没有笑。但这张照片见证着远东发展历史上的一次重大事件——第一次改制。
或许，正是之前仪器仪表厂那场失败的官司让蒋锡培从中吸收了宝贵的政治智慧。1992年，小平同志南巡讲话在国内引起了广泛关注，不仅在政治上吸引了人们的注意，在经济上也掀起了一场大的震动。那些目光敏锐的先行者们都意识到这是一个发展的大好时机。当时在全国范围内兴起了一股“办公司”的热潮，而在江苏、浙江这些民营经济发展较早的地区，人们更是认准了时机，准备大显身手。在江苏地区，集体经济占主体，“苏南模式”方兴未艾，很多私营业主为了自我保护以及得到政策上的支持，便将自己的企业“挂靠”在乡镇集体上，这样一来它们不但能避免受到政治性歧视和间歇性的整顿打击，而且还可以享有集体企业在税收和信贷方面的一些优惠政策。
种种现象，蒋锡培都看在眼里，心里也慢慢有了些想法。
就在此时，乡党委书记问他愿不愿意将企业变成集体企业，如果愿意的话，他能够获得很多政府给予的优惠政策。一直都在为如何扩大产能而苦恼的蒋锡培有点心动：为什么不走集体企业这条路？这样不但可以省掉很多麻烦，企业也能够更好地生存下去。可是如此一来，自己好不容易积累起来的500多万元家当就要拱手送人，值得吗？蒋锡培犹豫了。可是为了能够使企业做大做强，他最终还是果断将企业从私人所有变成了集体所有。
他的决定遭到了很多人的反对。大家都说他傻，居然把自己辛苦建立的基业白白送人，就连跟随他一起创业的家里人也表示不理解。他自己后来也说：“其实作出这样的决定，我心里也是忐忑不安的，500万啊，在当年不是一个小数目，但既然选择了冒险，我就只有往前冲了。”
就这样，蒋锡培的企业戴上了一顶“红帽子”，他也成了宜兴市改制的第一人。在集体企业挂牌后不久，他入了党，被任命为乡长助理，上文提到的照片就是这时候拍摄的。这一顶“帽子”让蒋锡培损失了500多万元，但却为企业赢得了一个重要的发展机会：急需的银行贷款来了，新的厂房建立起来了，新的设备买回来了，新的产品开发出来了。就在改制当年，企业的销售额便突破了5000万元。
更重要的是，通过改制，蒋锡培还为企业引进了以上海电缆研究所高级工程师虞正明为首的一批优秀人才。他们的到来，为这个企业今后的发展奠定了重要的基础。也是在这一年，范道电工塑料厂正式改名为无锡市远东电缆厂。
戴了“红帽子”的远东以极快的速度往前发展，到1994年，远东的销售规模一举突破亿元大关，成为宜兴最大的企业。但就在企业急速壮大的过程中，蒋锡培发现了隐藏其中的问题：产权不明晰导致所有者缺位，企业发展目标和员工的利益不能有效结合，企业很难具备持续发展的动力。
就在这时候，宏观经济环境发生了变化：1994年，中国经济迎来了第一次全面过热，国家宏观调控开始涉及到乡镇企业——乡镇政府要从乡镇企业撤资。
经过协商，蒋锡培与乡政府达成了协议：将85％的资产从乡政府回购，企业从集体所有转为股份合作制企业。
当时远东规定，公司高级管理人员出资不少于50万元，中层干部不少于5万元，一般员工不少于1万元。还开了很多大会，要求党员干部带头。为了鼓励大家，蒋锡培带头买了公司600万元的股份，同时他还提出：只要员工投一块钱，公司就再借三块钱给他。然而就是这样，当时投资的员工也还不是太多，毕竟，不是所有人都能看得长远或有出资的能力。但公司还是募集到1450万元的内部职工股。
到年底，分红方案出来了——当年的回报率高达130％，整个企业沸腾了。入了股的员工欢天喜地，没入股的人则后悔不已。随后，员工的参股热情空前高涨，到1996年，公司内部员工股猛增到4500万元。
远东从此成功迈进了股份制企业的行列。
这次改制，也留下了一张照片，是蒋锡培和镇领导们拍的合影，地点仍然是范道乡政府门口。这一次，蒋锡培站在最右侧，穿着与三年前同样式的西装，表情也如三年前一般拘谨，双手半握拳，目光坚定，仍然没有笑。
通过股份制改造，远东成功地将员工和企业利益进行挂钩，极大地激发了员工的积极性，也从根本上解决了企业长远发展的动力问题。在此之后，远东再次爆发出空前增长活力：1995年、1996年的生产效率以爆发式增长，两年间的利润同比分别增长182．8％和126．5％。
就在销售业绩节节攀升，市场占有率不断提高的繁荣景象中，蒋锡培再一次觉察到了企业潜在的危机：随着时间的发展，竞争者纷纷涌入，在宜兴已经冒出上百家电缆制造企业，竞争越来越激烈。远东如果想要获得更好的发展，就必须进一步扩大规模，提高效益。
蒋锡培心中的创业激情再一次燃烧，而经过了这么多年的磨炼，他的眼光也变得更加独到。为了吸收投资，当时远东与国外的ＡＢＢ、西门子等跨国公司都谈过合作的事情，但由于对方的条件都比较苛刻，特别在控股权和品牌使用上对远东不利，最后不得不全部放弃。
强强联手花明柳暗再度民营
然而世事就是这样奇怪，机会往往会在你苦寻不到之时突然到来。
“1996年初，无锡市经济发展报告会在北京召开，华能集团的两个处长坐在我的旁边，我们就聊起来了。”蒋锡培回忆时说。
恰好，华能等国有大型电力企业此时正要在国内寻找配套的电缆电线生产基地，以保证供货质量和渠道畅通。
听到这个消息，蒋锡培兴奋不已：“第二天我就与宜兴市委书记找到了无锡老乡——电力部部长史大桢，表达了远东希望与华能等国企合作的意愿。”
经过不懈努力，蒋锡培终于和中国华能集团、国家电网建设公司、中国华电电装设备（集团）总公司、江苏省电力公司的老总坐在了一起。
1997年4月19日，由华能、远东、华电、国家电网、江苏电力和宜兴范道经济发展总公司共同投资，建立混合所有制企业：江苏新远东电缆有限公司以下称新远东。在新远东的股权结构中，四大国企的国有股占６８％；远东职工股占２５％；宜兴范道发展总公司占集体股７％。其中，华能相对控股新远东，占３１％。华能一位司局级干部成为公司的董事长，蒋锡培则担任新远东的副董事长兼总经理。
这家刚刚摘掉“红帽子”的民营企业又给自己戴上了一顶更大的“红帽子”，成为了中国第一家混合所有制试点企业。
这次的合作不仅为远东带来了资金，更带来了广阔的市场：从１９９７年起，新远东的销售额更是连创历史新高即使在电缆市场出现普遍低迷、价格下浮近１／３的１９９８年，远东仍然稳步增长，从此甩开了国内的竞争对手，并由此得到了“电缆大王”的称号。
２００１年，这家被国内理论界寄予厚望的混合制试点企业遇到了政策挑战。这一年，国有经济体制改革开始全面推进，两年前开始的“国退民进”战略一直在坚定进行中。由于此前中央政府一直没有出台产权清晰化改革的具体方案，所以改革在不同地方和不同领域呈现出不同的方式，电力行业推行主辅分离改革，华能等国企开始考虑从诸多的投资项目中收缩退出。
是改还是留？新远东再一次站在了十字路口。
通过５年合作，远东变得强大起来。但蒋锡培也发现，这种混合所有制企业毕竟不是民营机制，在经营过程中既有好处也存在弊端。
此时，电力行业的主辅分离改革无疑是给新远东带来了绝佳的改制机会，蒋锡培开始进京与四家国企谈改制，这一谈又是一年。２００２年初，远东与华能等国有股、集体股股东签订股份回购协议，远东再度民营化。
成功将企业回购之后的蒋锡培和远东的骨干在公司里拍了一张合影。这一次他笑了，站在正中间的他自信满满，笑得格外灿烂。
十年间，蒋锡培领导远东经历了民营企业——集体企业——股份制企业——混合所有制企业——民营股份制企业集团的转变，每一次改制都为企业带来了跨越式的发展，而四次改制也印证了“苏南经济”、“温州模式”、“国企改革”和“现代企业管理”制度的变迁。图像是直观的历史，通过远东珍藏的这几张照片，我们也能够发现蒋锡培个人的发展状态：十年的时间里，他由一个略带拘谨的创业青年转变成了一个踌躇满志的成熟企业家。
２００２年，远东控股集团销售额超过２３亿元，旗下的远东、万能达品牌成为行业内的著名商标，而蒋锡培也因其突出贡献被评为全国劳动模范并成为党的十六大代表。他也是中共党代会历史上第一位以民营企业家身份参会的党代表。
这一年，蒋锡培刚刚３９岁。
（通讯员吉荣康、本报记者王继亮编辑整理）
