策划／鲍晓玉 何玉梅
执行／孙坚 郭洪业 王法艇
中联重科17年的沉潜厚蓄，可谓是一部极具典型意义的民族机械企业的创业史，砥砺并引领了中国工程机械行业的创新与发展。中联重科，每一次淬炼和嬗变的背后都彰显出高瞻远瞩的战略思想，从体制创新到完善公司治理，从战略转型到经营结构进化，都是思想与时俱进，不断演绎的结果。
詹纯新： 超越抽象的理念
工程机械是中国较早进行市场化改革的行业，詹纯新则是这个行业里从工程师向企业家成功转型的典型人物，他的企业管治理念深深影响了中联重科每一步的发展，他用实践证明有高度、有远见的思想并不抽象
在中国企业的发展史上，有一个独特的企业群落，它们最初是从科研院所内部创立或者分离出来的，其创始人通常是高级工程师、资深研究员甚至是科学家，其中IT业最具代表性的人物是联想的柳传志，而工程机械行业则当属詹纯新了。
从研究院的高级工程师兼副院长到院长，直至上市公司的董事长，从表面上看仿佛是咫尺之遥，但对一个在传统体制下深受工程师式思维模式影响的知识分子而言，这个身份的转变是颠覆性的，就像要求一个研究武器制造的专家突然学会带兵打仗一样。研究院和公司是两个截然不同的世界，事业制和企业制、计划经济和市场经济、技术思维和管理思维的矛盾与冲突在詹纯新的头脑中从来就没有停止，但正是这种思想“角力”形成的企业管理和公司治理理念帮助中联重科有惊无险地度过了每一次的艰难转型。
詹纯新把他的管理智慧和治理理念归结为“思想构筑未来”，“这来源于中联17年发展的历史，是对中联品牌和发展智慧的提炼”，这位出身技术专家的董事长毫不掩饰自己对这一理念的推崇。
规范在改制之初
在十几年前的中国，公司的概念对于詹纯新和大多数国有企事业单位的领导而言是陌生而惶恐的，尤其是这个概念在中国的确立意味着要打破传统的体制框架和固有的利益结构，其挑战性可想而知。
也许是湖南人特有的魄力，抑或是工程师钻研目标的执著和韧性，詹纯新主动接受了这个挑战。从1992年探索科研和产业相结合的路子，以50万元借款创立中联建设机械产业公司开始，到完成股份制改造、建立现代公司治理结构，其间的曲折折射出詹纯新的思想和精神操守。
“大家看到现在中联的精彩，看到中联成功向国际化转变，其间如何不断深化体制创新的艰难是没有人可以想见的。”詹纯新道出了那段历史的艰辛。
1996年的中联重科仍然依托长沙建机院，虽然发展势头良好，但是走产业化的路子依然没有明确，改制已经迫在眉睫。刚刚担任院长的詹纯新深有同感：“不能少了一个传统的科研院所，多了一个传统国企，必须要全面进行企业化运作和股份制改造。”
当时有两条路径：一是中联从建机院里脱离出来，另起炉灶；二是采取一套人马、两块牌子的办法，对中联进行改制。詹纯新既是中联的经理，又是建机院的院长，“手心手背都是肉”，所以比较自然地选择了第二条路径。在此过程中，其他院办企业逐渐没落办不下去了，而人员逐步并入了中联。
“更艰难的还在后面。”中联重科的元老、高级总裁张建国和詹纯新有着同样的认识，由“科研院所的事业单位身份向企业身份转变，由国有企业向股份制企业转化，对科研人员和职工来说是件天大的事。他们会想，‘我今天还是干部、是国家的人，怎么明天一下子就成了那种身份’——想不通是正常的，想得通也是正常的。那个时候我们必须在工作之余，负责任地做好思想工作。像一名老职工，我们和他沟通了至少十天，让他和其他人看到前景，得到好处，水到渠成之后身份的转变才能顺利”。
中联重科迅速发展的势头促使建机院的科研力量整体并入，而年轻企业与年长的研究机构间出现了许多碰撞，“研究院式的人事和分配制度显然不适应市场经济，对企业的消极作用日益明显”。为了理顺从研究院到企业的科研人员的管理体制，中联重科曾进行多次人事和分配制度改革，包括“全员下岗、竞争上岗、评聘分开、末位淘汰”的用人机制，“薪随岗走，定岗定薪，薪酬向科研和市场倾斜”的分配机制。
也许是源于工程师式近乎苛刻的严谨、较真的行事风格，当时包括分配制度创新在内的多项预见性改革，现在看来完全是符合市场经济要求的先见之明，尽管那样做也一度给公司带来了问题。“大家都没有按规范去做的时候，中联重科这一做法甚至导致了一些人才的流失。但如果中联不提前规范起来，将来肯定会有更多的问题。”
“中联重科现在规范了，可能行业还没有规范，但是我们宁肯在当时牺牲一些发展的速度，也不能在规范上打折扣，这等于对未来下了赌注。事实证明，中国的市场经济越来越规范，从这个层面上说，我们是思想和行为上先人一步的。”詹纯新认为。
“弯道超车”的战略思想
詹纯新坚信领导者应该拥有思想，“没有思想也就没有核心竞争力，中联这些年在发展模式上体现出来的内源式聚变和外延式裂变，都是思想演绎的结果”。
“裂变—聚变”论述集中体现了董事长的战略构想。” 中联重科高级总裁张建国表示，这一战略构想分为三个层面，首先是从产品结构单一化走向产品多元化，其次是从多品种经营向核心领域集中，再次是投放资源由国内向国际宽幅延伸。
中联重科的做强做大之路，正是秉承“裂变—聚变”战略一路实践的。
创业初期到2003年之前，公司的产品结构还不丰富，当时开拓市场采取的办法是“单兵种作战”和“全程化服务”。“那时看见市场上需求的巨大潜力，单一产品肯定不能满足市场需求，也不能使企业真正强大，所以周密审慎地调研后，决定走丰富产品结构的路子。”詹纯新说。
按照专业化、集约化进而推进产业升级的发展思路，中联重科随后对行业内的多家优势企业进行了纵向或横向的基于产业链的重组并购，中标、浦沅、华泰、黄工、湖南车桥陆续汇集旗下，构建了“一个集团、多个品牌”的战略经营模式。2003年至今，中联重科并购的企业都在市场竞争中强势崛起，显示了内生力量的巨大。
作为机械行业领军人物之一，詹纯新对战略管理有着独特的理解。战略管理是个方向性问题，方向正确了，方法才会有效果。“我的原则是行业不行的不并，团队不行的不并，行业发展前景不好的不做，被并购的企业基本面不好的不做，中联没有能力整合被并购企业资源的也不做，这样就避免了拓展的盲目性。”
随着企业的逐渐壮大，詹纯新进一步提出了“专业化、股份化、国际化”的思路。中联重科的产品开始从专业化过渡到精细化，从单纯追求市场占有率的粗放式经营转向注重提升品质和利润率的集约化经营，尤其是公司利用全球性金融危机的契机并购意大利CIFA，加快资源整合力度，推动企业国际化进程。
中联重科并购拥有70余年历史的CIFA曾被质疑高位接盘，有些得不偿失。“CIFA最为困难的时期过去了，并购时承诺的岁末那个月份不出现亏损的目标提前完成。经过一年的磨合，CIFA的优势就迸发出来了，无论在技术、品牌、还是研发方面都具有国内同行无法具备的优势，这就给质疑者一个很好的回应。”中联重科高级总裁张建国表示。
事实上，新CIFA的战略架构和市场布局非常清晰，管理、文化亦有效融合，这个中国制造业公司与欧洲行业龙头的联姻正逐渐被认为是成功的并购范式，进而遭到克隆。
在成功并购CIFA的基础上，中联重科搭建了跨国事业部框架，同时成立了覆盖俄罗斯、澳大利亚、意大利等国际市场的海外融资租赁公司，实现团队、研发、生产、市场资源国际化，并加强产品的国际认证和海外布点工作。2009年5月底，中联重科成功地在布里斯班签下首份融资租赁合同，掘进澳大利亚市场，成为中国企业以融资租赁方式开拓国际市场的第一单。
“中国机械工程企业必须走出去，这是行业的整体趋势，在产能过剩的情况下，只有‘走出去’才能突破瓶颈，才能在有效整合全球资源的前提下完成国际化转型，实现“弯道超车”。否则，不是被国外企业‘带出去’，就是在国内有限的市场中像白色家电行业一样恶性竞争。国内某知名企业当初‘走出去’又回来是很可惜的，如果坚持下来，肯定比现在做得还要好。”詹纯新眉眼处流出惋惜。
对于“弯道超车”后的远景，詹纯新指出，中联重科未来的战略目标是做好并购企业的有序整合，巩固混凝土机械和起重机械在行业中的全球领先位置，以四大产业为支柱，布局国际区域重点市场，走国际化高品质之路，力求三年内再造一个高质量、高规格、高标准的中联重科。
完善公司治理和董事会建设
2008年，走过50多年征程的长沙建机院完成了肩负的历史责任，最终注销，从形到神完全融入到中联重科。随着大股东改造完成，中联重科现代企业制度得以完善，公司治理水平得到根本提升。
作为公司的董事长兼首席执行官，“思想构筑未来”也深刻地影响到了中联重科的公司治理理念。在詹纯新看来，“董事会的重要性在于把握战略，选择班子和引导监督企业的规范化运作。”因此，构筑完善的治理机制，也成为中联重科探索通往未来之路的重要内容之一。
说到治理过程中的许多故事，精通摄影的詹纯新对董事会建设同样有着自己的“审美角度”。很少有企业设立董事会像中联重科这样，七名董事会成员中有四名是独立董事。“这四名董事，不是我选的，当然也不是我的熟人，(他们)都是通过市场上的猎头或者寻聘办公室推荐的，‘正直、专业、宽广的胸怀、洞察力和敏锐’是独立董事的标准，这几点缺一不可。正直是品质，专业是水平，宽广的胸怀容易产生远大抱负，洞察力和敏锐可以发现问题和把脉趋势。”
中联重科之所以形成了这样的治理结构，也是不断选择、自我进化的结果。1997年，中联重科开始了股份制改造，因为当时机械行业没有什么先例可循，只有参照国际上先进的上市公司做法，提高透明度，设立股东大会，股东大会下面设立董事会和管理班子。詹纯新向记者讲述了当时的尴尬局面，“我们是8点钟开董事会，参会的是一拨人马；会议结束我一出门就开总经理办公会议，还是这拨人马，真是前面董事会，背后(总经理)办公会。这在创业时期还可以应付，但企业真正做大后，弊端就出来了。”
“董事会绝不能成为一个近亲班子，而应是有事业心的团队，如果内部人过多，决策和执行都是一个班底，无法保证企业的方向性和前瞻性，很容易把董事会拉到日常的经营管理中去，容易就事论事地看问题。”詹纯新说，“我们需要的是有高度、有远见的董事会团队，能够跳到中联外部来看中联。所以我们一开始就明确，独立董事要多于股东董事，而且董事整体的人数希望少些，因为人数少有助于董事会更加超脱。”
关于独董还有两件趣事。公司独立董事全部到位后的第一次会议是在北京召开的，与独董私人关系尚不熟络的詹纯新，首次体验到他们的“较真”。没有客套，没有含混，针对问题单刀直入，但这并未影响交流、提议和表决。自那之后，詹纯新与独董共事一直很愉快，因为大家所奉行的工作原则是高度一致的。还有一回，在一项有关企业战略资金投向的议案表决中，独董王育琨始终一言不发。事后詹纯新问他为何不表态，王育琨说，“我怎么表态？我是研究财经的，对这件事不了解，不能表决，否则就是不负责任。”
詹纯新在讲述这两个故事时流露出欣慰的表情，“这好像是与人才有关，事实上我要表述的是治理企业过程中的一个片段，就像写散文和摄影一样，形散而神聚”。
这个“神”是什么？在詹纯新看来，“神”就是一种思想，一种超前的意识。“思想这个词对企业来说看起来很深奥，但实际上当你走了十几或者二十年之后再回头看的时候，就不那么深奥了，你会觉得那都是自己亲身经历的东西，就像我们过去谈人生观、价值观。其实人生观每个人都有，而且会随着自己成长过程发生变化，随着人生观的变化，价值观也会发生变化。有些看似深奥的东西其实就在自己身边。” 詹纯新这样阐释思想的真义。
技术问题在企业初创阶段至关重要，甚至可以直接决定企业的存亡，但是随着企业发展到一定规模，更多的宏观方向上的掌控能力将最终决定企业的生命力
1992年的建设部长沙建设机械研究院在内部创生了一家创业型企业——中联建设机械产业公司，这是中联重科的前身。经过17年的踏荆启路，中联重科如今成为世界上最大的混凝土机械和起重机械生产基地，并显示了世界级的产业竞争力，在长沙、上海、西安、香港和米兰等形成了重型机械区域板块。
回顾中联重科过去17年的发展历程，可谓是“一跃三跳”，企业发展的推动力总是在适当的时机迸发，促进着变革和转型，不断提升公司的核心竞争力和品牌穿透力。
从滚雪球到跨跃式发展
1992年，在非常简陋的条件下，中联重科第一批产品—10台混凝土输送泵终于在敲敲打打中诞生，像一只雏鸟，怯生生地迈出了走向市场的第一步。
20世纪90年代，正是中国市场上国内外品牌争夺最激烈的时候，“国内市场充斥着国外品牌的工程机械，其中不乏像卡特彼勒这样的行业大鳄。与其相比国内品牌当时的力量普遍弱小。”中联重科品牌部负责人刘小平这样介绍，“这一点很清楚，我当时作为用户，什么企业都来向我推销产品。中联的第一批10台混凝土输送泵我们采购了两台”。有意思的是，正是这位中联重科首批产品用户之一的刘小平，后来成为公司广东市场的销售与服务负责人。“最初产品质量不稳定，我们售后服务人员像消防队员一样到处去灭火，有时客户不给好脸色，我们也只能陪着笑脸说好话。”
“我们靠什么生存和发展？靠不断地研发更适合市场的产品，以及更灵活便捷的服务。”刘小平说。
董事长詹纯新深知培育这个初生品牌的重要性。1994年，为解决产品质量问题，中联重科一度决定停产整顿半年，很快第二批产品就出来了，可靠性大为提升。
质量差一些，就靠服务来弥补，起步低一点，就依托研发力量来补课，关键是诚信与执着。就这样，中联重科靠着一路小跑迎来了蓬勃发展的局面。
2000年10月，中联重科成功在深交所挂牌上市，以5000万股流通股募集了6.3亿元的发展资金。凭着这笔募集资金公司成功运作了9个项目，实现了大踏步的发展，步入企业发展历程中的第二个阶段，也正是在这一时期，中联重科逐渐成为国内工程机械行业领军品牌之一。
“说老实话上市之前，中联重科还是家默默无闻的企业，上市让大家认识到有一家叫中联重科的企业。”詹纯新说，“第二个阶段我觉得是改革与发展的阶段，期间我们参与了不少国内企业的改革，例如并购浦沅、湖南机床厂、环卫机械等。这个时候自身产业也得到迅速发展，利润由几千万元做到了几个亿，增长将近十倍，同时也完成了内部改造。”
此间中联重科的发展特点可以用跨跃式发展来形容。“你必须默默无闻、扎扎实实地去做，才可能实现跳跃。”詹纯新给出了自己对跨跃式发展的理解。
“中联重科如果说是跳跃的话，从整个发展历程中看，跳跃靠什么呢？例如重组并购，浦沅、湖机(湖南机床厂)和中标三家企业的盘子都不是很大，像浦沅的利润一千多万，湖南机床厂也就是几百万净利润，中标也是一千多万的净利润。这个时候我们对其进行整合，加强管理，配置资源，三年后，也就是在2006年和2007年，整合效应得以释放，一下就实现了几十倍的净利润增长。”詹纯新说。
专家出身的詹纯新对技术的作用认识很清醒，作为一名企业家，还需要从更高的战略层面思考企业的发展。创业之初，深厚的技术功底发挥着很重要的作用，这可以帮助管理者深度参与企业。可以说，技术问题在企业初创阶段至关重要，甚至可以直接决定企业的存亡，但随着企业发展到一定规模，技术因素对决策只是一个参考，影响更大的是企业宏观方向上的掌控能力，这最终决定企业的生命力。
随着上市以后企业进入新的发展阶段，中联重科更注重将自身的技术优势推广到整个行业。
事实上，中联重科成立以来就作为龙头企业引领着整个建机行业的产品创新与技术进步，是我国引进国际行业先进技术的窗口，同时担负着中国建设机械行业标准的制定和发布工作。公司行业技术覆盖率超过75%，并由此每年产生近200亿元的社会效益。
2005年，由中联重科起草的《混凝土泵车》行业标准经国家发展改革委员会审批同意发布，并于2005年4月1日起正式实施。该标准的成功发布填补了国内空白，为混凝土机械行业混凝土泵车产品的生存与发展提供了可靠的技术指引，显示了中联重科强大的科研技术实力。
正是在此期间，洋品牌逐渐在中国市场感受到了压力，一些实力稍弱的洋品牌不得不逐步退出了中国市场。眼下中国的工程机械市场，只剩下为数不多的高端洋品牌。可以说，这种局面的出现，与以中联重科为代表的中国工程机械企业的卓越贡献是分不开的。
长沙成为中国工程机械之都，中联重科究竟扮演了什么角色，这是记者所关注的问题。“正因为当初国家在长沙设立了一个国家级的科研院所，才诞生了中联重科，进而推动长沙形成了这样的工程机械产业环境。”刘小平如此评价。
在实现上述发展的同时，中联重科完成了两大改革：科研体制改革和国有企业改革。前项改革把一个完全的部属研究院，彻底地融进了中联重科的企业结构中，产业实体蓬勃壮大最终成功吸收整合母体，这在迄今为止的我国科研院所改革中仍是唯一一例；第二项改革是中联重科发展过程中，横向并购了一系列老牌国企，完成了这些传统国企的改制，赋予其新的组织架构和体系，促使其焕发了新的生机。
布局全球化
2006年以后，中联重科逐渐明确了国际化的战略思想。
此时占据国内工程机械行业龙头位置的徐工，2015年的目标销售额是1000亿元，和中联重科的目标几乎完全重叠；而同处长沙的三一重工，更是声称要在2012年实现销售额1000亿的目标。国内工程机械三大巨头不约而同地做出了在大致相同的时间内实现千亿元战略部署。种种迹象显示，国内市场既处于大发展的突破期，又处于大暗战的前夜，未来数年中国工程机械行业如果不能有效地避免因产能过剩而出现的价格战，中国工程机械行业不排除重蹈白色家电业悲剧的可能。
引人注目的是，国内市场上逐渐出现不正当竞争的苗头，企业之间挖墙脚的事情多了起来。国内工程机械行业已进入品牌竞争时代，竞争格局已经形成，谁能率先有效整合国际市场，谁就有机会赢得市场主动权和话语权。詹纯新敏锐地意识到，必须走国际化之路。
国际化的憧憬，詹纯新可谓神往已久。“有人问我，你怎么看待区域的竞争，怎么看待竞争对手，我说我没有感觉。我的目标不是这个，不是说要在长沙做第一，也不是在湖南做第一或者在全国做第一，我梦想的未来是站在全球市场的高度，研究市署资本应该怎么调配，市场应该怎么调配，如果能做成那样，我认为那才是一个成功的企业。”上市以来，中联重科不断取得跨跃式发展成绩，但董事长詹纯新却越来越没有成功感，感觉也越来越不轻松，“感觉离目标仍然还很遥远。我的目标是，在一个办公室，你是拨着地球仪的人，就是说这个企业现在要站在全球视野和平台的高度整合资源，为企业的发展调配人力资源、技术资源、资本资源、市场资源等。能达到这些要求的话，我觉得企业才能算是比较成功，每天24小时都有事情做了。”
中国企业国际化尚缺少成功的先例可循，在这种情况下，中联重科拓展之路在何方？ “2006年以后，我们确立了国际化战略，国际化战略就是‘裂变+聚变’，实现全球化。近三年我们一直在往前走，今后还将继续往前走。”詹纯新说。
所谓裂变，是指2005年后开始实施的事业部制改革，目前这一改革已大见成效；而聚变则是希望借助于并购后的整合，实现发展过程质的飞跃。2008年中联重科连续对五家企业并购后，聚变正悄然发生，詹纯新希望看到 “三年再造一个中联重科”。
国际化战略方针既定，但中联重科并未急于大幅迈步，而是选择了循序渐进，就像与意大利著名工程机械企业CIFA的接触。
詹纯新对工程机械行业的发展有自己的基本看法。他认为中国的工程机械制造业必须、也一定要走出去。如果不走出去，五年以后会出现一个问题——产能过剩，直接导致行业进入更为残酷的市场竞争。竞争的后果可以预料：可能让利润降低，技术研发投入减少，产品技术性能、质量无法提高。对于国际化的风险，詹纯新坚持的原则是，自己不熟悉的领域绝不会去碰，甚至自己没有涉足的具体产品，也绝不会通过国外贴牌来弥补自身产品线的空白。
经过两年多的酝酿、接触、沟通、协商，2008年，中联重科一口气完成了对五家企业的并购，华泰、黄工、湖南车桥厂、信诚液压，甚至还并购了一个洋品牌——意大利知名工程机械企业CIFA，震动了整个工程机械行业。
国内工程机械的几家知名企业中，徐工借助技术优势推进产品国际化，三一重工采用直接在印度、美国、德国等国家设立工业园的方式，中联重科则采用了更稳健更“讨巧”的并购。说其稳健，是因为此次并购由中联重科携手高盛、弘毅、曼达林三大风险投资机构共同进行，三家风投出资1.084亿欧元，中联重科出资1.626亿欧元，不仅有效地解决了自有资金不足的问题，也实现了风险共担。
詹纯新毫不掩饰对并购CIFA的期待，“国内并购的模式现在成熟了，现在中联要做全球化的企业。我希望将整合CIFA的模式，发展为聚合聚变的全球化模式，一旦跨国事业部管理理顺，就可以拿去再复制。”
就市场对中联重科在高价位并购意大利CIFA和国内其他几家企业后带来的负债率上升等问题，詹纯新并无担忧。“我为今年我们的业绩感到高兴，为什么？今年实质上是中联重科扎扎实实做事的阶段。中联重科现在就像一列哗哗前行的列车，一下子四节车厢往上一挂，它会往后拽一下，但是现在即使拽一下，中联重科仍然没有停下来，还是有十几个点的销售额增长，二十几个点的利润增长。”
2009年5月，中联重科通过融资租赁的方式，将产品成功地推向了澳大利亚市场，做成了中国企业在海外第一笔融资租赁业务，凤凰卫视以《中国融资租赁向海外注入流动性》为题进行了重要报道，融资租赁的营销方式成为中联重科国际化的另一个重要手段。
“我期待什么时候开会就像联合国举行会议一样，黄种人、黑人、白人都有，各种语言都有，那时候中联重科的国际化就比较成功了！”詹纯新哈哈大笑。谈及全球化的具体路线图，詹纯新没有介绍太多，只是表示，“2015年，我们希望销售收入的60%来自于海外市场。”
千里之行，始于足下，中联重科就是这样一步步走过来，并且将一如往常地走下去，这种执着的身影，让我们看到了中国品牌走向世界的希望。
中联重科通过实行基于事业部制的高效管控，有力推动了裂变－聚变战略的逐步实现，促进了跨越式发展与可持续发展的统一，实现了企业“又好又快”的增长
通用汽车第八任总裁并不知道，在他首创“斯隆模型”管控模式80余年后，凭借着博厚东方文化、深邃数理思想的融合与经年孜孜探求的努力，事业部制这一舶来品在中国中部的上市公司——中联重科得以深植、融通与创新。
事业部模式下的“50字”管理方针
事业部制是高层集权下的一种分权管理体制，实行分级管理、分级核算、自负盈亏，较适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。2000年上市5年后，中联重科的主营业务以每年近70%的复合增长率高速扩展。然而随着以“专业化、股份化、国际化”为方向的“裂变-聚变”发展战略的确立实施，董事长詹纯新居安思危，敏锐洞察到企业既有的管控体系可能难以适应未来需要，亟待上马新的架构与流程。
一方面，原有的业务单元格局不足以支撑新战略的实施。中联重科当时有13大系列产品，每个业务单元是成本中心，整体是利润中心，这样一个全系列产品架构，对内各环节的成本分配经常较难厘清，对外合作时不易顺利对接。另一方面，按照公司十一五规划制定的三年实现连环跳、跃上新台阶的发展目标要求，必须对组织架构和内部管理进行科学调整。
“改变也是应对残酷竞争的需要。”中联重科高级总裁杜幼琪说，出于企业发展的超前考虑，主动求变有助于内部机制更能适应复杂多变的外部环境，增强企业市场响应能力，强化原有竞争优势；同时提高管理团队的执行力，降低运行成本，改善管理效率。
战略决定结构，结构传承战略。“打碎了重捏！”三个月的长考之后，詹纯新谋定后动，审慎决定启动组织结构和流程再造，实施全新的中联重科事业部运行模式。
众所周知，国际上对事业部制素有争议，典型失败案例的教训既有资源不能共享协作，也包括企业经营到一定规模后可能出现“诸侯割据”，导致上层管理被架空。经过集体酝酿研究，中联重科最终提炼出“50字”管理方针，于2006年初全面推行以产品及相关系列产品组团、集中决策、专业化经营的事业部制运行模式，并形成了新的组织架构和管理体系。
新管控模式的鲜明特色是在自律的前提下，推行信任、分层、制度管理。经过组织再造，中联重科形成了清晰的点(CEO)、线(总部各职能管理线)、面(若干个经营单元)经营层次，并构建了相应的公司基本宪章、公司基本制度和各事业部操作细则三个层次的制度体系，各职能部门、事业部按照公司“50 字”管控方针各司其职，达到了管理流程规范高效有序，组织体系讲求效率、协作、和谐。
“50字”方针包括三个层面，其中，公司整体的管控思路是“点控线、线联面、线面贯通、点面互动”。
CEO作为中联重科经营管理的基本点，其上有股东会、董事会和监事会，其下有高级总裁、副总裁、总监和总裁助理组成的高层管理团队，在CEO统一部署下分管职能部门，形成明确的经营管理线条。
CEO作为“点”，管理和控制公司运行的各条线，通过“线”来加强对每一个经营环节的控制力，称为“点控线”；“线联面”是指公司各条管理线均直指各个经营单元，对其既实施过程监控，又协调服务；各“线”通过职能部门与各经营单元形成对应的接口，联接事业部高层并延伸到各经营单位相应的部门，使线与面之间形成顺畅的管控、沟通渠道，从而实现“线面贯通”；而“线面贯通”使得公司的各项决策，能够迅速传达到各个执行层面，各单元的信息也能够迅速通过各条线汇总，上达到CEO这个基本点，最终实现“点面互动”，使公司的整体执行力、控制力和整合力得到有效的提升。
基于整体管控思路，总部职能管控层面按照“整合资源，目标管理，过程监控，协调服务”的思路运行，通过建立内部控制管理体系，制订相关的管理制度，对各经营单元进行有效的计划、监督、控制和激励；而经营单元层面则按照董事会和总部的发展战略，遵循“人、财、物、产、供、销、分配相对独立；集中决策，自主经营”的运行规则经营。
“董事长强调‘单元突破，整体提升’，要求各经营单元瞄准细分行业龙头‘能跑的快跑’，通过逐个击破的方式获得整个公司的提升。”中联重科高级总裁杜幼琪介绍。
未雨绸缪的新模式的实施极大地释放了企业生产力。中联重科2005年营业收入、净利润、总资产分别为32.78亿元、3.1亿元、41.73亿元，两年后即2007年底，公司前述三项指标激跃至89.73亿元、13.31亿元和85.32亿元，营收增长了2.7倍，净利润年复合增长率高达107%。目前，公司主要财务指标呈现全面超越行业对手的良好态势，仅2009年8月，中联重科的发货额就达18亿元，同比增长80%。
中联重科董事会秘书李建达表示，实践中公司上下愈发体会到，这一模式不仅有利于组织专业化生产和实现企业的内部协作，而且最大限度挖掘了经营管理过程中的人力资本价值，公司已着手打造6个百亿元规模的超级事业部。同时，每个事业部都是一个模拟利润中心，部门经理承担利润责任，也有利于CEO评价各部门的绩效。随着整体战略的深入推进，以及产业链的上下延伸，后续再加入新的产品类别完全可以按照事业部方式复制操作，很好地适应了企业的扩展与业务适度多元化要求。
回忆当初的抉择，董事长詹纯新感言，事业部制的管控模式，注重了企业跨越发展与可持续发展的统一，让CE0可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题，是适合中联重科现阶段发展的有效模式。
构建团队推动力
一般来说，管理层级越少执行力越强，因为每经过一个层级的执行，决策本身的效能降低约20%，加上国企普遍只重决策忽视执行，往往出现的情形是，高瞻远瞩的宏伟蓝图到达基层时，可能变成似懂非懂的“毕加索油画”。做实中联重科产品事业部制，提升执行力的关键在哪里？团队的推动力。
董事长詹纯新对团队推动力的解读形象而精辟。他指出，“推动力”是一种执行力，但它是比执行力更主动、更积极、也更强烈、更进取的一种工作动力。这源自中联重科企业文化中有关员工能力标准的概述“六勤”——“勤学、勤思、勤快、勤奋、勤俭、勤勉”。“六勤”在团队全面落实，在企业全员落实，必将使企业发展的推动力方向一致，而且内耗减少，力量均衡，在快速变化的市场环境中，能够迅捷反应，既重过程，又重结果，既心细如发，又雷厉风行。
和别的国企不同，中联重科高管团队每年除了经营工作总结会议外，还必须参加“思想碰撞会”。一次性封闭长达两周时间，每个人自我剖析意识深处的所思所虑，坦诚交换意见看法。
“那是心灵的淬炼。”回忆流程再造之后的一次集中封闭学习会议时，中联重科一位高管如是表示。当时与会人员围绕价值观相互间有过深谈，董事长要求每位学员确定自己推崇的企业家，强调做人做事要有标杆。亦在彼时，中联重科的核心价值观“至诚无息，博厚悠远”得以提炼、总结，并在之后陆续归纳出一元、二维、三纲、四德、五常、六勤、七能、八品，构筑了独特的企业文化体系。而对管理团队，还特别强调“发达新能力，构建新秩序”，强化“八不准”在内的作风建设。
流程再造健全之后，为进一步吸引和留住人才，优秀企业文化的“入模”还需要结合体制机制的完善与创新，这涵盖了健全科学的激励与必要的管理约束平衡。
首先，公司明确了高层管理人员岗位职责及权限。中联重科对CEO等高管人员的职责分工、权利和义务、管理权限等做了明确的规定，保证了公司高管依法行使职权，保障股东权益、公司利益和职工的合法权益不受侵犯。
其次，健全和完善公司中、高层管理人员的约束、激励和提升机制，强化责任意识和勤勉尽责精神。公司以目标管理和自我控制为手段，制订了中、高层管理人员考核办法、分、子公司团队成员考核办法，不断提升中、高层管理人员的综合素质、管理能力和工作效能。同时，制订了员工绩效管理办法、直属部门考核办法、高层管理人员和员工薪酬体系以及福利体系，以客观评价员工的工作业绩和行为能力，提升部门、公司整体业绩，增强企业凝聚力和员工满意度。
以考核为例，公司董事会对高管进行日常考核与年度考核。日常考核时，高管需每周将工作情况、自身思考总结等信息认真填报CEO；年度考核时，自评、互评、考核机构评价和上级评价相结合，按各自权重打分排名，倒序20%的人要到董事会述职。“包括独董在内的全体董事都会参加，所有述职者限时20分钟，业绩不行的会换人，当然确有后续思路的会另行对待。” 杜幼琪说。
通过借鉴国际通行做法并参考国内行业平均标准，中联重科构建了“绩效优先、兼顾公平”的科学薪酬模式。由于采取合理的短、中、长期激励，实施激励与风险相挂钩，更强调绩效、敬业、自律，新机制有力激发出中高层管理团队的主观能动性，增强了凝聚力，抛售持股从未发生，并在事实上改变其对短期风险追求的行为。
詹纯新认为，制定好游戏规则，将所有收入都公开化、合法化，每个人就会安心工作，能有效避免管理人员去做损害企业的事情。
用人机制的创新突破，还体现在中联重科的干部递进制度上。
2007年的一次内部学习班上，詹纯新董事长语重心长地告诫高管，随着国际化、股份化、专业化战略的深入实施，企业对人才专业化的要求越来越高，迫切需要引入职业经理人制度，在任在职者要自觉向职业经理人身份转化，改变原来创业时期的心态，否则跟不上企业发展必然掉队。到2012年，根据新形势的发展，要求至少2/3的管理团队成员吐故纳新。在这一思路下，中联重科高层管理团队的建设呈现了明显梯队架构，正在逐步实现高级总裁、副总裁(总监)、总裁助理的职务结构和50年代、60年代和70年代出生的年龄结构形式。
既要握指成拳又能出击有力，不难想象，营造高效的团队推动力背后需要何等的全局领导力和控制力。董事长詹纯新指出，“控制力”是一种收放自如、张驰有度、进退有序、取舍得当的均衡力。发达这样一种能力的意义在于，“我们将不仅能因此获得企业在宏观领域的计划力与微观领域的协调力，而且还可以具备企业在管理层面的制约力与机制层面的激励力，确保企业的创新经营能够长期保持两维的平衡，从而使我们能够稳步且坚定地实现时代赋予中联重科的重大历史使命。”
高效、动态地管控
工程机械是强周期的高竞争性行业，外界经营环境和企业业务触角处于动态的快速变化和伸展之中，如何实现高、效动态地管控，预见并化解运营风险，稳定执行力，迅速适应变化的外界环境，是每个企业都必须面临的命题。中联重科的应对举措是过程监控、持续改进、“四强一弱”、横向协调。
“过程监控重在一种机制的保证，各环节从流程设计开始就充分考虑了监控的需要，监控和被监控的双方，如同‘交警和司机’的关系，既要确保所有在规则以内运行的流程顺畅，同时又能够对突发或违反规则的事件实施监控并及时处理。” 高级总裁杜幼琪指出。
与很多实施事业部制的企业不同，中联重科设有一特别的部门——“持续改进室”。事业部制下，企业管理流程中存在着许多关键点、障碍点和控制点，持续改进室的设立目的，就是协助CEO实现点控线，通过循环往复的项目动态跟进机制，对导致流程不畅、效率不高的系统性新问题提出措施建议，持续改进，直到最终解决。
为了更好地推进集约管理，中联重科现阶段正努力实施“四强一弱”的动态管理模式，即强化总部管理团队、内控体系、战略规划体系、投融资体系和弱化总部营运职能，将责权分层，强化事业部的相对独立性及利润中心的定位，实现责权对等，建立起收放自如，执行高效的运行模式。
四强一弱是相对的阶段性概念，是在流程再造基础上的又一次“深入再造”。高级总裁杜幼琪解释说，对于总部而言，需要进一步推行信任、分层、分线管理，弱化总部营运职能，将具体的经营层面的操作分层到事业部去执行，加强总部的整体控制能力；对于经营单元来说，则要通过不同经营目标责任制的考核，全面测评经营单元的“健康指标”，提高其战略分步实施能力。
“四强一弱”模式中，内控体系是个重要环节。在“整合资源，目标管理，过程监控，协调服务”的过程中，强化总部这一职能，增强对经营层面的控制力，有利于实现四强一弱的管控目标。随着新一轮流程再造的深入推进，2008年公司对内控制度进行了修订、完善，形成适应事业部运行模式的新制度体系。在此基础上，内控部门针对公司运营中新出现的情况强化职能，将分、子公司经营中可能存在的风险和管理薄弱环节作为过程监控重点，及时有效监控清除清除存在的问题和违法违纪现象；加大招标工作的监督力度，对招标过程进行招标前、后的全程监督，有效遏制了招标采购的不规范运作。
“董事长明确强调，自己一律不批条子，打着他旗号办事的一律不认，两个‘一律’从源头上阻断了违规现象的发生，确保了内控部门独立、有效地发挥作用。” 董事会秘书李建达表示。
动态管控还体现在管理线之间的横向协调机制上。目前，中联重科CEO办公会之下设了包括战略、投融资、预决算、营运、风控、信息化等6个专门委员会。作为管理体系中的一个层面，这些专门委员会在CEO领导下，负责本委员会跨线共性事务的议事、协调、咨询和报告，实现线和线之间的横向沟通和有效渗透。
以风控委员会为例，中联重科设有风险管理部，通过制度推行实施风险控制，从经营、信息、财务、审计、法务及合同管理等方面对企业和员工的行为进行规范，形成长效的、基础性的风险防范机制；对于突发性风险，公司成立了营销危机管理委员会，并建立营销危机制度和有效的企业危机应急机制，对不正当竞争或自身营销管理异常进行防范控制；而那些对国家宏观经济调控、企业重组并购等不可预测、不可抗力的风险，公司则通过董事会、总裁办公会及时研究并调整经营战略，尽量减少不可抗力风险所带来的损失。由于每个部门风险防控侧重不同，整体的防控工作由公司风控委员会统一协调。
“风控的关键是构建长效机制，只有这样才能防微杜渐。”董事会秘书李建达表示。
为进一步对公司整个体制机制进行梳理，对流程动态优化，应对全球性经济危机，中联重科正按照“稳健经营，寒冬练兵，提升竞争力”的思路，通过“新、压、收、练”实行精细管理，挖潜增效促增长。其中，“新”是指注重创新，加强研发，提升企业经营艺术和能力；“压”是指压缩支出，盘活资产，实行全面预算管理，提高运行效率和经营效益；“收”是指稳健经营，加大销售回款率指标考核，提高经济运行质量；“练”是指寒冬练兵，提升能力。启动流程顺畅项目，全面实施6S精益化管理，提升企业管理水平。
可以说，高效动态管控的背后其实突出反映了一个“变”字，对此董事长詹纯新强调指出，“最大的不变就是变，变革才会创新”。
在企业扩张的道路上，时常会出现战略模糊、总部功能虚化弱化、管控模式不尽合理、财务管理问题突出等系列管控症状。中联重科通过实行基于事业部制的高效管控，有力推动了裂变－聚变战略的逐步实现，促进了跨越发展与可持续发展的统一，实现了企业“又好又快”的增长。中联重科成功的管控模式给国内身处竞争性行业的其他制造业企业提供了非常有价值的借鉴。
