与“重一代”当年大炼钢铁、满足内需不同，如今显山露水的“重二代”多集结在装备制造领域，且紧盯国际市场
文 | 本刊记者 杨婧
欢迎进入“重二代”
时下，郭广昌、刘永行、王林祥、张志祥……依旧是媒体追逐的对象，依然是明星企业家。他们充满洞见的超前决策，由轻到重的转型升级，是中国改革开放以来第一轮“民企重型化”的代表(详见《中国企业家》2004年第2期封面文章《民企重型化》)。
如今，时过境迁。
钢铁圈中，复星的郭广昌转向，构建他的媒体帝国，由重到轻。建龙的张志祥则由于重组国企意外受挫而不得不放慢打造“钢铁帝国”的脚步。钢铁首富杜双华几经徘徊，终与山东钢铁签订城下之盟。最不幸的是戴国芳，其苦心经营的铁本大梦，无奈被破产清算的一纸公告粉碎。除了“老枪”沈文荣还能持续地搞钢铁，投资硅铁的王林祥、进军铝业的刘永行都别有他图(参见2009年第17期《刘永行：重型化过江》)。
忘记上面那些重型化的先驱吧，民企“重二代”已经登场。
与“重一代”当年(2002年前后)瞄准钢铁、电解铝、硅铁等大宗工业品领域不同，如今显山露水的“重二代”多集结在装备制造领域，包括新能源设备研制，如造船业、海洋工程、超(特)高压行业、煤清洁技术等。2005年前后，民营资本开始在这些远离传统“中国制造”印象的价值链高端领域尝试大手笔投资，成为助推中国经济增长的又一波力量。
玫瑰石顾问公司董事谢国忠认为，前一波民营企业进入的钢铁等大宗工业品行业，不是技术驱动型，而是更多集中在资金密集型行业。“四五年前，劳动力开始向具有更高附加值的产业转移。中国的重工业开始进入黄金时代。从铁矿石到钢板、再到整船，创造的价值越来越多。”
造船业无疑是“重二代”最长袖善舞的领域，太平洋重工、熔盛重工、扬帆集团……是他们的代表——这份名单还可以拉得更长。
中国船舶综合工业技术经济研究院专家宋晓军认同“重二代”的概念，“中国造船业出现的民营力量，应该是产业升级、经济增长模式转变的代表。”2009年工业化蓝皮书中写道，中国行业现代化水平最高的是造船业。
小打小闹的温州，也生产“重二代”。比如，温州柳市低压电器三雄之一的人民电器，与正泰、德力西进行长久价格战后，提早进军超高压、特高压装备领域。
而在时下火爆的新能源领域，除了趋之若鹜的新能源生产商外，也聚集了不少相关设备供应商，如科达机电，从属于轻工的陶瓷机械转身研制煤气化设备，以突破“隐形冠军”的天花板。
“重一代”中也有顺势升级为“重二代”的，典型如张志祥，在“大炼钢铁”之后，2006年，通过收购扬帆集团进军造船业；2007年、2008年又通过收购佳木斯电机、四川川锅锅炉打造起装备制造板块。
工程机械领域的一位行业专家说道，一代重工业主要是组装，核心的组件在国外，因此对价格的可控性差。“过往是我们给别人打工的年代，”他说道，“重二代的国产化率高，在一些高端机械设备中，国产化率甚至可以达到百分之百，现在到了别人给我们打工的年代了。”
与较早诞生的“重一代”倚借中国工业化腾飞的需求拉动不同，“重二代”之所以迅速接过接力棒，主要原因是全球产业格局在重工业领域的转移。德国、日本、韩国，重工业工人的工资是中国的7倍到20倍。“附加值越高的行业，与中国的产业工人工资差距越大。”谢国忠说。
历史总是惊人相似。“重一代”们，在2004年的宏观调控铁幕冲击下，无不伤痕累累，九死一生。2009年，“重二代”们，似乎又撞上一个坏年头。8月26日，国务院常务会议再次发出部分行业重复建设、产能过剩的警告，将对钢铁、水泥等传统产业，以及风电、多晶硅等新兴产业，进行严格准入，推进结构调整。
“重年轮”的圈数(从投资到产出盈利)至少是5年，现在能活下来的“重一代”，本身就意味着胜利。
而“重二代”在显山露水之前，也往往有提前三四年的布局，他们又是靠怎样的商业逻辑生存发展乃至壮大呢？他们未来的命运又将如何？
在过去五年时间里，中国造船企业从不到100家，疯狂生长到2300家。
“重二代”们在造船业做着一个个“新盒子”：拥有令人印象深刻的大规模全新装备，以更有效率的流程挑战全球最先进的制造技术
两个“门外汉”的选择
有人像家雀，不愿挪窝；有人像候鸟，永远在路上。和“重一代”一样，“重二代”很多也是从别处飞来的鸟。
十多年前，现在的太平洋造船董事长梁小雷有一家做圣诞节日灯的工厂，直接客户是家乐福等一些国外大型超市。有一天，他发现，一个普通设计员被同乡花10倍的价钱挖走。梁认为，轻工的门槛太低，行业很容易进入无序竞争和价格战。
梁小雷决定转型，方向却不明朗。2001年到2002年，傻瓜都会玩房地产的时候，他也做起房地产买卖。同时，他在宁波地区经营一家超市，零售网络达到100多家时，梁决定放弃。
梁小雷想：我是谁？什么是我的核心竞争力？他把自己的核心竞争力归纳到四个坐标中。第一是创新能力；第二是速度，尤其是加速度；第三是个性化；第四是国际化。
他想做矿山的大挖掘机。后来，他发现这个“陌生的大家伙”主要市场还是在国内。“如果在国际市场，可以利用信用证这样的国际贸易支付方式。这样，许多创新的想法不会因为资金卡住，可以做无限大的生意。”梁小雷知道自己想去哪了：一个能够把自己四个优势最大化发挥的行业。其特点是：资金和市场两头在外。
2003年，他圈定了造船业。
20世纪末开始，欧美造船业成本压力巨大，劳动力价格高出新兴国家二倍，土地、岸线资源紧张。梁小雷们认定，世界船舶工业已经实现了从欧美到日本、到韩国的产业转移，下一站必将转向中国。
这还是一个模糊的感性判断。梁去了挪威、荷兰、法国、新加坡、美国、日本、韩国、包括中国，上百家的船厂。从船坞到基础设计，从管理到制造流程，他天天在揣测，这些工厂内部正在发生什么，它的昨天意味着什么，明天如何到来。
这次调查，梁小雷花了3个月的时间。对比分析，他画出了中国造船业存在的38个瓶颈，包括战略、市场、技术、供应链、生产管理，等等。
另一个门外汉，上海地产商人张志熔则相信，大部分发达国家和地区基本上是沿着农业——轻工业——重工业——高新技术业——服务业这么一个升级链条走过来的。2005年左右，张志熔手中有几十亿现金，想投资钢铁。偶然的机会，他遇到上海外高桥的陈强，两人一见如故，决定联手造船。
张志熔的决策远没有梁小雷那么复杂和细致。他相信陈强。
陈强大学毕业后就进入中国江南造船厂工作。1994年，33岁的陈强成为船厂最年轻的高管。36岁时，陈被委以重任，建造当时中国最大的船厂上海外高桥。他手底下只有3个人，却拍着胸脯说，用4年时间出船。这是不可能完成的任务。因为按当时国内的经验，一个新船厂从建厂到出船的正常速度是10年。
然而，仅仅3年半后，陈强把船造出来了，创造了当时从开工建厂到首制船交付的世界纪录，并使外高桥船厂由起初的3人小组迅速扩展成一个拥有约7000人的特大型船厂。
离开国有体制后，再造一个上海外高桥，成为陈强的新梦想。
梁小雷、张志熔，两个“门外汉”与造船业结缘。
打开封闭的铁盒
对擅长“短平快”的民营资本来说，造船业是个复杂的“铁盒子”，外行人进入不易。而贸易、地产、轻工背景的梁小雷和张志熔的商业履历没有一项与重工业有关，更与船舶制造业相去甚远。
机会在于国企改制。
1997年亚洲金融危机后，许多地方国有造船厂元气荡然无存。一些企业甚至要靠从房地产商那里拿业务生存，将铁板焊接成铁箱子，做度假村里的浮桥。
“浙江造船厂当时属宁波市机械局管辖。机械局很多行业都是赚钱的，像电器产品，只有我们船厂不赚钱。而且一亏就是几百万、上千万元。你一亏本的话，拖了整个机械系统的后腿。所以，上级对我们的要求，不亏本，把工人工资发出来就好了。”原浙江造船厂一位高管回忆。只能改制。
梁对这个船厂志在必得。他和他的伙伴先成立了太平洋造船。
做轻工时，梁小雷认识Jacques de Chateauvieux，法国波邦集团的董事长兼首席执行长。“他是我当时认识的唯一一个懂船的人。”目前，波邦集团拥有船舶近300艘，在造船只近180艘。
“Jacques，你有兴趣参与吗？”梁问道。“有啊。”Jacques不假思索地说，“但是，你要答应我两个50%条件。”
“第一，你保证前一、二年你花掉50%的时间在这个行业。”
梁答应。Jacques又说道：“第二，你至少要放50%的资本，然后你告诉我要放进来多少？”“我拿50%吧。剩下是你的。”梁又应。
一拍即合
Jacques和梁都认为这是长期的买卖。造船业将大批量地往中国转移，这个过程短则30年、长则50年。接着，太平洋造船收购浙江造船厂。
2003年，扬州世纪大酒店。梁与地方政府谈判，收购江扬船厂。梁预估这次谈判难度系数不大。事实却相反。对方质疑梁小雷：“你凭什么来买？”“你懂什么叫造船吗？”“你有什么资格跟我谈收购这个工厂？”
“海归”梁小雷的雄辩，加“画大饼式”的形而上最终打动了当地政府。当地业界人士也有说，亏得在重要关头，一艘波邦的船航行在扬州古运河上，才取得了扬州市政府的信任。2004年初，梁花掉1.39亿元收购江扬船厂，改名大洋造船。
之后，梁开始思考太平洋重工的战略与职能分工：
浙江造船，“做细分市场的领导者”，主攻海洋工程船、沥青船、液化气船等占据两个“高端阵地”(高科技、高附加值)的海洋工程辅助系统。这类高端船舶的技术和市场，过去一直为日韩、欧美企业所垄断；大洋造船是“将简单产品做到极致”的战略定位，像造车一样造船。
晚进入一年的张志熔选择了另外一条路径。2005年时，地方造船厂已不多。张志熔和陈强只有自建船厂，熔盛重工，由陈强任董事长兼CEO。张的角色基本上是一个“甩手大老板”。
2005年10月28日，总投资49.6亿元的熔盛重工打下第一根桩。4个月后，熔盛重工签下首批国际订单，此时这家造船厂还没有一个像样的办公室。28个月后，熔盛重工首制船——7.55万吨“金色斯戈娜”命名典礼举行时，船厂厂区，一半还是荒滩芦苇荡，厂房还没有完全建好。
“他像一个香蕉，皮肤是黄的，是黄种人，里面的肉是白的，是白种人的。”大洋造船总经理林波形象地比喻他的老板梁小雷，“东方文化、西方文化他都懂。所以他做事情，不像外国人那样刻板，也不像中国人那样随意。”
2004年底，梁小雷问林波，像造汽车一样造散货船，简单极致，这些靠什么？梁接着说，“流程。你的工作：第一是建立流程，第二是管理流程。”
“比如同一条船，在同样的速度、同样的载重吨，我可以用最短的时间，用钢量更少，同时我们的油耗最少，我们在不断地利用流程挑战日韩。”梁说。
“做这个流程的对手是日本的大岛。它一个(船)坞里面，最高效率的时候能出32条船，大洋造船的定位是36条船。”彼时，大洋造船的水平是用一年的时间造了一条船，坞里面能有几条船根本不知道。
梁小雷和陈强认为，中国造船业跟韩国人、日本人竞争，最大的优势是硬件。韩国人、日本人的船厂都是上世纪90年代以前投资的，中国比他们晚了近20年，只能在硬件上面跟他们对抗，包括厂房、设备、船坞。
其次是人。如今，太平洋造船的高管不乏造船行业的“大人物”：上海外高桥造船有限公司第一任总经理、原江南造船集团公司副总经理陈开国，原江南造船集团公司副总经理楼吉威，原江南造船集团公司副总经理桑彤，原国营芜湖造船厂总经理宗吉安，原江南造船集团公司副总工程师杨世明。
“浙江造船与大洋造船的定位，决定了它能吸引到造船业的顶极人才，有发挥的机会。而在国有企业，可能要等，有的即使等也不会有机会。”太平洋造船一位中层说道。关键是，他们可以拿到海洋工程辅助系统的订单，梁小雷们能让他们实现多少代造船人的梦想。
在接下来5年时间里，造船企业从不到100家，疯狂生长到2300家。造船的“重二代”们做着一个个“新盒子”：拥有令人印象深刻的大规模全新装备，以更有效率的流程挑战全球最先进的制造技术。
2008年8月，熔盛重工与巴西淡水河谷签订了12艘40万吨矿砂运输船。40万吨矿砂船是目前全球最大的干散货船型。今年7月，熔盛与阿曼航运公司在上海签订了建造4艘40万吨大型矿砂船合同。这一单超过了今年前5个月中国造船交易量的总和，也是去年金融危机以来全球最大一笔造船订单。
下一顿午餐
一直以来，梁小雷在筹备一所高级海洋工程学校。他认为，未来事业发展的短板可能是人才储备。“从其它学校出来的人，就拿1000、2000块(人民币)的工资。从我们现在办的技工学校里出来的话，一个月可以多拿好几倍。”梁说。
开办学校可以支撑梁小雷更大的野心——挑战海洋，进军海洋工程。
对于太平洋造船，梁小雷规划了一个战略错位模型。理论上，散装船和集装箱船的拐点是在2011年左右；而海洋工程到2015、2016年的时候会有一个拐点。“在战略规划上，我们要把拐点进行交错，否则你两个拐点重叠的话，到时候日子会很难过。”他说。
由于近年来全球能源一直处于紧缺状态，越来越多的国家进军海洋石油开采。
“10年前，无法想像可以从海平面1000米以下打上油来，现在都是4000米甚至5000米下面。在这个人类挑战海洋的过程中，我们当然有无数的空间，对重型装备业提出更多的机会和挑战。”梁说。
陈强认同。他说：“海洋工程总的趋势是从浅海向近海、深海、超深海发展，越深入投资越大。近海20亿美元就可以开发一个油田，再往里可能要200亿美元了。”
当下，全球造船厂一拨一拨地都在转向海洋工程，包括油气钻采平台、油气存储设施、海上工程船舶。其市场容量巨大，2007年全球市场规模3000亿美元，其毛利率大约为30%，而2008年造船业的平均毛利率不过18%-19%。
截至2007年底，亚洲船厂掌握了全球89%的海上钻井设备订单。韩国和新加坡是海洋工程设备建造业的龙头。
2008年9月16日，江苏南通如皋港，熔盛为中海油承建的深水铺管起重船正式开工。此次开工的深水铺管起重船就是中海油采购的大型深水装备之一。
目前，太平洋造船的海洋工程辅助系统也已在全球市场占据了一席之地，其中海洋石油平台供应船的订单和年产量，均位列全球第一。
梁小雷一直在想他的下下一顿午餐，他要超越制造，超越造船这个“盒子”。“主导整个海洋工程的链条，包括前期的金融服务。”他说，“比制造能力，违背了自己的原则。”“尽可能不跟老乡竞争，我认为我们完全有能力找到老乡做不好的事。”“我们能够很好地把国际市场用好，尤其这是个非常国际化的市场，又是非常个性化的市场。”
科达机电：“隐形冠军”换轨
在国际和国内相关技术均不成熟的情况下，换乘“重二代”的快车，科达机电注定走过的是一条荒蛮之路
文 | 本刊记者 陈建芬
“一群乌合之众，把煤气化技术给搞了出来。”8月29日，科达机电(600499.SH)马鞍山煤气化项目投产典礼前，锣鼓喧闹声里，郝来春对着一众机构投资者和媒体记者，把“乌合之众”这个词咬得很重。郝是广东省经贸委技术鉴定委员会主任。
科达机电的一众高管，对此并无不悦。他们咧嘴笑着、干脆自嘲，整个团队就是“一帮土匪”、“一帮狼”。确实，传统陶瓷机械制造和清洁能源系统生产之间的距离，就像科达机电总部广东佛山到煤气化设备生产基地安徽马鞍山的距离。而在国际和国内生产技术均不成熟的情况下，要想搭上“重二代”的快车，科达机电注定走的是一条荒蛮之路。
科达机电的两个灵魂人物是瘦小而低调的董事长卢勤和高大而相对高调的总经理边程。1992年，卢创立了科达机电的前身科达五金机械厂。1998年，边程从一家大型国有企业辞职出来加盟科达机电。低调的卢勤把一切在公众场合演讲、致辞以及接受媒体采访的活儿都推给了边程，只恨不能披上隐身衣。两个人一起赶路，倒还算默契。
2002年科达机电上市，当年产值2亿元，利润2000万元。可是，公司只有“抛光线”一个主打产品，缺少新的赢利点，增长乏力。苦寻之后，科达机电又找到陶瓷机械领域的“压机”和“总线”两个项目。“压机”上马之后，一度保持了每年50%的增长。而到了2006年，科达机电又面临着成本居高不下的问题。许多商业教科书，都将机械制造业当作案例，因为机械制造，常常是多品种、小批量的生产，成本难于控制。科达机电上游的供应商一度有13个品牌，因为每一家使用的量都不大，价格总谈不下来。最终公司决定选择一家性价比最高的公司，80%的供货都采购这家企业的，其它20%的供货再选择其它企业的产品，这样仅变频器的成本就下降了百分之三四十，总成本降了下来……
等到2007年年初，一回头，他们发现科达机电在业内已经做到中国第一、世界第二。可是，一抬头，也碰上了天花板——继续在这个行业领域内发展，就是做到世界第一，年产值也不过就是二三十亿元。还要再次上马新项目。
这时候，边程遇到一位年过七旬的“煤气化”专利技术持有人。那时，卢勤正在国外。边程给卢勤打了一个电话，“你看这个项目能不能做？”卢勤问边程，“项目做成了如何？”边程答，“做成了，市场空间和陶瓷机械那就完全不是同一个量级了，市场空间太大了。”没费太长时间，两个人在电话里讨论后的一致意见是：上马煤气化项目。
“一期投入二个亿。争取明年年底前有十个亿的产出。三期总投入将达到十五亿元以上。我们将在马鞍山打造一个上百亿甚至几百亿规模的节能环保的公司。我们的未来不是梦。因为我们会一步一个脚印地去工作……”边程在开业典礼上的慷慨致辞，赢得了许多掌声。
“科达机电的陶瓷机械生产，走了一条从Chao到Chao的路。第一个Chao是抄写的抄。第二个Chao是超越的超。”科达机电董秘周鹏足够坦率。不过，“煤气化”在全球还没有特别成熟的技术。虽然美国、德国很早就开始研发，技术也不成熟。业内公认做得相对较好的壳牌的煤气化设备，在中国也被认为是失败的。
选择了全新“重二代”之路的科达机电，只能自己摸索，自己努力。煤气化项目上马以来的两年半时间里，边程和整个团队的日子远不像投产典礼那天那么风光。
2008年5月，科达机电已经站到成功的边缘。小试、中试成功，并且湖南兆帮陶瓷有限公司愿意安装科达的煤气化设备系统。如果客户端试车成功，那么科达机电煤气化系统就算真的成功了。可接下来的一切又不那么顺利了，设备的火点了熄，熄了又点，点了再熄……边程血压升高，每天晚上醒四五次。脾气很坏，所有的员工见着他都绕着走。“别理他，老大最近脾气不好。”他甚至哭了几次鼻子——深夜到工地看见工人还在加班；下雨时，看见工人打着伞在二三十米的高空干活……
为了激励团队尽快把煤气化项目搞成，科达机电只持有了马鞍山新动力洁能有限公司66.8%的股份，另外33.2%的股份由49名骨干持有，风险共担。“高层们甚至把房子抵押了换作公司的期权。”2009年4月，经过对设备的大量改进，最初返料过多、排渣不顺等问题解决，设备已经能够连续正常供气……郝来春认为科达机电的“NEW POWER清洁燃煤气化系统”比传统燃料节省成本30%左右，并且无污染。现在，煤气化技术方面，科达机电已经有了几十项发明以及实用新型专利。
边程的血压现在已基本恢复正常。“去年我们的营收是14亿元，营收和利润差不多都是上市时的七倍。我们的目标，不止几十个亿，而是上百亿、上千亿。我们内心深处是有一天要超过马钢。现在是国外在向中国卖煤气化的设备，将来我们可以向国外出口。”煤气化系统可以广泛应用于陶瓷、玻璃、有色金属深加工等工业领域。而如果将其用于冶金行业则是更有想像力的市场。
边程不但考虑了技术模型，连商业模型都进行了精妙设计：从生产陶瓷机械到生产煤气化设备，不仅仅为客户提供煤气化设备，而是向客户出售煤气化设备生产出的天然气燃料。“机械越卖越死，卖一块、没一块，我们通过掌握煤气化系统技术、设备，直接卖能源，那就是永续的。”边得意道。
由低到高：温州版的“重二代”
柳市低压电器三雄之一的郑元豹，斥资18亿元建成特高压基地。而八年前，他就把这颗棋子埋下了
文 | 本刊记者 杨婧
郑元豹和朱星茶的采访结束，我想起一首诗：
又长又静的街
我在黑暗中走着，跌倒
又爬起来，向前摸索
脚踩着沉默的石头与枯叶
我身后有人紧跟
我慢，他也慢
我跑，他也跑
我转身：没人……
短信发给朱星茶时，他回复，温州人做生意从来不是“脚踩着沉默的石头与枯叶”，而是“迎着”，头破血流也要“迎着”。
郑和朱，前者是人民电器集团的董事长，后者是人民电器江西输变电股份公司总经理(简称，江西输变电)。2009年7月，江西输变电基地在南昌市小蓝经济区落成，总投资18亿元，占地面积1000多亩，这是郑元豹“由低到高”产业升级的梦想所系。
正泰、德力西和人民电器是柳市低压电器三雄。2000年，郑就感觉到生存的空间越来越小。在柳市周围不到150平方公里的范围内，有低压电器企业2000多家。工业用地的价格直线上涨，是周边地区的25倍，低压电器平均毛利率不到5%。
“同样做低压电器生意，我就是要比昨天做大一点，比昨天我的回报率多一点。但柳市已经没有空间了。”朱星茶说。
2001年，郑元豹听说江西变电设备总厂要改制。郑果断地进入江西，花1000多万元兼并了江西变电设备总厂。温州同行问郑，买家要破产的工厂，值吗？还做工业电器啊？行业多憋屈啊，不能欠上游厂商的账，下游却可以欠低压电器工厂的账。看看正泰的南存辉，都去做新能源了。
郑下定决心。他分析，江西变电设备总厂有40多年的历史，技术力量雄厚。“关键是如果自己投资创办一个企业，没有3年是搞不定的。但是通过收购，两个月，很快。”朱星茶说。收购完成后，郑派朱到江西，投入了6000多万元恢复生产。
这是郑元豹做中高压的起点，也是他试水重型化的开始。“只能发展高附加值和高科技含量的产品来解决民营企业的增长约束。”郑说。
事实证明收购的正确性。当年，原厂40多个销售员的业务量占到集团的一半。
2002年，时任江西省委书记孟建柱到温州考察，第一站先到了人民电器。事隔两年，时任江西省常务副省长吴新雄希望人民电器与江西进一步合作。
2005年，江西输变电基地选址小蓝经济开发区。超(特)高压产业是典型的投资拉动，硬件设备是最好的竞争壁垒。郑元豹引进了芬兰的大型行车，德国的立式绕线机，瑞士的干燥恒压设备，美国的悬浮气垫输送设备。实验中心配置了2400kv冲击电压、7500kv工频实验、2000kv四倍工频试验和局部放电测量检测设备。特变电工领域的一位专家参观完厂房后说道，厂房的飞檐高度都是国际同类之最。
在江西南昌，有很好的超高压技术人才的积累。2008年，另外一家生产超(特)高压电器的七八个中高层管理者投奔江西输变电。
今年春节刚过，朱星茶家里遭遇火灾，一片灰烬，片瓦未留。儿媳和未出生的孙子丧身火海。一个月后，郑陪着朱星茶回到公司。来自东方希望的一个大项目等着他。
其时，东方希望的包头铝业三期项目团队并不想把1个多亿的订单给朱星茶。原因是，企业太新，没有业绩。
郑元豹亲自找到刘永行。他说道，第一，东方希望是中国500强企业，人民电器集团也是中国500强企业，两家合作应该是强强联合的。
第二，全球金融危机，一般的企业活不下来。东方希望现在继续投资，投资30个亿，人民电器也在投资，18个亿。
第三，厂虽然是新的，设备也是新的，管理理念也是新的，但技术和员工是老的。
最关键的是，价格可以优惠。
刘永行答应了。成交。
“第一单，本来可以赚10%的利润。我们可以不赚。”朱星茶回忆说。事后，郑对朱说，接东方希望的单是江西输变电的无形资产，品牌效应预期会增加30%。
