李晶
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2009-08-24
李晶
“我们跟法国的代理商谈了五年，他们坚决不买我们的产品，觉得中国的东西不行。但是今年，法国有四家公司在抢做我们的代理。”漫步者（国外商标为Edifier）科技股份有限公司总裁张文东兴冲冲地描述着这样一幕：在巴黎，漫步者的国际销售经理在展会上和一家代理商洽谈，其他几家就在旁边等着。“我们说你等会儿再来好吗？那些法国代理商却说，不，我得等着。结果一等就是两三个小时。”
让张文东感到兴奋的事情还包括，香奈儿和芬迪两大品牌的首席设计师、素有“时尚界的恺撒大帝”之称的卡尔·拉格菲尔德，也被漫步者巴黎专卖店内的产品打动，购买了两套新款M500音响。在张文东看来，法国人的态度正在发生翻天覆地的变化，而这正是得益于漫步者的“飞毯”策略。
“就像神话里的飞毯一样，飞得越高，下边的影子就会越大，我们把它称之为飞毯的阴影效应——一家公司是否成功的最终考量标准，并不是看它的低端产品做得好不好，而是要看高端产品的质量。一家公司只有树立了高端形象，其低端产品才会卖得更好。”张文东说，“这就是那些商业巨头们争先恐后推出各种前卫的概念设计的原因，它们要向大众展示一种技术与设计的极限”。
以往漫步者的做法是拿销售中的产品去欧洲、美国参展，而现在，它的策略完全不同了，漫步者开始专门设计送往全球各地的参展产品，这些产品看上去更像是时髦的艺术品。
漫步者是中国目前最大的音响制造商，占有国内市场50%的份额。1997年漫步者开始拓展海外市场，到现在，“漫步者”及“Edifier”商标已经在全球80多个国家和地区建立了营销网络，其多媒体音箱业务位列全球第三位。“目前我们年销售额约7亿，其中三分之一来自于海外。”张文东说，“即使在全球经济低迷的情况下，今年上半年的业绩仍然翻了一倍。”
创业15年
42岁的张文东说起话来嗓音低沉。在他的性格中，沉静和内敛的成份占了主导，虽然在上大学时，他曾是学校话剧社的男主角和节目主持人，一个不折不扣的活跃分子。或许是得益于外公的遗传因子，他年轻时就是一个狂热的无线电爱好者——上世纪80年代初，外公动手给家里攒了一台圆形屏幕的电视；而喜欢画画和摆弄音响的张文东则在北京理工大学的青年教师宿舍里组装了他的第一台音箱。
1994年，张文东还是北京理工大学汽车工程专业的一位教师。作为古典音乐发烧友，他无法忍受劣质塑料小音箱放出的古典音乐，于是有了自己动手做木质音箱的想法。那年3月，在大学实验室里，张文东白天忙学校的事，晚上做音箱。功放做出后，张文东设计了音箱外观，棱角的地方做成圆形，柯达胶卷盒做了音箱导音孔，就这样东拼西凑，第一台音箱终于出声了。多年之后，他依然记得那天试音时从音箱里飘出来的是《轻骑兵》这首曲子。
接下来的两个月中，张文东焊电路板，做功放和导音孔，而弟弟张文升则每天骑着自行车拉着这些音箱到北京王府井百货大楼去卖。王府井在20公里外的东城区，跑一趟只能带三套音箱，张文升也没觉得累，后来又找了两个学生一起帮忙站柜台。1996年，第一批漫步者音箱开始量产，初期主要在北京市场销售，外地仅在西安、镇江有两个代理点。然而到了2000年，漫步者已经在北京和深圳建立了制造基地。
就像当初亲手焊出第一台音箱那样，直到今天，张文东依然喜欢凡事亲力亲为。他在公司内部推行扁平化的管理方式，“任何员工只要认为重要的事情，电邮给部门领导的时候，都可以同时抄送给我，我都会看。”他说。
尖叫原则
现在让张文东倾注精力最多的还是产品研发，尤其醉心于设计。讲起产品的设计，他滔滔不绝。“日本的汽车设计讲求精致，意大利人则相反，充满天马行空的奇思妙想，这就是为什么意大利的时装能够领导世界潮流而日本的时装就不可以。只有在意大利才能出现法拉利这样的设计，它的造型是一种震撼，但仔细看，它做工有点粗。”
“什么是设计力？是功能、造型与用户需求的支撑，三者缺一不可。”张文东说，“因此，我们摒弃了通过简单代工获得眼前利益的模式，通过高端转型，在工业设计上寻求创新。通过设计，我们赋予产品更深层次的内涵。设计语言应该是全球通用的，能为不同地域、不同文化背景的人们所共同理解并欣赏。它会诠释你的品牌，吸引用户的选择，这就是设计的力量。”
两年前，张文东请来专业画家出身的谢晓光出任漫步者首席设计师，并进行设计革新。谢晓光在公司内部倡导设计的意义在于为消费者设计生活、规划未来。他认为，企业必须要有很强的前瞻性和超前的实现能力才能赢得市场。苹果、三星往往不惜一切代价突破技术难度把设计图纸变为现实，这不仅是对设计的执着，更是对未来的判断。在产品上每增加一个亮点，就能将对手多抛开一大段距离。
“在工业设计上，我们强调的是3W原则，其实就是三声‘哇’的尖叫。用户在看到产品外观时惊叹：它真漂亮；听到声音，会说真好听；买回去发现，哇，还有这么多没有想到的东西，细节让人意外。”张文东非常得意的是，目前，在丹麦最著名的高端音响连锁店里，漫步者的产品是和美国的Bose、丹麦的B&O、英国的B&W这样全球最顶尖的音响产品摆在一起的。
拒绝过山车
“我这个人从来不去蹦极，也不太喜欢过山车，因为我认为这是把命都交在别人的手里，到处乱拐，你处于完全失控的状态。但是我开卡丁车，卡丁车的离心力、加速度可比过山车还要厉害，不过卡丁车的方向盘掌握在我自己的手里。我要把风险控制到可控的范围内。”张文东是一个谨慎的人，正因如此，15年中漫步者在资金上没有遇到过瓶颈。
他的谨慎还表现在他恪守的一个商业原则，就是坚决不碰那些技术革新太快的领域。“我们不会去做太多视频的东西，产品技术更新换代太快就意味着风险很大。但是音箱喇叭，这种技术从它诞生到现在，已经走过80多个年头了。80多年前的喇叭基本上长得就这样，原理也一点都没变，所以它的技术相对来说是成熟稳定的，因此风险也是最低的。更重要的一点是，音箱是一种不完全靠功能定价的产品，它是靠质量来定价的。”
张文东正在领导漫步者进行高端转型，他把这个叫做“切角”，就是去吸引那些追求最新锐东西的人。“他们有钱，不怕花钱，什么东西都要最新、最酷的。”在他看来，任何产品在刚刚上市时，成本与售价的差距都是巨大的，比如iPhone一上市就卖到4000多块，这是因为苹果先把产品给了高端渠道，以树立形象和市场推广。随着新产品逐渐被大众接受，销量不断增大，价格也会不断下降，直到最后被放到仓储超市销售。消费者就是在这个过程中被一层层区分开的，而那些对价格敏感的人则会选择去仓储超市购买。
对于不断变化的市场，张文东的另一个商业哲学是要开发出最经典的产品。“在国外，并不是我们想象的那样不断地出新品、速度很快，而是很多产品一卖能卖10年，这才叫经典，比如法国的丝巾品牌HERMES，它永远只有几款样式，每一款推出来都是别人copy的对象，这就是领导型的产品。”
库存就是负债
在张文东看来，一个公司不仅是要考虑如何赚钱，更重要的是要思考如何长久、有效地赚钱。“如果只销售高利润的产品，对手就会看到缝隙，然后大举侵入。接下来，你面临的局面就很惨，可能会被迫放弃市场。所以，我们的策略是既要有一定的保证利润的产品，同时又要生产壁垒式的产品。”
那么，什么是壁垒产品？张文东举了一个例子，“比如漫步者生产的小音箱产品，我们的对手拿去分析就会发现，原材料的成本基本上和成品定价是一样的，这是因为所有零件我们都是自己在做，我们已经把所有环节的利润都吃了。”
事实上，由于同时生产各种零件，漫步者的产品在成本上具有了先天优势。张文东认为，新的进入者想取胜，就要首先越过漫步者在产品成本上的壁垒，“我设了两三道壁垒：第一，如果你是个新牌子，产品就一定要比漫步者便宜，但这是不可能实现的；第二，你要给渠道商更高的利润。而我们的优势是，漫步者这几款壁垒产品可以不赚钱，但同时我们还有其他很多产品在赚钱。所以在这个较量中，我们一定会取胜。”
除了壁垒产品之外，张文东还坚决奉行“轻资产模式”。“一般来说，会计会把库存作为资产，而我把库存作为负债。如果一个公司库存多了，它表面上看起来挺有钱，但其实没钱，因为这些库存是不能完全变现的。另外一种就是应收账款，它们在理论上是我的债权，但是一旦收不回来就变成亏损，所以，我们严格控制销售体系，让我们的资产安全和真实，我们把这个叫做叫‘轻资产模式’。”
在这种模式下，漫步者要求代理商先付款再发货，即使再大的代理商也不会例外。“与此同时，我们对供应商的政策是，货来了漫步者先用，付款的时间是月结30天。目前，我们在这个行业内是付款最快的，别的厂商一般都是月结60天，甚至90天。因此，供应商乐意给我们最好的价钱，因为我们的货款会准时到账。这些做法让我们的现金流非常健康，我们这个手用供应商的钱，而另一方面，只要出货，代理商就给我们钱。”
这样的做法让漫步者有效地控制了财务风险。“我们的经营方法跟别人不太一样，并不盲目地追求规模效应。其实，你想走得快，很简单，放货，让代理商先拿去卖，卖完了再给钱，但结果会怎么样呢？你给别人东西，白给谁会不要呢？但要了以后，真正卖不卖就是另外一回事了。”
