样本CASE
U9上线后，大连新重集团有限公司（以下简称大连新重）总经理曲国辉每天上班的第一件事情就是打开电脑，看看公司最新的几组数据，如果其中的数据有异常，自己又分析不出来，就会召集相关部门来分析，找到原因后会迅速地在下一步工作去解决问题。即使有时出国，在国外只要可以上网，也可以随时看到最新的数据，及时发现问题。
然而这样的效率在以前是不可想象的。像大连新重这样一个有着多工厂、多组织、跨地域分布的集团化企业，在没有导入信息化之前，数据和信息的反馈需要四五个层级，而且都是手工操作，极为复杂，没有一周的时间是很难反馈上来的。而这样的效率对一个多组织需要紧密协同生产的企业而言，非常危险。
历史留下的无奈
大连新重的前身是大连重工铸铁有限公司，2002年从母公司剥离出来后，成为了一家民营企业。
经过6年多的快速发展，大连新重已经形成下属四个控制子公司、一个事业部、一个分公司的集团化公司；业务种类多样化，涉及冶金、装备制造、汽车柴油机飞轮总成、飞轮等部件，机电产品和备件的制造安装。此外，由于历史原因，这些不同的子公司、分公司，不同的生产制造业务又分布在毛茔子、石河子等不同地域，彼此之间的协同存在时间和空间上的分离。
“我们是多组织的工厂，现在生产组织越来越难，比如汽配产品，我们是新重铸业公司(子公司)提供生产铸件，总成事业部加工装配。客户在品种、数量和时间上的需求不确定给我们带来了供货及时性的不便，如何满足用户的需求？”谈到多组织、多工厂面临的生产实际问题，大连新重副总经理孙长久感触很深。
“汽车行业是流水作业的，当你供不上货的时候，必然会影响装配，作为供应商的责任，不管是从对用户负责的角度还是对我们自身的经营角度，损失都是很大的，所以这就要求我们在整个生产上做好组织，统一协调、统一计划、调货和结算。”孙长久说。
“要想提高企业的竞争力，一方面要做好企业内部组织的协调，另一方面要优化企业的内部资源。信息化建设逐渐提上日程。”曲国辉说。
自上而下推进信息化
如何让企业内部资源在短期内有效配置？大连新重的规划是，在三五年内构建高效、统一、协同、敏捷的集团化多组织扁平化管理体系，以减少内耗，坚强集团资源优化和配置，提高企业的工作效率。这是企业信息化的目标。
对于多组织型的企业，要做到协同生产，就需要对企业内部的业务流程进行优化，实现构建敏捷制造的先进管理模式；同时做好供应商和客户之间的供应链的协调，来优化资源。“我们现在设想未来要跟汽车装配厂互相开放窗口，他能看到我们的库存，预计在2010年将达到。”孙长久说。
从2007年9月到2008年8月，孙长久带队分别考察了国内、国外的各类软件，也到用户现场进行了走访，最终选择了用友U9产品。“对整个软件，表面看是一种工具，实际上它里面包含的是一种管理思想。ERP实施是一个系统工程，对现有的管理制度、人员结构、业务流程等方面更是一次大变革。”对这一点曲国辉深有体会。前期包括大量的编码和信息搜集工作，虽然数据量不算大，但工作量不小，目的是达到供应链系统协同，多工厂组织协同，可多账户管理。
“U9不仅仅是软件，它带来一些管理思想的变化，而这个管理思想要求我这个部门就应该这么设置，所以有些部门可能就多余了。部门取消了，自然有的人就要下岗。既然利益者受到冲击，就会起到阻力作用。”曲国辉说。
为此，集团采用了强力推行的方式，自上而下的层层推进，还制定了相应的规章制度，而且管理层都要缴纳抵押金，如果推进不力，将扣除部分抵押金；此外，还采用疏导和培训，企业的员工看到这是未来发展的不可逆转的趋势，也就认真的学习，虽然过程痛苦，但是一旦掌握就非常的从容。
信息化历程不可逆转
“我们新重集团把ERP项目的实施看做是一次全面提升管理水平的机会，为此，公司把ERP项目定位为一把手工程，成立ERP项目领导小组、监督小组、推进小组及实施小组，由集团公司董事长担任公司ERP监督小组组长，我担任公司ERP项目领导小组组长，孙长久副总经理担任公司ERP领导小组副组长兼公司ERP推进组组长。”曲国辉说。
根据大连新重的实际情况，用友制订了近期目标方案和未来目标方案，目前并没有对企业进行大手术的BPR阵痛，主要进行了业务流程梳理、管理咨询诊断、组织架构调整、业务流程优化等，通过对新重现有业务流程的梳理、诊断，找出企业存在的问题，进行总结分析，同时结合新重的长远发展目标，进行了业务流程优化，调整了组织架构及其岗位，为未来目标方案、实现新重集团的二次腾飞奠定了良好基础。
“实现了集团统一的基础数据管理，达到信息的共享和数据的唯一性，这是非常重要的，特别是多组织下又靠业务驱动财务，这一块的影响是很大的。第二个是实现企业统一的财务管理，比如说多账簿。第三个是实现集团供应链的协同，就是我说的用户门户和供应商门户开放。第四个实现多工厂协同，计划的协同，企业生产计划，且这个是影响我们整个资源利用的重要因素，我们上了信息化，建立了ERP软件后不论从时间和统一性上体现得更加密切。”
多组织协同
新重集团一期上线5个制造型组织，既含有机械加工生产业务模式，也含有流程铸造生产业务模式，而且各组织之间存在网状交叉的委托加工、受托加工、多组织协同生产、跨组织领料、内部直运、外部直运等多种典型多组织业务应用模式，涉及内部交易结算，外部多位置结算等财务核算方式。
在实现多组织供应链上下游业务协同的应用中，用友U9就表现出了典型的多组织协同的特点。例如，铸业公司和配套的主机厂签订了年度汽配产品销售合同，铸业公司委托总成事业部根据主机厂下达的汽配产品机型需求计划，分解成其部件需求进行委托加工，原材料铸件由铸业公司生产，发总成事业部进行来料加工。
这样的一种生产流程，在上了U9后，通过铸业公司进行多组织MRP运算，用项目任务号进行跟踪，实现委托组织铸业公司、受委托组织总成事业部的生产协同和财务核算。
第一步是主机需求、部件生产、销售，主机厂提出机型需求录入销售订单，通过MRP运算系统根据机型的BOM拆分到部件进行生产、销售。
第二步是跨组织委托加工、受托加工，该业务是典型的多组织委外加工、受托加工场景，有别于外部委外的情况。若采用买卖方式，即铸业接单，生产铸件后卖给总成，总成加工成产品后再卖给铸业的买卖方式，不能满足企业财务核算的特殊需求，采用上述委外方式后，不仅完全满足新重的财务核算要求，而且通过项目任务有效解决了多组织委外加工、受托加工的全程跟踪问题。
第三步是资源共享、信息透明、计划协同。手工管理模式下，资源不能共享，信息不畅，流程不规范，随意性大，跟踪困难，财务核算繁琐、不准确，采用上述模式后可很好的做到多组织协同，流程清晰、规范、职责明确，资源信息共享，财务核算准确快捷，大大提高了工作效率和管理水平。
记者观察VIEW
信息化背后是管理变革
松下幸之助说过，企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。沟通已渗透于管理的各个方面，正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通，企业就会趋于死亡。
而企业规模的扩大则为沟通制造了更大的障碍，企业信息化管理从某种程度上促进了企业内部沟通。当然，企业的信息化建设带来的不仅仅是信息交流的通畅，其背后还是管理思想的变革，信息化也从企业内部的一种管理工具，逐步转化为企业新兴商业模式的必然组成部分。
如今，多组织企业已经成为世界先进企业的常见形式，当然，这也为企业的经营和管理带来了挑战：在报表上，如何保障组织间业务往来的实时反映和财务记账？在核算方面，又如何实现多个法人核算与虚拟企业核算并存？如何实现财务、计划与预算、生产的跨组织协同？解决这些问题如果没有先进的信息管理系统来支持，是不可想象的。
SOA软件技术开发思想解决了这种多组织企业复杂的管理问题。作为一个组件模型，SOA将应用程序的不同功能单元通过这些服务之间定义良好的接口和契约联系起来，这使得构建在各种各样的系统中的服务可以以一种统一和通用的方式进行交互。
例如，当一个业务单元是销售组织，另一个业务单元是库存组织的时候，他们就能自动建立多种业务往来关系。这种应用架构极大提升了软件的灵活性，支持企业业务组件化应用和网状化组织管理，是SOA思想的充分体现。
灵活性也是SOA的优势。以往ERP应用成功率之所以很低，根本原因在于软件的结构固化，实施用户应用流程和组织结构不能变化，一旦变化就需要对软件进行重新实施。没有灵活性成为传统ERP软件的主要诟病。
而SOA是通过组件化设计来灵活满足企业业务变化，基于平台技术的基础上，所有应用组件化、模块化开发，犹如乐高玩具一样，用户可以按照自己的构想将系统搭建成自己想要的模式。各个模块间彼此接口标准化，各个模块间随意拼接正是SOA的优势。
未来，企业管理模式、组织架构和业务结构调整会越来越常见，企业需要将求变能力建设成公司的一种常态，基于此，具有灵活性、多组织适应性的管理软件自然会受到企业的青睐。
专家视点INSIGHT
从差距到超越
——对话信息化专家黄骁俭
黄骁俭，现任上海乐勤企业管理咨询公司创始人、合伙人，曾任全球知名企业管理软件供应商大中国区副总裁。
《中国经营报》：5年前你曾经说过，国内主流的ERP产品和国际一流厂商比较，相差20年的水平，你是根据哪些因素判断本土软件企业和国际企业存在如此大的差距？
黄骁俭：我做出这样的判断是基于三个方面的比较，应用基础结构、企业资源的数字化和技术平台。
从应用基础结构的比较看，当时的SAP R/3可实现10种以上的多组织模式，而国内产品只能覆盖单组织应用，而且没有业务组织形态，只有行政组织形态。这种差距决定了国内的产品很难适应有一定业务规模的企业的需求。
对企业资源的数字化的比较中，我发现SAP R/3对会计科目的数字化是用35个字段来表述的，而当时的国内产品大多是16个字段，这个字段的差距的背后则是ERP应用功能的差距。
支持多种操作系统、支持多种数据库、支持可扩展的开发等技术要求是一个成功ERP系统的关键，由于技术与平台的滞后而被淘汰的产品，在ERP的发展中比比皆是。因此5年前，国内产品的技术根基是很浅的，对于大型应用的支撑力度是有很大限制的。
《中国经营报》：最近几年本土的软件企业有了长足的发展，在你和本土企业接触的过程中，哪些方面发生了变化？
黄骁俭：我感觉最大的变化就是国内软件企业的客户定位越来越准确了。比如用友软件，用一个系列的产品来对应不同的市场，其T系列产品对应的是小型企业，U8产品对应的是中型市场中偏下的企业，U9产品对应的是中大型制造企业，NC产品对应的是高端市场。再看SAP的市场对应，SAP商务套件对应的是高端市场，SAP Business ALL-in-One对应的是中端市场，SAP Business One对应的是小型市场。
表面上看大家都有相应的产品对应不同的市场，但实际做法却各有侧重， SAP Business ALL-in-One是源自SAP商务套件的同一个产品，通过部分预配置来实现快速交付。而用友的U8和U9则是两款不同的，对不同中高端客户群体有准确定位的产品。从这一点看，国内的软件企业针对客户群的定位更为精准。
《中国经营报》：ERP的产品定位固然重要，但根本还在于应用，这方面你觉得国内企业和国际企业相比，差距是否依然巨大？
黄骁俭：从整体的应用效益看，用友U9和国外的产品不相上下，可用性和总拥有成本上强于国外厂商，在适用性上则逊于国际产品，在可扩展性也弱于国际厂商。
从适应性上看，就业务处理能力而言，对于中端客户市场，目前的用友U9和SAP、Oracle的产品没有差距，基本都能覆盖这类客户的应用需求；就运营决策能力而言，差异也在伯仲之间。整体看，国外产品略占优势，U9需要有面对战略决策的解决方案。
从可用性的比较中，无论是对用户角色的覆盖、工作内容的覆盖和易用性，U9都全面超越了国际公司的产品。因为U9是一个全新的思路，集成了办公的思想，加入了企业搜索引擎，强调了个性化桌面，这使得它的可用性非常人性化。
就技术的可扩展性而言，U9全面基于SOA架构体系，因此技术可扩展性有了很大的提升，各种类型的多组织模型的出现，使得U9有了和SAP、Oracle一样的结构基础。
无论是产品的购置成本、实施成本、用户的应用成本和系统的运行成本，U9继续保持着国内产品的本地成本优势，这个本地成本优势并不是简单的低价格，而主要是运行维护成本适应国内企业的实际情况。
本版稿件均由本报记者赵正采写
