赵正
中国企业“走出去”的核心是“能力”走出去，而构筑企业“能力”的基石在于人才。
但是何为人才？
我对于人才资本的理解，是体现在人才本身和社会效益上，以人才的数量、质量和知识技能、工作能力，特别是创造性的劳动成果及对人类的较大贡献所表现出来的资本。
知识经济的崛起，不仅改变着经济发达国家和地区，而且影响着发展中国家和地区。在这过程中，会凸现出一个以高新技术为代表的技术知识和以科技为首的新生产力系统。在这个新的生产力系统中，其核心是以知识、技术、信息为内容的人才资本，人才资本将成为知识经济时代经济发展的第一要素。
对于中国企业而言，掌握人才资本，无疑更为必要。从另一个角度来说，人才资本是企业实现可持续发展的一项长期投资。物质资本、人才资本都是投资的结果，但是相对而言，物质资本可以在一个较短的时间内生产出来，而人才资本需要经过人才资本投资者较长时间的学习和培训才得以形成，也就是说人才资本的投资需要更长的周期。总的来说，人才资本的投资是一个“时间线形性” 的过程。
正如我之前提到的，目前是一个混沌的时代。历史经验表明，在经济发展出问题的时候，创业活动通常比较活跃，经济危机到来之时，也正是推进各方面创新的有利之机。有人曾做过统计，40％的创新都是在经济衰退的时候发生的。比如，电子产品民用化创新就产生于日本上个世纪50年代经济最困难时期。随着金融危机的影响日益扩大，众多的国内外企业相继破产倒闭，存活下来的很多也是步履维艰。但同时，我们也发现很多企业照样像危机前一样活得潇洒自如，危机对这些企业的影响并不大。通过对一些企业的了解，发现它们无一例外的都非常重视人力资源管理，在多年的经营管理中始终优先考虑人才资本投资和客户的需要。这正是因为这些企业有着核心的、强势的人才资本。
所以，在危机下企业充分发挥人才优先积累优势，为化危为机、抢占先机打好基础。
在企业经营与管理中，重视客户的需要可以提高企业生产经营活动的针对性，而重视人才资本投资则可以确保企业正确分析认识到客户的真正需要，并在如何采取行动满足这些需要上找到正确的方法。纵观那些所谓卓越成功企业，除了拥有一个英明果断的老板之外，无一例外都非常重视人才资本投资。在这些企业看来，无论企业遭遇多么恶劣的商业环境变化，都不应放弃对人才的选拔和培养。而长期努力的结果让这些企业拥有了一支高素质的干部员工队伍，在企业内部形成了良好的竞争氛围，员工的忠诚度和企业的凝聚力明显高于那些忽视人力资源管理的企业。
那么，在这个混沌时代，如何发现并保留住企业内部的人才呢？有几点是非常重要的：
仍然奖励。经济衰退期间，一些投资项目被取消，员工遭到解雇，企业的士气因此大受影响。实际上这是重新设定过程和解决问题的绝好机会，如何对你的员工开诚布公，如何用创意的方式奖励他们，并邀请他们参加一些困难的决定，这些决定不仅保证组织保持活力，而且有助于组织走出低谷。
继续招聘。在大多数情况下，经济衰退是短暂的，所以要看到长期增长的大局。在经济增长缓慢期间，为新聘人员花费培训时间比较容易，招聘高素质员工也变得更加容易。更记住，如果衰退期间解雇员工，经济好转后，很可能不得不重新雇佣，从长远看重新雇佣可能花费更多。
明智的分配资源。取消没有价值的会议，缩短会议时间，只召开有明确盈利目的的销售会议，并制定具体的业绩要求。但是，当其他企业减少会议时，可以考虑增加一些顾客或经销商具有重要影响力的会议。
继续谈话。将艰难时期的情况诚实地告知员工，让他们了解真实的财务情况。当员工了解真相时，他们往往愿意接受削减或改变。与员工明确、坦率地交谈有助于减少工作场所四处传播的流言。
不要只依赖来自高层的信息。首席执行官在电子邮件中对企业出现赤字的解释可能并不能给员工传达足够的信息。这就意味着中层管理者需要进一步诠释。让你的经理们和员工开展小组对话，将企业的处境尽可能坦率地告诉他们。
争取让团队解决问题。传统上高层主管制定策略，然后由下属执行。这种方法的弊端是缺乏调动员工奔向共同目标的情感色彩。而这恰恰是与解决问题和规定相关的，员工可以在这个点上介入。企业应该利用员工的努力来确定降低成本的领域和途径。员工的专业知识不仅能为企业的成功添砖加瓦，而且也能使管理层能够更加真实地认清哪些途径是行不通的，找到部门中有影响力的关键员工，让他们接受并宣传变革。这些人了解实情后，才会想出办法召集合适的人员来解决问题。
坚持到底。很多成本节约计划都以失败告终，原因是管理层推行措施时半途而废或实现短期目标后，在不知不觉中又出现了低效率。因此企业最好要么彻底变革，要么干脆不变革。
继续培训员工。在经济衰退时期，人们需要更新和更先进的技能和知识，培训还能给企业带来积极向上的士气。
