这家军工类中央企业无疑是中国航天尖端科技领域的巨人，目前它正通过一次战略大转型，让自己在航天技术应用产业、航天服务业也成为巨人
文｜本刊记者 郭大鹏 刘鑫
在中国老百姓的眼中，中国航天科技集团公司(简称航天科技集团)是一个神秘的巨人——这家中央企业，实现了载人航天飞行、“嫦娥”绕月这些让国人振奋的壮举，把曾经是发达国家才有能力掌握的航天尖端技术，一步一步攻克拿下。
不过，把这些荣誉的光环暂时拿开，仅仅以企业的标准衡量，我们不难发现，虽然经历了10年的高速发展，要把航天科技集团称为企业界的巨人，仍然有些勉强。因为仅仅在国资委监管的中央企业中，规模、收入超过航天科技集团的就为数不少。如果与国际一流的航天企业集团相比，中国航天科技集团公司仍有较大上升空间。
在航天尖端技术上不断突破与超越，在航天技术应用产业、航天服务业领域潜力巨大但发展相对滞后，这就是航天科技集团在完成国家交办的各项型号任务后面临的境遇。经过多年的发展，航天科技集团沉淀了一批极具转化价值的核心技术。在这样的背景下，从去年7月开始，航天科技集团的战略大转型启动了。
这次转型，意味着航天科技集团将把在国防、尖端科技领域的巨人形象，移植到航天技术应用产业、航天服务业中——一个真正的航天巨人也许会在不远的将来诞生。
新蓝图
2007年8月，马兴瑞就任航天科技集团总经理。在紧张组织“嫦娥”、“神七”等重大型号任务的同时，他开始为这家中央企业勾画新的蓝图。
2008年7月，航天科技集团成立后第四次发展战略工作会召开。成立于1999年7月的航天科技集团有一个惯例，在集团每一次重大变革之前召开集团发展战略工作会议——这次也不例外。会上，马兴瑞把关于航天科技集团战略转型的一系列设计全盘推出。
这次战略转型的核心是通过推进航天科技工业新体系的建设，到2015年，把航天科技集团建设成为国际一流的大型航天企业集团。
这个航天科技工业新体系就是航天科技集团勾画的新蓝图。
在目标定位上，新体系将发展目标从国际一流宇航公司调整为国际一流大型航天企业集团。这一调整体现出航天科技集团对规模和业务涵盖范围的重视。从中也可以看出，航天科技集团已经把美国波音公司、洛克希德·马丁公司和欧洲航空航天防务公司为代表的航空航天领域跨国公司列为对标对象和未来的竞争对手。
在产业结构上，新体系在原有导弹武器系统、宇航技术与产品和航天民用产业三大主业的基础上，拓展为宇航系统、导弹武器系统、航天技术应用产业和航天服务业四大主业的新格局。前两大主业体现航天科技集团的核心优势，后两大主业则是今后重点培育突破的方向。
在组织架构上，新体系明确了由集团公司、8家大型科研生产联合体、若干家以航天服务业为主业的专业公司、若干家境内外上市公司以及直属单位构成的大型航天企业集团组织架构。这种扁平化的组织架构体系使过去的行政色彩更加淡化，更适应市场的要求。其中，集团公司是核心层、战略层和决策层，具有综合性的管理职能；大型科研生产联合体是宇航系统、导弹武器系统和航天技术应用产业三大主业的发展主体，并可采取参股的形式参与航天服务业专业公司的发展与建设；中国卫通(2009年4月重组并入航天科技集团)、长城公司、财务公司和投资控股公司等专业公司以航天服务业为主业，是集团公司在航天服务业相关领域内实施整体管控的市场化公司，是集团公司的行政管理转化为市场运作的载体；境内外上市公司是集团公司、大型科研生产联合体投资主体多元化的主要实现形式，是实施产业化运作和投融资的平台；直属单位是集团公司发展战略、大型航天系统工程管理、航天文化、技术基础等领域的重要支撑和基础保障力量。
在能力布局上，新体系在航天北京、航天上海、航天西安、航天成都四大科研生产基地的基础上，按照产业化发展要求，新增了航天天津、航天内蒙古、航天香港(深圳)、航天海南四大基地。
神奇的产业延伸
宇航系统、导弹武器系统、航天技术应用产业和航天服务业四大主业是航天科技集团战略转型的核心。其中前两者是基础，后两者是延伸。在航天事业发展过程中，前两大传统主业始终占据主导位置，航天科技集团公司建立之后，后两者迎来大发展阶段。如今，在前两者继续向尖端迈进的进程中，后两者成为航天科技集团转型为真正的航天巨人的关键。
马兴瑞向记者这样解释：“宇航系统、导弹武器系统是中国航天的基石，其他所有的业务都是在这个基石上诞生出来的。中国航天经过50多年的积累，在宇航领域、武器领域攻克一个个重大项目的过程中，沉淀了一大批具有自主知识产权的技术。我们把这些技术转化在了国民经济建设和服务百姓生活中，于是航天技术应用产业和航天服务业应运而生。”
前两大主业，承担着富国强军的神圣使命，今后面临着组织实施载人航天工程第二步、探月工程二期、第二代导航卫星工程、高分辨率对地观测系统、新一代运载火箭等国家重大科技专项任务等巨大挑战。这些任务的完成，将让航天科技集团在国防、尖端科技领域的巨人形象更加突出。
后两大主业，则意味着航天科技集团要经历从弱到强的脱胎换骨的巨变，如果只从企业的角度看，后两大主业今后的发展应该更具有挑战性，更容易引起业界的关注。
从下面这个航天尖端技术产业应用的故事可以看出航天技术产业化的巨大潜力。
表面上煤化工与航天没有任何关系，但是“航天第一炉”的亮相让人们颇为震惊。
2008年10月，在河南濮阳，印记着“中国创造”的“航天第一炉”——国内首套HT-L粉煤加压气化炉一次投料成功！“航天第一炉”的问世不仅给煤化工产业开启了一片新天地，更对发展我国煤化工产业，实施国家能源安全战略具有划时代的重大意义，被形象地比喻为“航天技术应用产业领域放飞的‘神七’”。
这个煤化工项目充分利用火箭发动机在燃烧、热能、泵阀、控制以及非标设计方面的成果和技术优势，开展粉煤加压气化技术研发工作，成为航天技术在民用领域推广的典型案例。
2008年11月4日，第七届中国国际航空航天博览会开幕式上，研制方中国航天科技集团公司再次与永煤集团签下价值30亿元人民币的30万吨甲醇项目。
“与壳牌炉相比，中国航天炉技术优势明显，同等企业规模投资节省三分之一，建设时间缩短三分之一，工艺流程操作更为简便，基本实现原料煤本地化，便于国内外煤化工行业推广应用。”据专家介绍，应用航天煤气化技术，建设年处理煤25万吨工业装置一次性投资比壳牌少3亿元，比德士古少5440万元，而运行维修费用比壳牌每年少2500万元，比德士古每年少500万元。该项目投产，将使龙宇化工公司生产规模由现在的年产甲醇12万吨提高到年产20万吨，每吨甲醇成本下降400元，年增利税1.2亿元，生产规模和技术跻身全国同类企业前列。
近年来，多项重大“军转民”项目已开工建设，如碳纤维、辅酶Q10产品、液压支架、高纯多晶硅、集成电路设计制造封装、气动脱硫等。马兴瑞介绍：在航天技术应用产业领域，我们按照‘军民结合、寓军于民、协调发展’的方针，在卫星应用设备、新材料和新能源等六大领域，形成了一批航天技术转化应用成果，以上市公司和重点产业化项目为代表的航天技术应用产业正在不断发展壮大。
航天技术转化的潜力，看看美国的经历就会有更深的认识：1961年，“阿波罗”计划开始实施。到1972年结束时，“阿波罗”花掉了美国人240亿美元。但谁都没有想到，240亿美元随后就孵化成了一只会下金蛋的母鸡，“阿波罗”带来了高达几千亿美元的民用市场。
航天服务业的空间
“有人统计过，航天科技一美元的投入将换来7至12美元的回报。航天科技又被称为‘技术金矿’，它对技术的拉动和对经济增长的带动，远远高于我们的想象”。马兴瑞解释到：“举例来说，我们发射一颗卫星，价值不仅仅是卫星研制、发射服务所带来的，还有运营服务和地面维护服务，这一链条带来的价值不可小视。”
这个卫星应用的例子可以折射航天科技集团的第四大主业：“航天服务业”——作为一个独立板块，该主业在航天科技集团第四次发展战略工作会上第一次被提出。
由于历史原因，中国的卫星资源一直非常分散，一个公司可能只有一颗卫星。为了实现做大做强的目标，将卫星资源进行整合，不仅是市场的需要，更是国家安全的需要。2006年中国直播星有限公司的整合则是一个范例。鑫诺卫星与中国卫通的卫星资源整合到一起，使直播星公司拥有5颗卫星，成为中国境内唯一一家经营卫星资源的卫星运营商整合之后，中国直播星公司在汶川地震、奥运支持、神舟7号直播等国内大事上都做出了巨大的贡献。如果没有这次具有远见的资源整合，国内的卫星资源是否能支持这些大事还很难说。
今年4月，一个可以直接推动航天科技集团卫星运营业务的消息传出：中国卫通正式重组并入航天科技集团，中国直播星公司也成为航天科技集团的全资子公司。航天科技集团表示，力争到2015年实现卫星运营服务总收入过百亿元。
马兴瑞表示：“中国卫通整体并入后，航天科技集团将充分依托中国卫通在卫星运营和卫星应用方面的优势，加大支持力度，进一步优化资源配置，促进资源整合和业务融合，以‘世界一流的卫星空间段运营商、国内卫星地面运营旗舰企业’为目标，将中国卫通努力打造成一个服务水平和品牌价值高、国际化竞争和可持续发展能力强、亚洲第一和国际一流的卫星运营综合服务提供商。中国航天科技集团公司在履行好国家的政治责任、安全责任的同时，也履行好经济责任和社会责任。”
除卫星业务外，航天科技集团的航天服务业还将围绕金融服务、国际化服务、信息与软件服务、房地产业务4大领域展开。
目前，部分整合已经完成：航天科技投资控股有限公司相当于航天科技应用的孵化器；航天科技财务有限责任公司为集团及其相关产业提供财务、金融、投融资服务；中国长城工业总公司负责所有的对外发射业务；北京神舟航天软件技术有限公司为航天及相关产业提供软件技术服务；航天时代置业发展有限公司带动航天科技集团公司房地产开发、建筑施工、物业管理等业务的发展，打造航天房地产品牌。
航天科技集团的战略大转型目前才刚刚起步，如果进展顺利，到2015年，一个完整的航天巨人形象将展现在人们面前。
马兴瑞：解读六大转型
《国企》：航天科技集团去年提出了“构建航天科技工业新体系，建设国际一流大型航天企业集团”的战略目标，这可能意味着一次脱胎换骨的变革。请您解读一下提出这种变革的背景和面临的挑战。
马兴瑞：从世界范围来看，随着航天技术的飞速发展和广泛应用，“太空经济”时代已经悄然来临。据美国航天基金会发布的2008年报告，2007年世界宇航技术相关产业的经济规模已达2510亿美元，而且仍然在以每年12%以上的速度增长。当前，世界上从事航天活动的国家和企业都已经清醒地认识到这一新的形势和新的经济增长点，并纷纷加大开支和预算，加快技术创新，以增强在太空经济中的竞争实力，可以说航天领域的国际竞争日趋激烈。
从国内形势来看，本世纪头二十年是我国改革发展的重要战略机遇期，2007年召开的党的十七大，对新时期党和国家建设作出了重要的战略部署。胡锦涛总书记在十七大报告中明确要求我们，必须站在国家安全和发展全局的高度，在全面建设小康社会的进程中，实现“富国”和“强军”的统一。国务院出台的《国家中长期科学和技术发展规划纲要》中也明确要求，航天等领域的前沿技术要率先达到世界先进水平。与此同时，党和国家作出了实施包括载人航天、月球探测、二代导航、高分辨率对地观测系统、新一代运载火箭等十六项重大科技专项的战略决策。这些都为带动航天科技的蓬勃发展、推动我国从航天大国向航天强国迈进提供了十分难得的实践载体，也对航天科技集团在新时期新阶段的改革发展建设提出了新的更高要求。
从集团自身来看，经过十年的快速发展，集团公司取得了一系列的辉煌成就，科技实力、经济实力和影响力显著提升，但我们也要看到，目前，集团公司已经进入历史上任务最多、发展速度最快、发展压力也最大的重要时期，相对党和国家对航天科技给予的殷切期望和我们所承担的日益繁重的工程任务来说，我们还有不小的差距。随着近年来我国经济社会的快速发展，绝大多数中央企业的发展势头都十分迅猛，相比较而言我们的经济规模的差距还很大，另外，集团公司是一个从行政管理体制转变而来的军工企业集团公司，与国际知名的宇航企业如美国的波音公司、洛克希德。马丁公司和欧洲航空航天防务公司等相比，我们在现代工业体系建设、经济发展方式、能力结构布局、经营管理机制、产业发展能力和经济运行质量等方面，则存在着更大的差距。我们必须奋起直追、超常规发展以缩小差距，乃至实现超越。
综合我们所面临的国际国内新形势新任务，决定了我们要更积极应对太空经济时代的机遇和挑战、肩负起我国从航天大国向航天强国迈进和建设创新型国家的历史责任、完成好富国强军的神圣使命，决定了我们必须在过去快速发展和探索实践的基础上，审时度势、系统思考我们新的奋斗目标和战略路径。这既是我们贯彻落实科学发展观的重要举措，也是集团自身科学发展的迫切要求。
《国企》：航天科技集团战略大转型的奋斗目标已经很明确了，也非常鼓舞人心。请问集团实现战略转型的具体途径有哪些？
马兴瑞：我们提出了以下6大转型作为构建航天科技工业新体系的主要途径。
一是实现从产品制造商向系统集成商转型。要完善宇航系统和导弹武器系统的型谱和产品种类，提升产品的技术水平，提高质量与可靠性，满足用户需求。同时，以此为基础，进一步扩展两大主业的内涵，实现从产品制造商向系统集成商的转型。
二是实现从以制造为主向制造与服务相结合转型。以国家重大工程、重大科技专项任务和重大产业化项目为牵引，做强做实产业链上游的航天制造业。同时，通过实施战略重组、整合内外部资源，重点发展卫星及其地面运营服务、金融服务、信息服务及软件、国际化服务、房地产经营等业务，加速向处于下游的航天服务业拓展，延伸产业链条，完善产业格局。
三是实现从以航天型号为主的任务型向军民融合发展的任务能力型转型。全面推进重大区域统筹建设，重点提升总体设计、总装集成、大型试验和关键核心专业能力，满足型号任务从研制到批量生产直至产业化发展的需要；加快产业基地建设，优化产业布局，实现军民两用专业技术、研制生产能力、基础资源保障等方面的充分融合，通过整体资源配置，提高军民融合的产业发展能力。
四是实现以单一产权为主向以市场为导向的多元产权转型。大型科研生产联合体可以根据产业发展需要，以市场为导向，实施专业重组，提升产业集中度，以产权为纽带，吸收外部资本和资源，形成多元化的产权结构，提升规模经济水平；境内外上市公司以资本市场为平台，通过资本运作，加大投融资力度，适时整合非保军资源和航天技术应用产业资源，有条件的大型科研生产联合体可以整体进入上市公司；以航天服务业为主业的各专业公司通过集团公司内部参股和引入外部战略投资者的模式，形成以资产为纽带的清晰的多元产权结构。
五是实现从粗放型管理向集约化精细化管理转型。针对新体系中四大主业的特点和不同的经济实体类型，实施不同的管理体制和运行机制。六是实现从以国内市场为主向国内、国际两个市场并重转型。在广泛开拓国内市场的同时，大力实施“走出去”战略，开拓国际市场。在运载火箭发射服务，整星和零部件出口，宇航产品的设计、制造和试验技术输出等多方面，进一步扩大国际市场规模。积极将航天技术应用产业的主导产品推向国际市场，增加国际市场占有率；在航天服务业，特别是卫星运营服务领域，要加大与国外大企业集团的合作力度，争取更多的国外客户。
