跨越传承与创新的
文｜本刊记者 郭大鹏
在坚守传统的同时，对所有可能的领域作穷形尽相的创新——茅台十余年来的经营奇迹由此而来
从贵阳出发赴茅台镇，过遵义后，路况就艰难起来。
这是一条盘山路，并排只能过两辆大车，时不时还有一段严重破损。龇牙咧嘴的石块从路上冒出，挑战司机的耐心。
如果你是在2009年6月通过这段路，在努力把快要散架的骨头理顺的同时，你还会面临另一重心理打击——紧挨着这旧路，静静躺着一条穿山越水、宽阔平整的高速公路，只是，还没有通车。我们和司机都有些取巧的心思，找一个档口悄悄上了高速，但走了一段还是不通，只好绕回老路，踏踏实实“享受”颠簸。
我们的目的地是茅台镇，要探访的是茅台集团。从1997、1998年亚洲金融危机、山西朔州假酒案引发的中国白酒行业危机开始，到如今尚未见底的全球性金融危机，茅台集团和旗下茅台股份的所有经济指标都像是在一条高速路上奔驰，在整个经济形势危机深重的2008年也是业绩飘红。
当结束采访，重新行驶上那条旧路时，我忽然意识到，茅台集团这十余年来，就是同时在两条路上行驶，一条是旧路——已经有数千年的酿造史和独特工艺、茅台镇舍此无他的自然环境、老国企身份留下的各种财富；另一条是高速公路——在观念、思想、技术、管理、营销等方方面面极力寻求创新，让古老的茅台成为一个现代企业的产品。
同时在这两条反差极大的路上把握平衡，一定是高难度的动作，就像茅台酒的酿造一样，是技术，也是艺术。
一、守住什么
独一无二的环境、古老神秘的工艺，是茅台永远要走下去的旧路。走这条路并不容易，面临太多的诱惑与挑战。茅台集团党委书记、总经理、茅台酒股份有限公司董事长袁仁国对记者说，有时候，坚守就是最好的创新。
老工艺的戏剧性
茅台去年新投产的第12车间的一座厂房里，一座一人多高的酒甑下正汩汩地出酒。一位接酒的员工对记者说：这是第5轮次的酒，现在出的已经是尾酒，度数很低了。
看着这一甑酒即将出完，车间主任李贵胜很精练地描绘他们的工作：我们一年四季就是和高粱打交道，一粒高粱，要反复取7次酒。这仅仅是茅台酒生产的一个环节。
袁仁国用最概括的语言为记者介绍茅台酒的工艺特点：茅台酒酿造必须完全顺应自然法则。一年一个生产周期，端午采曲(曲是由当地小麦制成的酿酒配料)，重阳投料(料是当地产的特殊品种高粱，是茅台酒的原料)，同一批原料，要历经八次摊凉及加曲堆积发酵和入池发酵、九次蒸煮、七次取酒的复杂、漫长生产过程；再加上长期的陈酿及纯天然精心勾兑流程，一批质量合格的茅台酒的平均酒龄都在五年以上；如果要扩大产能，加上建设工程所需要的时间，企业将为此耗费七八年的光阴。
严格遵循这个复杂、神秘、漫长的工艺过程，保证了茅台的品质，但也为茅台的成长带来了苦恼。
首先是产量增长受限。其他白酒酿造，一年四季都可以投料生产，只需经过一两次至多四五次发酵蒸馏取酒，便完成一个生产周期，投产快，见效也快。尤其是浓香型白酒，生产可以实施规模化，酒中的主要成分乙酸乙酯也可以工业化生产。以茅台为主的酱香型白酒销量，在中国白酒市场的比例远低于浓香型白酒。
其次是高成本。一般白酒酿造用粮不受产地限制，且可为普通的高梁、玉米、小麦、大米、荞麦或薯类，投入产出比率最高也只是 3:1；而茅台酒酿造，一律使用赤水河流域生产的无污染的优质糯高梁和小麦，价格比优质大米还贵，加上5:1的投入产出比率，生产成本高于其他白酒几倍。
上世纪90年代，中国白酒市场充满对规模、速度的渴望，多少酒业明星迅速崛起。茅台受到过不少批评和嘲笑，虽然有些尴尬，但始终不敢改变工艺。
其实改变工艺的故事也有。1951年，茅台酒厂在3家作坊的基础上成立，到1953、1954年，酒厂不知为何放弃了茅台的传统工艺，改用二锅头的生产方式做试验，结果可想而知。据说，1954年底，朱德曾经专门给当时贵州省委书记周林打电话，批评茅台酒质量下降。
传统工艺让茅台集团付出速度慢、产量低、成本高的代价，但同时也给了茅台集团独一无二的品质、崇高的国酒身份。最近十余年的经历说明，一旦与现代企业的创新精神结合，茅台的传统工艺会迸发出惊人的力量。
与最主要的竞争对手五粮液的比较，可以清楚地看出这种惊人的力量。五粮液是中国白酒规模化生产的典范，产销量远远超过茅台，但是从1998年到现在，除销售额外，茅台的各项指标都远远超过了五粮液。有媒体将茅台和五粮液上市公司做过一个比较：
1998年4月，五粮液上市首周收盘价每股3.81元，当时市值为171.68亿元。2001年8月贵州茅台上市，上市首周报收每股8.11元。当时，五粮液总市值达到了193.64亿元，贵州茅台市值仅有92.5亿元，五粮液的市值两倍于贵州茅台。
2009年初，五粮液总市值570亿元，贵州茅台1095亿元，五粮液约为贵州茅台的1/2。
在如此戏剧性的变化中，茅台的坚守传统工艺可能不是唯一的原因，但一定是最重要的原因之一。
神秘的茅台镇
离开了茅台镇，就产不出茅台酒。
当年，为了增加茅台酒产能，曾经在遵义进行茅台酒异地生产试验。原料、工艺、人员甚至窖泥都一样，结果生产出的酒质量也好，但仍然不是茅台。
这就是神秘的茅台镇。保护茅台镇周边环境，只在茅台镇生产，是茅台集团的另一种坚守。
茅台镇位于贵州省仁怀市城西赤水河东岸，在寒婆岭下、马鞍山斜坡上，依山傍水。仁怀市的平均海拔为880米，而茅台镇只有400余米。赤水河两岸的高山峻岭都在海拔1000米以上，接近茅台镇时，河谷陡然陷落，海拔到了400米左右。
这样的地形条件形成特殊的小气候，夏热冬暖少雨，最适宜酿酒微生物的生成与繁衍。任何时间进入茅台镇，都会闻到空气中略带酸味的酒香——这是千百年来生活在茅台镇的微生物群在跟你打招呼。
茅台镇的地质地貌结构也非常特殊，紫色砂页岩、砾岩形成于7000万年以前，土壤表面广泛发育着的紫色土层，酸碱适度，特别是土体中砂质和砾石含量很高，有良好的渗水性。无论地面水和地下水都通过两岸的紫土层流入赤水河中，既溶解了土层中多种对人体有益的微量元素，又经过层层过滤，滤出了纯净、香甜可口的清冽泉水。这是大自然给茅台的又一个恩赐。
说到水，赋予茅台酒灵性的赤水河有一个奇特现象，每年的端午节至重阳节，河水因雨季来临变成赤红色，而重阳节过后，河水又变得清澈透明，直到第二年端午节。前面说的端午采曲，正赶上河水浑浊期，而采曲不需要太多河水。重阳投料正赶上清水期，这是投料、烤酒、取酒的主要时期，需要大量用水。
对茅台环境的保护，早已不只是茅台集团一家企业的事。上世纪六七十年代，周恩来总理曾多次指示，要求赤水河上游不得兴建化工企业。当地政府也一直积极保护茅台的周边环境。近年来，茅台集团更是投巨资对赤水河两岸进行绿化，同时通过节能减排，让茅台镇的微生物群有一个更好的繁衍生息的空间。
袁仁国曾经撰文指出国酒茅台所处的特殊地理环境是茅台酒的生命源泉，也是国酒茅台可持续发展的重要资源环境支撑。贵州省委、省政府历来十分重视对茅台酒生产环境的保护，明确提出了“实施茅台酒生产基地生态建设和环境保护工程”。但由于受强烈的“增长欲望”驱使，在茅台镇范围内，仍然存在着白酒产业无序扩张造成的环境资源“透支”的严重问题。
本着企业的发展不能以牺牲环境资源为代价的指导方针，国酒茅台长期以来一直对茅台酒酿造的稀缺性自然资源倍加珍惜和爱护，并为之保持良好的状态在环境创新中付出了艰辛的努力，投入了多达近2亿元的资金。经过长期、持续的治理，生产过程中的烟尘排放量和二氧化硫排放量，远远低于国家规定的排放标准；生产排放的水质，完全达到国家二类污染物的一级排放标准，临厂边的赤水河堤终端500米处的断面水质完全达标；整个厂区繁花似锦，绿化覆盖率高达37%，保护青山绿水要“金山银山”，“金山银山”又促进绿水青山建设，实现了又快又好的发展。
不过，就像茅台的工艺一样，得天独厚的环境也是双刃剑，一方面确定了茅台酒独一无二的地位，另一方面限制了茅台的扩张。袁仁国告诉记者，在茅台镇这个“弹丸之地”，企业实施规模扩张，空间维度极为有限，加上外来资本纷纷涉足其间建厂酿酒，以及当地白酒产业的无序发展状态，国酒茅台只能在国家认证的原产地域保护环境内见缝插针地去做扩大产能的文章。如建设陈酿酒库，每扩大1000吨酒的产能，就需要3亿余元的投入，相当于其他企业所需投入的十几倍。
二、新茅台
“明天，我们有一个新勾兑容器发布活动，这就是我们技术创新的成果。”茅台集团技术中心副主任王莉告诉记者。她说的这种勾兑酒的容器，有几层楼高，一次可以勾兑200吨酒，而用以前的容器一次只能勾兑60吨。这种变革只会提高茅台酒生产的效率，对质量没有丝毫影响。
这是茅台集团创新的一个缩影，如果你现在去茅台集团，会发现那种传统国营老酒厂的形象已经没有太多残留：5S管理、六西格玛管理、卓越绩效管理，这些最现代的管理手段茅台集团已经全面采用；肩挑手提的体力劳动已经大量被机器代劳；酒厂酒库已经初步实现信息化管理。
事实上，茅台十余年来的高速成长，秘诀就在于在坚守传统保持品质的前提下，进行了多个领域的创新。
1998年，茅台集团经历了前所未有的困境，正是在这一年，以季克良、袁仁国为首的新领导班子成立。1999年，袁仁国在茅台集团董事会工作报告中有这样一段表述：由于茅台长期在国家指令性计划下进行生产，给我们的企业打下了深深的计划经济烙印。企业市场经济意识不强，市场竞争机制不健全，市场竞争经验不足；而市场经济体制的建立，社会产品的日益丰富，已使茅台酒不再奇货可居。在计划经济条件下，茅台酒是“皇帝女儿不愁嫁”；而在市场经济条件下，物竞天择，适者生存，“皇帝女儿”也要自己去找婆家，否则就会成为“嫁不出去的姑娘”。刚刚从计划经济中走过来的我们，还没有来得及彻底抖尽计划经济的尘土，川酒的“六朵金花”就已捷足先登，拉开了与黔酒的距离，严重地挤压着茅台的市场，严峻地威胁着茅台的地位，给茅台带来了前所未有的困难和挑战。茅台只有坚持难中求进、改中求进、抢中求进，变压力为动力，变危机为商机，变挑战为机遇，参与市场竞争并抢占制高点，才能确保自己的国酒地位，重新站到全国白酒行业排头兵的位置……
外人可能难以想象，国酒茅台也会面临如此严峻的局面。这种严峻的局面，其实也成了茅台集团全面创新的起点。关于茅台集团创新的系统解读，我们会在后文对袁仁国的专访中介绍。现在，我们要介绍两个茅台创新的经典故事。
营销变革拯救茅台
1998年，袁仁国担任茅台集团公司总经理之时，受亚洲金融危机和山西假酒案的影响，昔日门庭若市的茅台酒厂顷刻间客商寥寥，门可罗雀。这一年茅台集团预定的全年销售任务是2000吨白酒，截止到7月份只销出700吨。
当时的困境所有茅台员工都印象深刻。车间主任李贵胜说，那时候看到生产的酒卖不出去，大家都很茫然。情绪也不稳，有一次工资晚开了一周，大家就有些人心惶惶了。
以前就分管销售的袁仁国心里明白，茅台要面对的不只是应对当前的局面，茅台面对的外部环境，已经发生了根本变化，今后的茅台，也必须进行脱胎换骨的改造。
从哪里下手？从虚的层面，就是要扭转计划经济时期的老观念，从实的层面看，就是要在营销上寻找突破。
袁仁国在就职会上面对一屋子公司中层以上干部，演说表态：“认真学习不自满，努力工作不失职，廉政勤政不腐化，摆正位置不越权，艰苦奋斗不摆阔。”
他还朗声陈词，提出了以后经常被人提及的“三首歌”：“在人类历史长河中，我们都是过客，在茅台的历史上我们不是过客。我们要在自己的岗位上创造出业绩来，上对得起祖先，下对得起子孙。面对变幻的市场风云，企业遇到的危难，我们要唱好三首歌。第一首是《国际歌》：从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝。一切要靠我们自己。第二首歌是《国歌》：中华民族到了最危险的时刻，我们茅台公司眼下就到了最危险的时刻，团结奋斗，努力拼博才有活路。第三首歌是《敢问路在何方》，纵然脚下有千难万险，我们也要探索出一条自救发展的新路来。”
接下来就要务实了。袁仁国很快提出“以市场为中心，生产围着销售转，销售围着市场转”的营销新思路。这个思路他以前就曾提过，只不过在当时供不应求的情况下没有引起重视，甚至还引来怪话：你袁仁国分管销售，就要一切围着你转啊！
当时的茅台，习惯了以往客商来排队等着批条子进货的日子，基本上没有成形的营销队伍。于是袁仁国在全厂范围内精挑细选出17名营销人员，接受短期的强化培训后，由公司中层领导亲自带领，迅速深入全国市场，奔赴销售第一线，积极开展营销工作。
那时的茅台销售人员(现在都已是骨干了)可谓备尝辛酸。有时候，拿着上好的茅台酒请别人喝，人家还不愿意喝。
到1998年底，茅台如期完成2000吨的销售任务，全年销售比1997年增长13%，利税增长7.7%，工业总产值增长13.5%。
1998年以后，茅台的营销体系日渐成熟，引起市场瞩目的营销创新屡见不鲜。
茅台在全国白酒行业首创了“统一设计、统一装修、统一标志、统一服务规范、统一指导价”的国酒茅台专卖店市场网络模式，并以此为支撑点，把全国最具经济实力、最讲经营诚信的经销商吸纳进茅台酒的营销网络中来，不但方便和满足了消费者的购买和需求，而且有效地保证了“四个诚信”的落实，提高了产品的美誉度、忠诚度和市场占有率。
与此同时，茅台逐步形成了以“十个营销”(详见后文)为内涵的创新，标志着国酒茅台已把竞争发展的视线从市场供给的一方转移向了需求一方，实现了从单纯关注比超竞争对手的市场运作，转向了为顾客创造价值的飞跃。
创奖提升茅台
2003年，茅台集团喜事连连：茅台酒产量突破万吨大关；茅台股份继获得国家企业管理“金马奖”之后，成功摘取了全国质量管理奖桂冠；经国内权威上市公司100强评估体系评选，茅台股份荣获上市公司100强综合排名第一名；全球著名的投资银行瑞士第一波士顿则发表报告指出，贵州茅台等12家公司在中国股市中最具有投资价值，这也是唯一被推荐的饮料食品类上市公司。
在这些大事当中，让袁仁国印象最深的是勇夺全国质量管理奖桂冠。2001年开始设立的全国质量管理奖一年一评，到2003年，全国仅有10余家企业获奖，有的知名企业是在连续3年进入提名后才如愿以偿。
2002年初，茅台集团正式在《董事会工作报告》中提出股份公司争创全国质量管理奖的战略计划。随后，袁仁国在全厂创奖动员大会上喊出了八个字：“必须参加，志在必得。”其实袁仁国自己都清楚，当时会场上多数人都不相信，都感到这个奖太高不可攀了。
争创活动开始后，茅台集团派人参加全国质量管理标准、5S、六西格玛、客户满意度、物流管理等方面的强化培训。第一批参加培训人员回来后，袁仁国发现不对劲——培训似乎起了副作用：派出学习归来的几十名干部回到厂里反而信心动摇了：“以咱们现在的条件，根本完成不了。”
袁仁国着急了。争创活动期间，他先后召开六次动员大会，频频登台演讲，反复动员：“创奖并不是目的，目的是要通过创奖真正提高我们的管理水平，使我们不断创新，不断持续改进，追求卓越，使茅台彻底完成从传统工业企业向现代企业的转变。”
2003年11月21日，茅台股份从众多的竞争者中脱颖而出，捧走了当年全国质量管理奖的奖杯。这一届全国质量管理奖的评审，首次等同采用被全球企业界公认为质量管理“珠峰”的美国“马尔科姆·波多里奇国家质量管理奖”模式标准，而茅台公司第一次获提名即大功告成。
获奖之后，袁仁国写下一篇获奖感言，其中提到：从根本上讲，争创全国质量管理奖不是目的、更不是一项突击性任务，而只是茅台公司紧紧围绕“有机茅台，科技茅台，人文茅台，世界最好的蒸馏酒”的产品定位，努力实现管理创新、提升企业竞争能力及“铸造一流企业”的愿景的一种手段和途径。
事实证明，不到两年的时间里，不仅是质量管理本身，公司生产经营的各方面工作都以“创奖”为契机和“抓手”，取得了长足的进步，发生了深刻的变化，企业管理水平全面提升，为再创国酒茅台新的百年辉煌牢牢地夯实了基础。
三、创新基因
一家老的国企，在1998年的一次市场打击之后，在坚守传统的同时，骤然爆发了无穷的创新精神，经过十余年的时间，变身成一个充满活力的现代企业，并在最挑剔的资本市场赢得了最高的评价。这背后，隐藏着什么样的力量？
国酒的责任与荣誉
责任、荣誉，都是很严肃但容易空洞、流于口号的字眼。不过，在观察茅台集团的成长历程、创新精神之后，国酒的责任与荣誉其实是唯一的最核心的动力之源。
国酒的责任与荣誉其实已经融化在众多的历史事件中：1915年赢得巴拿马博览会金奖；1936年在红军四渡赤水时为将士疗伤；1950年帮助周恩来日内瓦会议成功的“两台”之一(茅台和《梁山伯与祝英台》)等等。在这种责任和荣誉的督促下，当茅台集团陷入困境，发现不创新就有可能倒下的时候，茅台的领导和员工会不由自主地迸发出巨大的创新能力。
中国文化的自豪感
袁仁国向记者介绍他作为茅台集团总经理、党委书记，茅台股份董事长、总经理的使命：一是作为上市公司，让股东回报更丰厚；二是把祖先传承的民族瑰宝发扬广大；三是通过茅台品牌走向国际，让外国人对中国文化更加景仰。
中国无疑是酒文化的故乡，中国文化也与美酒息息相关。通过国国酒茅台，向世界传递中国文化的美好，这是一个奇妙的构想，却又在情理之中。
袁仁国就是抱着这样的梦想，每天绞尽脑汁地寻求茅台的创新之道。
危机意识
1998年的危机为茅台集团注入了新的创新基因。
袁仁国说，我们在1998年以前，也讲创新，并且获得过很重要的成果。但我们也要承认，国酒茅台以往所实践的创新，始终都是沿着计划经济体制的轨道来运行的，从整体的发展观念上讲，不免存在受历史条件局限而形成的传统思维定式和行为“惯性”。当企业的外部环境发生经济体制转型的根本性变化时，新与旧的思想观念必然会产生激烈的“碰撞”。
自1999年以来，我们之所以年年反复强调“解放思想，更新观念”，确立主动性市场理念、能动性创新理念、全方位经营理念、有效性竞争理念、可持续发展理念，动因及目的只有一个，那就是要“革故鼎新”，使企业走上中国特色自主创新发展的道路。
以下是袁仁国眼中国酒茅台要应对的几种挑战——
中国白酒供大于求所导致的“同质化竞争”对市场的强烈争夺；
各种“洋品牌”酒以及外来资本的入境；
市场需求变化给企业产品结构调整的承受力造成的“超强度”矛盾；
当今时代广大消费者的对白酒香型、酒度的偏好变化。
袁仁国说，直面这些来自方方面面的严峻挑战，我就时时刻刻感到头上悬着一把“剑”，稍不留神，就会要了企业的命，须臾不敢忘“思危”。
不过，他还有一句话：竞争挑战的程度有多大，它给企业带来的创新发展机遇就有多大。
(本刊记者吴杰、高素英对本文亦有贡献)
