在危机情况下发现机会，通常需要高层人员深潜市场。解决危机下营销转型的灵感源泉不在专家，不在办公室，一定在市场一线。自老板以下的所有管理者深入一线的时间一定要翻番。
文/刘春雄
经济周期定律
定律1：基业长青的企业一定经历了多个经济周期，只有熟悉并利用经济周期的企业才能基业长青。
当“百年企业”、“基业长青”、“永续经营”成为中国众多企业的目标甚至口头禅时，企业一定要明白，基业长青的企业一定经历了多个经济周期和多个产业周期，既享受了经济繁荣的红利，又经历过经济衰退的磨难，甚至经历了经济萧条的九死一生。
只有经历了多个经济周期，才会明白企业的资产绝不仅仅限于资本、品牌、技术和人才，还包括经历经济周期所积累的智慧、面对危机时候的从容、在经济高涨期为危机所做的准备。
因此，当本轮百年一遇的金融危机到来时，企业获得了以往在经济学教科书上难以学到的东西，企业一定要做好应对金融危机的知识管理。企业既要努力应对金融危机滋生的各种难题，更要以基业长青目标来研究经济周期的规律，积累应对经济危机的智慧。
或许，本轮经济危机过去了，最值得庆幸的既不是企业活下来了，也不是销量或利润的增长，而是经过经济危机，企业对基业长青和经济周期的理解更深刻了，企业更成熟了，对基业长青的理解更深刻了。
无论我们在经济学教科书上学到过多少关于经济周期的知识，都不如一场实际发生的经济危机教给我们的知识那么多。
定律2：经济周期是逃不开的，它是经济发展的内在规律。因此，经济危机其实是企业经营的常态。
静止，增长，信心，兴奋，激奋，发展过快，震荡，压力，停滞，经济总是逃不开从繁荣到萧条的周期。数百年来，市场经济动作过程中总是出现扩张与紧缩的交替更迭，如此循环往复。
知名的经济周期有长度为2至4年的存货周期(基钦周期)、长度为9年的资本性支出周期(朱格拉周期)、长度为18年的房地产周期(库兹涅茨周期)。
熊彼特认为，周期是驱动创造性毁灭和经济增长以及复兴的关键力量。实际上，每次经济周期后，经济总是在一个更高的层次上运行。同时，对于陶醉在狂热增长而失去理性的人而言，经济周期其实是迎头浇的一桶冷水。
经济周期是检验一个企业实力的最好考试。巴菲特说：潮水消退，才知道谁没穿泳裤。没有通过经济周期考试的学生算不上优等生。
定律3：我国的经济周期大约每隔10年发生一次。
改革开放30年，中国经济大约经历了三次经济危机：1989年中国经济陷入低谷；1997年，由于亚洲金融风暴，中国经济经历了震荡；2008年，发端于美国的金融危机波及中国，中国经济受到影响。
经济周期有其规律，但它最独特的规律却是：当你自以为搞清楚规律时，它的规律又发生了变化。
信心定律
定律4：金融危机并不可怕，可怕的是对危机的恐慌。
金融危机其实并没有那么可怕，可怕的是丧失信心，放弃努力。因此，温总理说“信心比黄金更宝贵”。
金融危机之所以会发生，就在于经济高潮时，人们相信高潮是永恒的，没有为危机做好准备；金融危机下之所以绝望，就在于继续看淡经济，没有发现谷底已经到来。
有办法才有信心，有信心才能找到更好的办法。
定律5：传媒主导社会舆论的时代，金融危机的负面消息被夸大，保持信心最大的障碍不是经济危机本身，而是对金融危机的传播。
媒体天生对负面消息敏感。当媒体主导社会舆论时，负面消息比正面消息有更多被报道的机会。因此，要正确了解金融危机的影响，既不能被媒体所主导，也不能被以讹传讹的各种小道消息所主导，一定要深入一线，亲自了解金融危机到底如何。
可怕的决策莫过于根据错误的信息做出了正常的决策，企业的信心源于正确的信息。经济危机期正确的信息源于企业老总(老板)深潜市场。
定律6：“积极的消极”比“消极的积极”更可怕。
是否有信心不在于嘴上说什么，而在于行动做什么。如果采取消极措施，说明信心不足；如果采取积极措施，说明有信心。
如果措施是消极的，越是积极地执行，结果越可怕；如果措施是积极的，哪怕执行得并不到位，结果仍然是积极的。
即使金融危机的影响足够大，也一定要保持积极的行为。
在本轮金融危机中，我发现一家企业的营销人员比2008年增加了50%。我问他们为什么敢于增加人员，老板告诉我：只要更多的人更积极地做事，企业就能在危机期仍然保持增长。一旦繁荣期到来，我们也为调整增长做好了准备。
定律7：金融危机下企业收缩或瘦身并不可怕，可怕的是企业陷入螺旋式收缩或瘦身，从而进入螺旋下降通道。
金融危机下的消极思维是瘦身。瘦身的结果是企业能力下降，导致企业陷入螺旋下降通道。即瘦身→能力下降→业绩下降→继续瘦身→能力持续下降→业绩持续下降……
螺旋式下降是企业消极行为的结果。当对未来特别不看好时，企业行为就会消极。一旦消极行为促使企业进入螺旋下降通道，企业的信心就会受到反复打击，因此，一定要避免陷入螺旋式下降。
定律8：经济危机情况下企业需要稳定的信心，判断稳定的信心的标志是是否找到新的营销节奏。
金融危机打乱了多数企业的营销节奏，原来的目标和方案都在调整。“冒烟”的市场很多，所以很多企业都在救急。企业救急时不仅失去了原有的营销节奏，而且很难有稳定的信心。
稳定的信心不是对一件事的信心，而是对未来的信心。只有当企业找到新的营销节奏，才表明企业对危机有了稳定的判断，对应对危机有了成套方案。
定律9：金融危机情况下更需要活跃市场，活跃市场首先需要的不是政策，而是创新思维。
金融危机时，企业的“姿态”很重要，“姿态”是企业向社会传递的信号。活跃市场就是企业的信心的“姿态”，它既传递信心，也能收到实效。
定律10：经济高涨时员工的信心可能靠激励出来，可以靠员工“摸着石头过河”。经济危机时的信心通常要靠高层指导出来。
经济高涨时，只要员工有激情，措施不那么到位和正确，照样会有效。经济危机时，员工可能束手无策，高层空洞的激励无法产生信心。
一般来说，多数员工没有经历多个经济周期，所以普遍缺乏应对方法。因此，经济危机期，高层对员工的指导要更加具体，对员工行为的反馈要更加及时。
经济危机时的有效办法也许是员工“发明”的，但一定是高层“发现”的。个别员工的有效措施要靠高层“发现”，然后全面推广。
定律11：经济危机期的企业信心并不一定来自结果，往往来自趋势或好的苗头。因此要拿着放大镜发现营销的“亮点”、“火花”，那可能就是信心的种子。
经济危机期，并非所有市场都有问题，一定会有些市场表现得超出寻常的好。个别市场能够做到，为什么其他市场不能做到？因此，经济危机期一定要特别关注那些表现杰出的市场。
在1997年亚洲金融风暴时，笔者曾经花了20天时间考察了30个县级以上市场，很快就找到了破解危机的“处方”，才发现“踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫”。
定律12：经济危机期判断企业是否正常不是纵向比较，而是横向比较。
经济高涨期判断企业运行状态，通常是看销量或利润增长情况。经济危机期，销量或利润下滑是正常现象，传统的判断方法就失去了标尺作用。
判断经济危机期企业是否正常有两个重要指标：
一是看企业增长速度是否低于行业增长速度，企业在行业的位置是否发生变化。企业与行业的关系就如同水与船的关系，水涨船高，水降船落。销量增长并不代表企业进步，销量下降也不一定代表企业退步。当行业增长时，企业增速低于行业增速，企业实际上在退步。当行业下降时，企业下降速度低于行业下降速度，也说明企业在进步。
二是看企业离“死亡底线”有多远。经济危机总有一些企业要死亡，每个行业都有一个“死亡底线”，在“死亡底线”之下的企业多数会死亡。
机会定律
定律13：成功不是因为解决了问题，而是因为抓住了机会。经济危机情况下也是如此。
美国著名未来学家奈斯比特说：“成功不是因为解决了问题，而是因为抓住了机会。”我们研究过一些著名企业或企业家，他们的财富积累速度在危机期比高涨期更快。
把所有的机会列个清单，把所有的问题列个清单。可以发现，当抓住机会时，问题可能就自然消失了。
经济危机是企业无法左右的，产生的问题也是单个企业无法解决的。成功就是当大众沉浸在危机伤害氛围时，能够发现一线生机。
定律14：我的困难是问题，对手的困难是我的机会，大家的困难是我的最佳机会。
经济危机是所有企业的问题，大家的问题就是我的机会。因为大多数企业可能难以找到危机期企业生存的正确方法。那么，少数找到正确方法的企业就找到了机会，在危机期迅速与对手拉开距离。
定律15：机会不在企业内部，而在企业外部。
经济危机时，企业需要处理的问题比平时更多，因此，企业老板(老总)和管理者们很容易把更多的精力用于处理内部事物。
解决经济危机的机会不在企业内部，而在企业外部。因此，老板(老总)应该走出去，用更多的时间发现市场的机会。只要找到了机会，内部的问题就不那么重要了。
一般而言，企业一线人员在危机期传回来更多负面消息，原因有二：一是限于一线人员的视野和水平，他们虽然身在一线，却通常不是一线思维，而是负向思维，即对负面消息比正面消息更关注；二是负面消息通常是自己业绩下滑的“理由”，隐含的意思是“市场如此，我也没办法，完不成任务的责任不在我”。
在危机情况下发现机会，通常需要高层人员深潜市场，以不同于以往市场调研的方式去洞察市场。老总深潜市场是其他人不可替代的。解决金融危机下营销转型的灵感源泉不在专家，不在办公室，一定在市场一线。自老板以下的所有管理者深入一线的时间一定要翻番。
比如，2009年春节，当媒体爆炒2000万打工仔失业回乡时，一家企业老总下乡后发现，由于农民工回流，农村市场比往常购买力更强。当农民工把沿海消费模式带回农村时，农村消费面临着一个升级的机会。因此，面对农村市场的产品只要调整结构，是有机会的。
定律16：机会存在于大众思维盲点。
机会没有被发现时，不是机会；机会被所有人发现时，也不是机会；机会只有被少数人发现时才是真正的机会。
有些机会，大家都“看见”了，但只有少数人“发现”了。这是因为机会源于大众思维盲区。即机会不是视觉问题，而是思维问题。面对同样一个现象，有人认为是问题，有人认为是机会，这就是思维问题。
比如，商超目前正在向农村乡镇渗透，这种现象怎么看？做通路销售的人说：“由于通路销量下降，所以公司销售遇到很大问题。”做商超的人则可能说：“由于商超销量增加，所以公司的机会来了。”同样的问题，思维方式不同，则结论不同。
一些企业问我：“现在有哪些机会？”我会告诉他们，如果我没调查就能够告诉你，那么这样的机会还是机会吗？
定律17：经济危机下通常会有大量企业脱颖而出，快速发展。找到这批企业，接近他们，接受他们的感染，你或许也能在经济危机下脱颖而出。
越是经济危机，越是要加强与其他企业的交流，特别是跨行业的交流。虽然说隔行如隔山，但实际上隔行不隔理。总结1997年成功渡过亚洲金融风暴的企业，发现他们有很多相似之处。如普遍采取了市场重心下沉的措施、着力改善产品结构、越是困难越要推新产品等。
最近在与众多企业交流中，发现应变良好的企业都找到了破解危机的办法，甚至还有不少企业把危机当成跨越式发展的机会。在这样的企业，不仅仅老板有这样的信心，员工也有这样的信心。因此，我们相信，信心是可以感染的。信心的源泉是对机会的把握与认识。
与优秀企业接触、交流，接受优秀企业的感染，对于缓解金融危机的恐慌，正确理解金融危机非常有益。
本能定律
定律18：成功是超越了人性和本能。
当一件不利的事情发生时，基于人的自卫的本能，企业一定会做出自卫性防卫。自卫性防卫通常不是争取利益最大化，而是损失最小化，即如何把不利事件形成的不利影响控制在能够接受的范围之内。正因为如此，当不利事情发生时，企业通常不是采取积极性应对措施，而是消极性应对措施。
如果成功仅仅靠本能，那么绝大多数人都能够成功。如果成功仅仅靠本能，那么专业还有何用？
不管是否经历过专业化的训练，人在面对危机时的反应一定是本能而不是专业的。本能是人的求生能力，它是人瞬间的反应能力。在企业的拓展训练中，我们会发现很多成功的企业家或专家在面对突发性事件时，竟然完全忘记了专业，竟然像一个普通人一样做出的是本能的反应。这是正常的。
成功一定是超越了人性和本能。因此，面对危机时，成功企业与普通企业的差别不在第一反应，而在第二反应。即当第一反应是本能时，随即能够做出第二反应，即基于专业和理性做出的反应。
当金融危机发生时，第一反应做出自卫性防守。但超越本能的做法则是在稳定情绪后迅速做出第二反应，第二反应通常是积极的反应，即目标不是损失最小化，而是利益最大化。
定律19：大众的集体本能反应必然形成“合成谬误”，因此，本能反应看似合理，实则不合理。
金融危机会在瞬间传染到产业链的所有企业。当收益下降时，企业的集体性本能反应是：削减费用、裁减人员、降价或促销、减少广告费用，即当收益无法扩大时，通常降低费用保住企业的利润。
殊不知，削减费用、裁减人员会造成营业额的再次下滑，并导致企业进入第二轮下降循环。同时，当对手集体削减费用、缩编人员时，意味着市场出现了空当，意味着市场的竞争在短期内降低了。
所谓合成谬误，就是局部有效但全局无效。一个企业或少数企业采取某种做法是有效的，但如果多数企业都采取相同或相似的做法，则该做法无效。
人的本能是相似的，金融危机情况下的本能反应也是相似的。集体本能反应就会进入合成谬误。这也是为什么说成功是因为超越本能的重要原因。
为了避免进入合成谬误，不仅要考虑自己的做法是什么，更要考虑大众的做法是什么。如果大量企业采取相同的做法，则很容易进入合成谬误。
定律20：企业所有工作产生的都是成本，只有营销产生收益。因此，即使不得不采取节支手段，也尽可能不要节省创造收益的支出。
我们理解企业在看淡未来时采取的本能的节支措施。但是，在什么领域节约支出，在什么领域扩大支出，则是值得仔细斟酌的事情。
管理大师彼得·德鲁克说：企业的所有工作产生的都是成本，只有营销产生收益。也就是说，如果没有营销产生的收益，其他的成本越大，企业的利润就越低。因此，如果节支成为企业不得不采取的措施，那么，在营销领域的节支必须慎之又慎。
定律21：经济危机期为了挽救销量，企业的本能营销措施是降价、促销等似乎短期见效的措施。这样的措施即使能够短期挽救销量，也会把企业逼向螺旋下降通道。
在1997年的亚洲金融风暴时，多数企业在初期都采取了降价的措施，促销这种营销方式的流行也是拜亚洲金融风暴所赐。但企业很快发现，降价是经济危机期典型的合成谬误行为，因为这是企业最容易想到的简单办法。然而，一旦开始降价，就难以再涨回来，企业难以承受长期降价。于是，被迫采取降质降成本措施弥补降价损失，于是企业进入恶性循环。
结构定律
定律22：经济危机的表象是总量收缩，本质是结构变化。
经济危机发生时，最突出的现象确实是总量萎缩。但是，真正在经济危机中脱颖而出的企业恰恰是通过结构解决总量问题。
经济危机导致总量下降，这个现象毋庸置疑。然而，不同品类、不同档次下降的幅度并不一样，自然导致结构性变化。但是，总量下降掩盖的结构变化，或者说总量下降是显性的，而结构变化是隐性的。因此，结构变化更能反映经济危机的本质。
定律23：经济危机时，结构改善比规模增长更重要。
1997年亚洲金融风暴时，很多大企业死亡了。为什么？因为经济高涨时，规模经济是优势。但在经济危机情况下，规模优势有可能变成“规模包袱”。一旦亏损，往往是规模越大亏损越多。
规模分摊成本，结构产生利润。经济危机情况下，多数企业总是过分关注于销量增长或下降。其实，产品结构的变化才是根本。因此，越是经济危机，越应该调整产品结构。
定律24：梯队化的中国市场结构是企业解决经济危机的重要空间。
中国的市场，既有与发达国家接轨的都市化市场，也有仍然处于原始状态的市场，从而形成了一个多种市场状态共存的“宽频谱”市场。“宽频谱”市场给了企业延伸的巨大空间。把一线市场的营销模式延伸到二线、三线，就能开辟一片巨大的新市场空间。
目前，中国还很少有企业能把国内的所有市场空间全部占领，每个企业都有巨大的市场延伸空间。市场延伸空间越大，企业的机会就越多。
定律25：升级新品通常是经济危机期挽救困境的有效办法。
经济危机期推新品固然很难，然而新品挽救企业的能力最强，越是经济危机期越是要坚定地推新品。
1997年亚洲金融风暴时有两家企业，初期都采取降价措施。后来一家企业采取既跟随降价、又推新品的方式。为了推广新品，企业硬是顶住压力把推新品不力但为企业发展立下汗马功劳的营销副总免职，才最终通过新品挽救了企业。而另一家推新品不利的企业则最终失败了。
定律26：中国营销总体上仍然是粗放式营销，有精耕细作的巨大空间。
以笔者看来，经济高涨期的多数中国企业不是在创造客户，而是在“挑选”客户，“客户是上帝”只不过是说起来没有任何敬畏感的话。实际上，经济危机期只要把过去的空白市场开发出来，把过去不愿意服务的客户捡起来，或许就足够了。
定律27：不要指望经济危机过去后再重出江湖，那时已经是别人的江湖了。
很多处于边缘化的企业在经济危机时的如意算盘是：暂时退出市场，等到市场好转时再“卷土重来”。
这样的算盘通常会落空。
经济危机使企业从渐变状态进入到剧变状态。危机后生存下来的企业比危机时有了质的变化，危机结束时将不会给传统营销模式的企业留下市场空间。
整合定律
定律28：经济危机相当于对行业的一次自然洗牌，清理门户的作用非常明显，其效果与价格战相似。
中国的很多行业面临的问题是“该死的企业死不了，该活的企业做不大”。没有产业整合，就难以崛起世界级的大企业。
自然状态下的市场整合是缓慢的，代价是巨大的。经济危机其实相当于一次自然洗牌，它能够让处于死亡边缘的企业瞬间死亡。经济危机会使落后企业的市场份额向优势企业“自然转移”，比起残酷的对抗性竞争形成的市场整合，其实更有效。从这个角度讲，经济危机其实能够推动中国企业的整体进步，对于崛起世界级的大企业是有益的。
定律29：经济危机会加速产业整合速度。
产业整合的基本方式有三种：一是市场整合，二是资本整合，三是政策整合。经济危机会调整上述三种整合的时间点和节奏。
在经济繁荣期，通过市场整合弱势企业的难度很大。但是，经济危机可能使得市场整合“不战而胜”，即没有发生对抗性竞争，对手就消失了。问题是，消失的对手，他们的市场被谁接收了？是被你的企业接收还是被其他的对手接收？
经济繁荣期，资本整合的代价比较大，通常要以“溢价收购”的方式整合对手。但是，经济危机使得一些不存在生存问题的企业遇到生存困难，资本整合的机会增多，代价降低。但是，资本整合的风险也增大。
我们的建议是：经济危机初期，要更加关注市场整合问题。因为只要有企业退出市场，就少了一个对手，就要考虑接收他的地盘，“不战而胜”的事不做，难道还要等到下一轮繁荣期吗？因此，优势企业在经济危机期的销量可能下降，但市场份额完全有可能迅速上升。
经济危机后期，更多地要考虑资本整合。因为经济危机初期就熬不下去的企业是没有资本整合价值的。在经济危机后期才熬不下去的企业才有整合价值。而且，资本整合后就面临经济复苏，资产会迅速增值。
客情定律
定律30：经济危机最大的问题是客户遇到了困难，最大的机会也是客户的困难。
经济危机下之所以出现困难，是因为你的客户遇到了困难。如果没有解决客户的困难，自身的困难就永远无法解除。然而，一旦你帮助客户解决了困难，就把困难甩给了对手，自己则赢得了机会。
营销不是解决自己的问题，而是解决客户的问题。在经济高涨期，客户的问题或许不突出，而在经济危机期，这个问题就特别明显。因此，经济危机往往把营销最本质的东西显露出来了。
定律31：经济危机使传统客情关系变为非典型客情关系。
经济危机使所有企业的客情关系面临考验，以前靠客情关系可能是有效的，现在可能是无效的。同理，对手的客情关系同样会遇到问题。因此，经济危机可能是拓展新型客情关系的最佳时机。
定律32：经济危机使客户从至高无上的“上帝”变为“生病的上帝”。
经济危机使多数客户变成“病人”。当一个人变成病态时，他的心态也会发生变化，因为病人的心态是脆弱的。
讨好一个“病人”不如治好一个“病人”，或者给“病人”介绍一个会治病的“好大夫”。如果你的客户成了“病人”，而你恰好是一个会治病的“大夫”，那么，客情关系有可能发生反转，即“病人”因为指望着你“救命”而把你当做“上帝”。因此，经济危机期一定要研究客户的问题，协助客户解决问题。
定律33：经济危机会使大量可靠的客户变得不可靠，不可能的客户变得可能。
经济危机会使客户以更挑剔的标准审视企业，以前勉强维持的关系或许维持不下去了。然而，经济危机也会使以前不正常的关系变得难以维持。比如，靠吃喝或靠灰色交易维持的关系或许难做了，客户需要真正的服务了。
正因为如此，经济危机期的关系更应该回归关系的本质。同时，在维持老关系时，也获得了发展新型关系的机会。
定律34：经济危机期，客户对自身问题的关注往往超过对供货商产品的关注。
营销的真谛是：因为你解决了产品的问题，所以你的产品被“搭配”出去了。企业销售的不是产品，而是产品能够解决客户的问题。
经济危机期，企业的问题发生了变化，企业的产品却难以发生变化。企业最容易变化的是与产品配套提供给客户的解决方案。
定律35：经济危机期，增值服务是比降价或促销更有效的维护关系的方式。
经济危机期，客户肯定要求降价或促销，因为这样能够把危机的损失向产业链前端转移。然而，转移损失不如消灭损失。增值服务的本质是把客户的困难向产业链前端转移，但不是转移损失，即由供应商协助解决企业的难题。
经济危机期企业应提供什么样的增值服务？主要应该是帮助客户解决困难、缓解危机的增值服务。
变革定律
定律36：营销变革的最佳时机要么是形势最好的时候，要么是形势最差的时候。
营销形势好的时候是发起营销变革的最佳时机之一，因为此时开展营销变革没有压力，能比较从容。同时，经济危机期也是开展营销变革的最佳时机，最困难的时候，也是企业置之死地而后生的时候。“反正都已经这样，还有什么可担忧的。”平时搞营销变革，可能瞻前顾后；当无路可走的时候，可能只有创新一条路了。
定律37：经济危机是营销变革的“倒逼机制”。
因为变革有巨大的风险，所以中国人的信条是“利不百，不变法”。正常经营期，人们面对变革的思维往往是“变革会产生什么问题”。经济危机期，人们的思维可能转变为“维持现状会产生什么样的问题”。
变革的最大障碍是思维在过去的围城中无法跳出。倒逼机制就是把你逼出围城，站在围城外看待围城。
定律38：每次经济危机，既有一批巨型企业沉没，也有一批企业新贵崛起。企业新贵往往代表着创新营销模式。
企业的营销模式往往随着经济周期变迁，经济危机通常宣告一种成功的营销模式终结。经济危机期，比平时做得“更好”不一定能找到破解危机的办法，但是，要跳出原有的营销模式和思维，则有可能柳暗花明。
经济危机使市场环境发生质变，新营销环境通常会催生新营销模式。因此，一定要密切关注那些在经济危机期表现优秀的企业，特别是一些规模并不大却充满生机的企业。
管理定律
定律39：经济危机会成为很多人无法完成任务的借口，破解困境要先把借口堵死。
经济危机发生时，有一句话很流行：“由于受经济危机影响，我们……”我发现，在一些受益于经济危机或基本不受经济危机影响的行业，也有一些企业把业绩波动归咎为经济危机。
经济危机已经成为一个筐，什么东西都往里面装。
要解决上述问题，首先要把借口堵死。堵死借口不是不讲经济危机，而是不能仅仅从概念化的角度讲经济危机。
说到经济危机的影响，往往是概念化的。只要找到经济危机的具体化影响，才能找到破解方法。一家企业的老板就找到了解决问题的办法：他花了将近半个月的时间，把员工大而化之讲的影响条理化了，并且为每个具体的影响找到了解决办法。
定律40：经济危机期，比裁员更重要的是提高营销人员的工作效率。
裁员是节省费用的办法，提高效率是增加业绩的办法。只要营销人员的工作是高效的，人员就不存在裁减问题。
据我们对中国营销人员的了解，其实非常多的人在“努力做无用的事”，营销人员的工作效率有2～3倍的提升空间。所以，让营销人员更有效率地工作，通过高效的工作提高营销业绩，比裁员等节省费用的方法更有效。
定律41：无论裁减人员还是消减费用，企业的市场行为不能消极。市场消极行为超过一年，企业就会陷入螺旋下降通道。
那些奉行“节省营销费用增加利润”的企业可以发现，在裁减营销费用后一年左右的时间里，由于惯性作用，企业的销量并没有显著下降，增加利润的目的实现了。但裁减营销费用所导致的消极行为超过一年，原有的市场惯性失效，企业进入减速惯性，企业很容易就会陷入螺旋下降通道。即使采取积极的市场行为，也需要大约一年的时间才能扭转减速惯性。
