危机是缺乏充分信息和资源支持的决策状态。当机立断的领导能够让组织化险为夷；独断专行的长官足以使险情演变为灾难。糟糕的是，大部分管理者只会在后视镜中区别决断和武断。
鲜有领导者具备这两种经历。美国的肯尼迪总统是其中之一。1961年4月，上任不久的肯尼迪同意CIA的报告，武装在美国的对古巴有异议者，入侵古巴，却在猪湾（bay of pigs）遭到卡斯特罗军队的迎头痛击，以全军覆没告终。1962年10月，肯尼迪明智地选择了海上封锁，迫使苏联放弃在古巴建立导弹基地，继而将“古巴导弹危机”转变为肯尼迪最辉煌的领导成就。
回顾“猪湾事件”的决策过程，一开始，肯尼迪的个人情绪就被CIA的报告所影响。事实上，决策小组的成员构成，立即体现了他的强烈个人倾向。小组召集人征召了军方持强硬立场的参谋人士。有不同意见的文官被排除在小组讨论之外。小组花费了绝大多数的时间讨论入侵的选择，没有人提出入侵之外的方案。
历史文献显示，肯尼迪刻意避免同样的决策程序重复发生。“古巴导弹危机”开始，肯尼迪没有表达任何主观倾向。他鼓励幕僚充分讨论可能的选择。在讨论的过程中，肯尼迪多次离开会议室，以便让幕僚对每个方案充分发表自己的意见，减少自己肢体语言和下意识的反应对讨论的干扰。两种决策过程，两个事件结果。顷刻之间，世界冷战的局势就发生了翻天覆地的变化。
对历史删繁就简，剩下的只有关键决策的必然结果和天时地利的偶然巧合。1942年的中途岛之战成为太平洋战争的转折点。在日本海军上将山本五十六的主导下，日军攻打中途岛，并惨败。长期以来，历史学家一直希望了解为什么日军帝国参谋总部会做这样的决策。只有理解了山本五十六在此决策中的角色和作为，我们才能明白标志日本走向战败的关键一役。
从1942年开始，山本五十六就在思考：如何乘美国海军尚未完全获得海上优势之前挫其锐气。那时，日美战舰之间的实力比较是六比四。这个目标一直萦绕在山本的脑海里。以至于他坚决反对参谋总部提出的其它作战计划（在印度洋攻打英军，在大洋洲切断美军与澳大利亚之间的补给，巩固现有的占领地，做长期准备）。山本提出自己的作战计划：攻打夏威夷，扼杀美国海军的力量。
山本的计划受到陆军总部的强烈反对。陆军认为，没有地对空力量的支持，海军很难获胜。奇袭珍珠港的策略只能用一次。总部也倾向于封锁澳大利亚的计划。山本的思考中心是，美国海军是否愿意出海应战。他向总部强调，挫败美国海军就会获得比封锁澳大利亚更好的战果。作为对陆军的妥协，山本提出了攻打中途岛的计划。作为日军中有赫赫战功的上将，山本的计划最后获得同意。海军将领也和山本一样，只是担心美国海军依仗距离优势，可能不会主动迎战。如果是这样，其次的选择是顺利占领中途岛。那也能打击美军的士气。自1905年与俄国海军开战以来，日本海军还没有战败的记录。对俄国海军以小博大的胜利历史，深深地印在山本这一代的海军将领头脑中。奇袭珍珠港的成功也加深了他们对自己力量的信心。
1942年的5月，日军在YAMATO战舰上举行了一系列的红、蓝军对抗演习。当扮演美军的红军选择了让蓝军露怯的战术时，裁判（山本的总参谋长）仍然判蓝军胜。在另一次对抗演习中，红军提前到达中途岛，并严重挫败了后来的日军。裁判认为，美军不可能打那样的战术。在另一场对抗中，当裁判假定从美军地面基地起飞的轰炸机14次击中日军的战舰，并击沉2艘战舰时，总参谋长又出来改变假设，以至于日军仍然成功登陆。
5月底，日本海军联合舰队从Hashirajima湾出发驶向中途岛。6月14日，铩羽而归。这时，日美之间战舰实力之比已成为二对三。山本的初衷是以日军的海上优势对美国海军做一劳永逸的打击。结果，美国海军一战而获得在太平洋的优势。从此，太平洋战区的局势出现了根本的变化，直至日本战败投降。
对于山本的灾难性决策，Sydney Finkelstein 等决策学专家有一套系统的理论分析。他们的分析可以大致概括如下：
· 人的决策有三个特征：套用既有的思维模式，被好恶情绪引导，一次只琢磨一个计划。
· 经验、判断很重要，但又常常在不同的决策情形下误导决策人。
· 个人目的与依恋情感很自然，但不加约束时，它们常常成为决策的陷阱。
· 我们应该学习和了解决策过程和决策能力的悖论（既有用，又有害的矛盾共同体）。
· 学会尊重决策的生理和心理的自然特征；学会预警有害的一面的信号。
· 应对可能的决策灾难的方法有： 直接相关的经验、直接生动的数据和分析、充分展开的团队决策讨论、专家和关键利益者组成的治理结构、对决策实施的监控。
如果你认为有了教训和理论就可以避免历史的重复，不妨上Youtube.com看几遍美国银行兼并美林证券的新闻发布会。美国银行总裁路易斯（Ken Lewis）把武断决策的特点又完整地演绎了一次。不同的是，他没有丢掉战争，只是陪了18亿美元。
