纳爱斯发展的这些年，正是洋品牌逐鹿中原的特殊时期。
纳爱斯的成长历程，一定程度来说是中国制造如何与国际洋品牌展开追逐的历史。
纳爱斯有幸生于这个时代，有幸从事于一个充分竞争的行业。由世界日化用品巨头发起的“射雕大行动”，使得这个行业的竞争加剧。从某种程度来说，正是因为这次“射雕大行动”，才使得纳爱斯有了更加坚实的发展步伐，在挫折中不断崛起。2008年，在世界经济一片萧条的状况下，纳爱斯实现销售收入达91.7亿元，增幅接近30%。
纳爱斯的成长过程，从某种意义上来说就是产品不断从低端走向高端的过程。中国企业将发生的下一个巨大变化是逐步摆脱“三低”——低价、低附加值、低技术含量。
本期特别策划近距离地观察这家总部位于浙江丽水的企业，深度解析企业的成长之道以及未来发展潜在的危机与挑战。
业界的成见是，宝洁一直走的是中高端路线，但它却选择了降价和下乡之路。某种意义上说，宝洁踩上了纳爱斯的脚印。而纳爱斯则同样改变了业内人士的看法，纳爱斯正以巨额广告及资本投入，敲开日化行业中高端市场的大门。
纳爱斯：向上的力量 本刊记者 何晓春
虽然宝洁已经绝口不提“射雕”大行动，但纳爱斯与这家世界500强企业的竞争并没有因此画上休止符。
纳爱斯集团总裁庄启传公开表示：“合作是暂时的，竞争是永远的，只有通过竞争才能进步。”
作为同一行业的两大企业，纳爱斯与宝洁的PK，注定是不会停止的，除非其中的一家企业或倒下或被收购。
争夺“标王”的背后
在央视2009年黄金资源广告招标会上，纳爱斯集团以总价3.05亿元卫冕2009年央视黄金剧场全年冠名权，再次跻身央视“标王”，成为金融海啸的“冬天”里燃起的又一把火。纳爱斯已经是第三度赢得央视电视剧特约剧场的竞标。
事实上，在中国的商业世界里，央视标王是一个褒贬不一的称谓。中国很多企业在登上标王之后，瞬间陨落。
庄启传说：“人们因秦池的陨落对‘标王’诟病不符合市场规律，是冤枉的。纵观所有受人尊敬的品牌，无不重视借助媒体宣传，越是含金量高的品牌所借助的媒体层次就越高，这是相互匹配和兼容的。今日之纳爱斯绝非昔日之秦池，我相信，‘标王’就是‘标王’，纳爱斯将以实力昭雪‘标王’，还其真面目的魅力。”
但对纳爱斯来说，“标王”却有着更深的含义。纳爱斯集团董事、市场发展部总监董丽瑛说，2009年是一个分水岭，强者更强。
有市场分析人士说，董丽瑛的发言一语双关。除表明纳爱斯的实力外，也表示，这个行业的竞争会进入到一个新境界，其中不无挑衅宝洁之意。
宝洁是全球洗涤行业的龙头老大，进入中国市场20余年，曾经一度让正在成长的纳爱斯陷入竞争困境。
数年前，一向行事稳健的宝洁突然发飙，登上了央视2005年新“标王”宝座。庄启传当时心里很不是滋味，发表了这样一番评论：“真是‘城头变幻大王旗’，外资‘标王’尚属首例，一向被国内舆论所诟病的‘标王’，一时间又不知怎么被捧为新宠，真可谓：年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。但宝洁把握舆论能有如此功底，也是很有独到之处的。”
庄启传也由此确认，宝洁“在新的一年内也决不会善罢甘休，想一统中国市场的野心，必然大大加剧，其咄咄逼人的态势，预示着中国洗涤用品市场将有一场更为惨烈的争斗。”在此后的2005年至2007年，3届央视的“标王”一直为宝洁蝉联，中标价分别为3.9亿元、4.2亿元和5亿元。
尽管庄启传按捺不住，但是他明白，企业发展是一个渐进积累的过程，是有阶段的，不具备条件，凭一时的躁动是不对的；但已经有了较长积累能力而不躁动，同样是不对的。
直到2006年，纳爱斯把积累的大把资金砸向了央视。纳爱斯在当年的央视广告招标会上，成功中标2007年下半年的电视剧特约剧场。2007年，纳爱斯又耗资2.29亿元拿下央视2008年全年的电视剧特约剧场冠名权。
中国日化行业的竞争进入白热化状态，最大的两家竞争对手，就是纳爱斯与宝洁。
商业模式之变
激烈的竞争必然会导致商业模式的裂变。
2008年10月28日，纳爱斯集团迎来了40周年华诞，庄启传在浙江丽水总部的庆典仪式上开启象征40周年新征程起点的特殊仪式。
同年12月17日，一场名为“生活的艺术，生命的感触”宝洁中国的20岁生日会在上海举行，这家有着170多年历史的企业已经在中国走过了20年。
在这不同寻常的一年中，纳爱斯与宝洁的市场动作耐人寻味。2008年7月1日，纳爱斯集团一举推出了个人护理用品“100年润发”、“YOU R YOU我的样子”、“麦莲”三大品牌，正式进军个人护理用品市场。
几天后的7月10日，宝洁(中国)有限公司发表声明，称尽管面临着能源、运输、原材料及包装材料等成本上升的巨大压力，但宝洁在中国没有全线的跨品牌价格上调计划。
此时，宝洁借道商务部“万村千乡市场工程”，发起了第三次“下乡运动”，向中低端市场俯冲。宝洁声称，将一如既往，努力向广大中国消费者提供物美价廉的产品。
业界的成见是，宝洁一直走的是中高端路线，但它却启动了在中国的降价与下乡之旅。某种意义上说，宝洁踩上了纳爱斯的脚印。
而纳爱斯则同样改变了业内人士的看法，纳爱斯正以巨额广告及资本投入，敲开日化行业中高端市场的大门。
而此时，纳爱斯则希望突破宝洁一直盘踞的高端市场。
本刊记者于2009年2月13日对杭州TESCO乐购超市销售的纳爱斯与宝洁的产品进行价格比对发现，纳爱斯的超能天然皂粉(1.6kg)售价为21.4元，而宝洁的汰渍360全能洗衣粉(1.8kg)售价为14.5元，汰渍净白去渍洗衣粉(2.8kg)售价仅20.9元；纳爱斯的超能植物焕彩洗衣皂(260g)售价是4.9元，而宝洁的汰渍三重功效洗衣皂(238g)售价为3.5元。
这显然意味着，纳爱斯不甘作为低价产品的代名词。纳爱斯的广告语已经从原先的“只选对的，不买贵的”转变为“只为提升您的生活品质”。纳爱斯正试图唤起民众的理性消费，向消费者提供更优质的产品。
纳爱斯把发展高价位产品看作是其开辟的第二战场，扬言要以此打一场“诺曼底战役”。但这并不是件容易办到的事。
纳爱斯的智囊团提出的策略是，用3大个人护理用品品牌，为高端市场攻城略地。2006年11月，纳爱斯一举全资收购了英属中狮公司麾下香港奥妮、裕暘、莱然三家公司，拥有了“百年润发”、“西亚斯”、“奥妮”三个品牌和83只商标的所有权以及独占使用权，成为中国日化界最大宗收购外资案。
为了这一天，纳爱斯准备了整整2年。
洗发水市场是日化行业仅次于化妆品市场的中高端市场，市场容量大，赢利水平高，而且现在每年还以20－30%的速度在递增，一直是国际公司牢牢掌控的市场。宝洁以海飞丝、沙宣、飘柔、潘婷、伊卡璐5大品牌，独步洗发水市场。
而近年来国际原油价格的疯狂上涨，更使得高强度依赖石油提炼物的洗涤行业遭遇强大的生存压力，利润空间的压缩直接影响到企业的长远发展。此时推出洗发水等个人护理产品，进行大日化的布局，对纳爱斯集团来说，有着非同寻常的意义。
2008年，纳爱斯跨出的最大一步，便是把重心从洗涤用品行业转移到个人护理用品行业。“(洗发水)前期根本没有盈利的打算，甚至准备赔钱。”庄启传说，希望从洗发水入手，同时推进膏霜类产品，逐步进入彩妆业。那么，纳爱斯究竟能否在个人护理用品市场占据一席之地呢？
新的较量
2008年，纳爱斯销售收入达91.7亿元，同样为国产品牌的立白2007年销售额超过80亿元。
而宝洁和联合利华在中国的销售额则是逐年递增，早已超过100亿元大关。
要突破成长的天花板，就必须寻找新的增长点。纳爱斯要突破成长的“天花板”，突破百亿销售大关，已经没有其他选择。纳爱斯寄望百年润发分得洗发水市场的一成比例，也就是百年润发销售收入要达到至少30亿元。
另一份同样来自杭州TESCO乐购超市的价格清单数据显示，同为400g包装的洗发水，宝洁的海飞丝售价为33.5元到38.5元不等，纳爱斯的百年润发售价为30.3元，“YOU R YOU我的样子”售价为33.8元，直逼海飞丝售价；而宝洁旗下的沙宣售价为29.3元，潘婷售价24.4元，飘柔最低一款售价为16.5元，售价均在纳爱斯旗下品牌之下。纳爱斯营养维C牙膏(95g)售价为5.2元，而宝洁旗下的佳洁士最低价一款草本水晶牙膏(140g)售价仅为2.92元。
“价格高没问题，关键还得有人要。洗发水目前卖得最好的是海飞丝、飘柔、沙宣，牙膏卖得最好的是高露洁、佳洁士，纳爱斯根本排不上号。”杭州世纪联华超市相关负责人告诉《浙商》记者，“宝洁产品线丰富，品牌多，个人护理用品市场基本是宝洁垄断。”
亚洲个人护理和家居清洁用品咨询有限公司总经理谷俊对纳爱斯进入个人护理领域持谨慎观望的态度。“目前看来，铺货还可以，但是销售并不乐观。”
做洗衣粉的企业做不好洗发水，在行业内并不罕见。此前，立白和纳爱斯都推出过自有品牌的洗发水，均以失败告终，最终无奈选择了收购其他企业品牌。
营销专家冯建军说，纳爱斯目前的销售渠道多在三、四级市场，而百年润发却是面向中高端市场。当初香港奥妮为拓展零售渠道做了很多努力，可是纳爱斯在收购的时候全盘否定了，5000多名中层以上的干部一个也不留。
对于纳爱斯在产品结构上的调整，洗涤用品行业内同样议论纷纷，忧心忡忡。有一次，在去机场的路上，同行的一位老总跟庄启传说，广东那么多企业进军个人护理用品行业，前赴后继，却鲜有成功者。洗涤用品行业很多厂家也曾进行尝试，包括纳爱斯以前也是如此，不都铩羽而归吗？洗涤用品行业进入个人护理用品行业几乎没有成功先例，这个领域可能不适合我们做，你不要进去把做洗衣粉、肥皂辛辛苦苦挣的钱都输光。
纳爱斯集团内部人士对此指出，我们不是第一个做洗衣粉的，却是第一个用新的营销方式把市场做成功的。现在进入个人护理用品行业也一样，个人护理用品和洗涤产品虽有不同，但办法是相通的。
在纳爱斯创业历史上，经历了不同时期的困难。1989年，全国煤炭供应紧张，许多企业面临生产动力严重不足的困难，有的索性停工减产。此时，正是纳爱斯求生存、求发展的节骨眼上，如果自动停产，好比雪上加霜。于是企业决定以柴代煤提供动力，靠着丽水山区柴火多，纳爱斯硬生生地挺了过来。
从发展的眼光看，宝洁的成功并不是一夕间实现的。宝洁也是从肥皂、洗衣粉开始做，继而再进入个人护理用品行业的。
“为什么老外能做，到中国人头上就成为禁区了呢？”针对外界广泛的质疑，庄启传大手一挥说：“这是思想意识中的‘鬼’。大家都知道，世界上是没鬼，但就有那么多人相信，而且被鬼吓死。看看中国的洗涤用品市场，我们尚有一些话语权，可是个人护理用品市场几乎失去话语权，我于心不甘啊！如果我们潜意识中的‘鬼’不除，在这方面不突破，我们就会一直处在价值链的低端。纳爱斯是下定决心，去啃这块硬骨头了。”
纳爱斯的爆发力
虽然纳爱斯与宝洁在整个大日化产品线上的差距还很大，但纳爱斯的成长之势不容小觑。在杭州家乐福超市，一位消费者拿了瓶“百年润发”洗发水就径直去收银台结账，他告诉《浙商》记者：“我对‘百年润发’的广告很有感觉，男主角对女主角说‘爱你就要100年’，我就是冲着这个买的。”
纳爱斯集团提供的统计显示，三大洗护发品牌上市短短两个月，销售增长明显加速，全国重点超市总体增长幅度达到两倍之多。在市场销售体系建设上，全国有116家沃尔玛单店陆续上架，几乎覆盖了沃尔玛在中国的所有门店，在全国27个城市的家乐福店内，“百年润发”已经整整齐齐地放上货架。不仅如此，各地终端显示了较强的活力，各种店中店、中心店陆续建成，销售业绩良好。
事实上，在推出洗发水之前，纳爱斯已经推出了纳爱斯牙膏与超能系列高端产品，目前牙膏业务已占有集团15%左右的份额。2008年，超能系列产品销量增长81%，纳爱斯儿童牙膏销量则增长了131%。
纳爱斯河南特级专销代理商许洪成说：“近年来，纳爱斯转型至高端市场，开发了一系列品质高档、利润丰厚的新产品，受到了市场的普遍看好。这类产品代表了当前和今后经济发展的趋势，也是我们代理商选择品牌关注的要点。”
无论这场与宝洁的战斗持续到何时，但纳爱斯已经撕开个人洗护用品市场的口子是不争的事实。
庄启传总结说：“‘射雕’促进了纳爱斯产品结构的调整，夯实了市场基础，更加健康地发展。”
“射雕”恩仇录 本刊记者 何晓春
2009年1月26日，正月初一，庄启传的夫人把他“拴”在家里，不让他去公司，这也是春节期间庄启传唯一一天没去公司。即使是被“困”在家里，庄启传也揣了一叠资料带回家，思考纳爱斯的未来：“纳爱斯”已经过了不惑之年，再过30年，纳爱斯销售额将实现1000亿元，利税100亿元。
数年前与宝洁的那场硬战，纳爱斯越战越勇。在与世界500强企业的博弈之中，纳爱斯的成长之道越发清晰。
“射雕”之仇
洗涤用品行业是我国对外开放最早、进入门槛较低的行业之一。宝洁、联合利华、汉高三大世界巨头不约而同抢滩中国市场，花王、安利等著名国际公司也闻风而动，蜂拥而至。
几年下来，曾让国人引以为傲的民族知名品牌大部分销声匿迹。外资则在中国市场势如破竹，长驱直入，几乎占领了大半江山，也塑造了外资强大得不可一世的神话。中国洗涤用品行业几乎是谈虎色变、风声鹤唳。
在逆境中，既没有任何背景可以依靠，也不拥有任何资源的一批民营企业悄然崛起，纳爱斯便是其中之一。纳爱斯瞅准了外资在二三线城市的软肋，在洗衣粉市场发起进攻，靠质优价廉，规模优势抢占大部分市场，把外资远远地抛在其后，坐上了全国洗衣粉市场第一把交椅。2002年，纳爱斯的雕牌洗衣粉销售逾百万吨，是在华国际公司销售总量的5倍，超过排在纳爱斯之后前十位国内洗衣粉厂的产销量的总和。
纳爱斯的崛起迫使外资产品大幅降价，甚至大部分在华企业(包括宝洁、汉高等世界500强企业)为纳爱斯贴牌加工，打破外资强大得不可一世的神话。
纳爱斯在赢得了市场的同时，也赢得了“橄榄枝”。外资巨头纷纷提出要与纳爱斯合资，宝洁公司甚至开出了合作条件可以由纳爱斯来定的“天窗”。然而，庄启传认为：“这不过是外资在中国的游戏故伎重演，一旦让其招安得手，民族企业苦苦开拓得来的洗涤用品市场，将可能一夜之间翻了烧饼。”
在遭纳爱斯拒绝后，2003年上半年，宝洁在华发动了一场全国范围的“射雕”大行动，下半年又变本加厉，部署“彻底摧毁雕牌行动”，攻击点在雕牌洗衣粉。在大量的电视广告轰炸下，从超市、卖场到农贸市场各个环节，凡是有雕牌的地方一定紧挨着汰渍，汰渍的价格也从原来每袋3元多降为1元多，意在分割雕牌称霸的低端市场。洗涤市场硝烟弥漫，大有乌云压城、踏平雕牌之势。
洗衣粉量大面广，是日化行业最大宗的基础产品，是做大日化企业的“兵家必争之地”。“射雕行动”气势凌厉，有业内人士惊呼，宝洁也学5年前的纳爱斯，也打价格战了，这似乎是“以其人之道还治其人之身”，这下有纳爱斯好受的了。
宝洁有强大的研发力量，有数不胜数的专业技术、知识产权，纳爱斯如何抗衡？兵临城下，纳爱斯似乎危在旦夕。
破解之道
庄启传坚定地认为，从本质上讲，这是经济全球化必经的一个坎，迟来还不如早来，他借爱尔兰一句名言讲，如果打不死，只会使其变得更强大，就看我们自身的竞争力了。为了生存，纳爱斯开始调整战略，与宝洁进行了殊死的斗争。
继2002年12月年产20万吨洗涤用品的纳爱斯益阳有限公司在湖南益阳正式投产之后，纳爱斯迅速加快在全国生产基地的建设脚步，实施销地产的布局。2003年10月，年产20万吨洗涤用品的纳爱斯成都有限公司在四川新津县正式投产；11月，年产15万吨洗涤剂的纳爱斯四平有限公司在吉林四平市正式投产；12月，年产20万吨洗涤剂的纳爱斯正定有限公司在河北正定县正式投产；2006年10月，纳爱斯乌鲁木齐有限公司建成投产。
由此，纳爱斯在华东地区——浙江丽水市、华南地区——湖南省益阳市、西南地区——四川省新津县、华北地区——河北省正定县、东北地区——吉林省四平市、西北地区——新疆乌鲁木齐分别建立纳爱斯独资的生产基地，形成“六壁合围”之势，从世界最大的肥皂生产基地提升为最大的洗涤用品生产基地。
六大生产基地的建成投产，纳爱斯的产能迅速提高，产能达到年产洗衣粉100万吨、液体洗涤剂30万吨、香肥皂28万吨、甘油2万吨、牙膏2.5亿支。纳爱斯取消了所有国际公司在华企业的贴牌生产，解决了一直头痛的品质控制问题，同时大大降低了生产与物流成本，产业链控制能力与市场运作实力大幅提高。
“六壁合围”目的是增强纳爱斯在中、低端产品市场的竞争优势。在死守中低端市场阵地之后，面对宝洁向中低端市场俯冲，纳爱斯以攻代守向高端产品突破，并走向国际市场。
升级换代的雕牌天然皂粉，成为纳爱斯攻占洗衣粉高端市场的标志性产品。纳爱斯用天然取代合成，对洗衣粉进行换代，向高端市场发起猛攻。与此同时，纳爱斯两批雕牌洗衣粉在美国、澳洲、新西兰、东南亚各国市场登陆，直铺超市。
获得了最大的学习机会
有人曾问庄启传：“雕牌洗衣粉已经占据全国40%的市场份额了，可您用天然皂粉代替合成粉，对洗衣粉进行换代，攻占高端市场。这个换代，其实，是换你们自己产品的代，是自己打倒自己，花这么大的代价，合适吗？”
但是庄启传却说：“推陈出新，优胜劣汰是不可避免的，不创新就会被打倒，与其被人家打倒，不如自己打倒自己。被人家打倒是很难翻身的，自己打倒自己是否定自我，超越自我，看起来风险和代价很大。但你不创新，风险和代价会更大。”
几年下来，“雕”确实被射得伤痕累累，也瘦身许多，但“雕”在与世界500强企业的贴身博弈中，磨砺得更坚强，更健康而有力了。纳爱斯已经撕开了高端市场一直由外资品牌盘踞的口子，为改变中国洗涤用品消费市场格局走出一条新的路子。
一位宝洁高层表示，纳爱斯仅凭外部力量是不能被击倒的。
在“射雕大行动”喧嚣了一段时期后，宝洁一位高层就曾意味深长地打破沉默，对外宣称从来没有“射雕”。宝洁向纳爱斯传话：“‘射雕’决非宝洁的本意，宝洁一贯以来对纳爱斯都是非常敬重的，并非常真诚希望能有与纳爱斯合作的机会，世界一流的公司与中国一流的公司合作，才是门当户对的强强联合。”
贴身博弈是残酷的，但学习机会也是无可替代的。学人之长，补己之短。庄启传在创业40周年庆典上因此总结说：“ ‘射雕’促进了纳爱斯产品结构的调整，夯实了市场基础，更加健康地发展。”
纳爱斯为何没有在资本市场上市？纳爱斯的总部为什么还蜗居于浙江丽水山区？纳爱斯能否走出“增收不增利”的怪圈？
纳爱斯之惑 本刊记者 何晓春
2009年是纳爱斯集团“二次创业”的最后一年。早在10年前庄启传就制订目标，在2009年销售收入突破100亿元，税利突破10亿元。这个目标在今天看来已经近在咫尺，但对于纳爱斯下一个远大目标：实现销售收入1000亿元，利税突破100亿元，业界仍然存在诸多困惑。
上市之惑
在纳爱斯企业形象展示厅，总裁庄启传与中国证监会主席尚福林的合影被放在显著位置。2005年3月，在十届全国人大三次会议期间，庄启传专程拜会了尚福林。
纳爱斯集团董事、市场发展部总监董丽瑛在说道竞标央视电视剧特约剧场2008年冠名权的时候，还透露的一个信息就是，纳爱斯希望2008年进行IPO，因此需要推出更多的广告营销举措。
纳爱斯的上市问题，也得到了监管部门的重视。在一次保荐机构联席工作会议上，浙江证监局局长王宝桐举例说，浙江的娃哈哈、养生堂、纳爱斯等知名企业都还没有上市，其原因无非在于产权关系、税收、土地问题，以及对资本市场的认识问题等。
一个良好的资金通道，一个合理的股权结构安排，一套完善的激励机制，对于一个迅速成长的公司，对于正在追求快速扩张的纳爱斯，可能会决定“雕”到底能飞多高。
前两年，资本市场形势一片大好，上市的门槛和成本相对又有所降低，对于有融资和发展需求的企业，上市恰逢时机。纳爱斯为什么不趁机上市呢？
“上市的时机应该是很有讲究的。”庄启传说，“纳爱斯发展到目前这个阶段，财务状况良好，银行还有那么多存款，确实没有必要到股市募集资金。而且一旦通过IPO上市，如果让募集到的资金在银行睡大觉的话，无疑不能让股东收到好的回报。对纳爱斯来说，首先必须要把现有的资本盘活，如果我们尚未把自己手头的资本盘活，就去融资，那是不负责任。”
纳爱斯一贯的做事原则是：应需而生，随需而变。庄启传的解释是：“我们不是不想上市，而是什么时候有需求、什么时候条件成熟了，什么时候再上市。但这并不代表纳爱斯在资本领域里找不到合适的事来做，对资本运作无动于衷。纳爱斯根据自身的条件，也在做合适的事。”
据传，曾经有个没落的同行业上市公司找纳爱斯协商卖壳之事，被庄启传拒绝了。
据了解，纳爱斯有不少员工持有公司的股份，前几年招聘进来的大学毕业生一般都会有不多的股份。而这些股份的价值都要到上市后才能体现。
2009年2月16日，丽水市某银行员工曾先生告诉《浙商》记者，他有纳爱斯公司股权7000股，因为手头紧张，希望以每股8元的价格转让。曾先生称其所持的股权为1993年纳爱斯改制时非公开发行的原始股。他说：“每年的分红有3000多元，如果3、5年之后公司上市涨到每股二三十元完全有可能。”
总部之惑
有消息称，纳爱斯与当地有关部门就总部搬离产生过分歧。纳爱斯曾希望把总部搬到上海，但由于与地方政府在相关利益上有冲突，而不成行。
“时常有人问我，为何不把总部迁出丽水，借助更大的市场和更快捷的信息，使企业发展得更快。”庄启传说，“我怎么不想？我肯定想！但我有难处。纳爱斯在丽水山区土生土长，现在已是当地经济的擎天柱，如果突然撤走，会对当地经济发展产生很大的负面效应，并给地方政府造成压力。”
庄启传认为，大型企业乃至龙头企业的外迁，可能会带动当地整个产业的转移，这对当地经济造成的负面影响比单个企业外迁带来的影响大得多。大型企业或龙头企业往往是当地某一产业链中的重要一环，对带动整个产业的发展起着至关重要的作用。他说，这些大型企业迁移后，其所拥有的先进管理技术等无形资产也会随之迁移，只剩些低层次的企业留在当地，必然会导致“富的地区越来越富，穷的地区越来越穷”。
不过，丽水的纳爱斯能否成为世界的纳爱斯？在纳爱斯，即使是庄启传工资也不高，每月只有数千元，加上不多的奖金，另外的收入就是年底的股东分红。在与宝洁、联合利华这样的跨国公司对峙中，这样的收入显然很缺乏吸引力，在人才的竞争上处于很不利的地位。纳爱斯显然也意识到了这方面的问题，为了能够让招聘进来的大学生安心工作，纳爱斯专门修建了大学生公寓，他们可以以相对优惠的价格住进去，但这仅仅是权宜之计而已。
纳爱斯总部的管理人员大约有1000多人，仍以丽水和浙江人居多。流水线上有5000多工人，大多是当地的农民工，全国各地的分公司经理也大多是丽水人。有分析人士认为，地缘和文化的认同在企业初期时容易形成好的竞争力，但企业进入成熟期后，这样的文化在一定程度上将制约企业的发展。
创利之惑
刚刚过去的2008年，纳爱斯集团销售收入增长率达到26.36%，而利润增长率仅为1.41%。而在2007年，纳爱斯集团销售收入增长率达到15.72%，而利润增长率为22.98%。难道纳爱斯进入一个创收不创利的怪圈？
围绕在纳爱斯周围的始终有一个问题：纳爱斯在高广告投入的前提下，如何做到利润的增长？事实上，这是一个关系到纳爱斯奇迹能否长期延续的问题。规模生产、巨大的市场份额肯定能带来成本的下降，但是也就意味着纳爱斯必须把自己放在一根市场份额要保持足够大的钢丝上。而为了降低成本，纳爱斯的一些分公司的办公室甚至都安在了当地的居民楼里。
2008年，纳爱斯向个人护理用品市场发起猛攻。为了宣传推广，在高端市场撕开口子，纳爱斯以2.29亿元买断2008年央视一套黄金时段电视剧特约剧场全年冠名权，又以3.05亿元的天价一举拿下2009年央视全年电视剧特约剧场的广告标段，成为国内企业中当之无愧的“标王”。纳爱斯集团总裁庄启传表示，这样做的考虑就是要重点推出“百年润发”这个品牌。
然而，靠卖一袋袋洗衣粉、一块块肥皂赚的辛苦钱，能否承载这样的一掷亿金？虽说宝洁曾一度投下10多亿元巨资连续3年夺取央视“标王”，但宝洁旗下品牌众多，广告费摊到每个品牌身上，不过几千万元。“广告+低价”策略将纳爱斯引向“薄利”境地，而个人护理品行业对于纳爱斯来讲，如同新手上路，未来能否做好还是个未知数。
对此，庄启传如是说：“我们知道做洗发水市场，前期投入量很大，而且一直要‘烧钱’。好在纳爱斯是全国洗涤用品市场的龙头企业，原有品牌和产品的带动效应很大，有现成的市场网络，投资会节省很多。纳爱斯至今没有银行一分钱的贷款，而且现金流充沛，投入洗发水市场的资金已列入预算，拓展洗发水市场的前期，我们根本没有盈利的打算，而且准备赔钱。我们有这个承受能力，也符合我们要改变目前利税增长超过销售收入增长的市场策略。”
庄启传希望加大市场投入以提高产品的市场占有率，而短期的利润则以求稳为主。我们可以把它视为“为了进步的退步”。但纳爱斯能否摆脱“多收了三五斗”的困局，还要时间证明。
庄启传是怎样一个人？有人说他朴实无华、平易近人，有人说他沉稳内敛、深不可测，有人说他坚韧不拔、百折不挠，有人说他叱咤风云、势不可挡……
“水性”庄启传 本刊记者 冯永明 何晓春
正月初二，纳爱斯集团。
在纳爱斯三楼的展示大厅，来访者只要触摸入口处的辉光球，便会传来一个声音：这里是位于东经119.38、北纬28.06的纳爱斯集团。
57岁的庄启传坐在办公室里，他喜欢一个人思考，这样的独处一直持续到正月初六。
2008年并不是一个令人愉悦的年份，受到金融危机影响，这一年很多企业开始重新寻找自己的新坐标。庄启传不得不花更多的时间来研究他的对手以及这个行业的未来。
“海纳百川，有容乃大。居于低位而不卑，吸纳百川而不满。唯其不争，天下莫能与其争。”这是庄启传办公室背景墙上的一段话，也是庄启传对企业和个人的定位。可以说，庄启传的性格体现了水的特性：专注、坚韧、柔和、一往无前……
低调只是表象？
24年前，庄启传接管了这家维系当地经济生态的企业。在浙江省档案馆的一张资料图片上，年轻的庄启传穿一件白色衫衣，在纳爱斯的前身、成立于1968年的地方国营“丽水五七化工厂”简陋的车间做工。
如今，当纳爱斯几乎成为这座城市的“名片”时，随之而去的是庄启传不复存在的青春。
1985年的一天，庄启传从医院就诊出来，看到医院门口停放着一辆手推车，厂里一位女工正在叫卖肥皂，车上还坐着她年幼的女儿。这时，天下起了大雨。她撑着伞遮住了女儿，却遮不住肥皂。情急之下，她用身体扑在肥皂上，自己却湿透了。
庄启传因此被感动。这年的1月，他被选举为厂长。他决心把这个生产肥皂的企业推向世界。
20余年间，庄启传不事张扬，低调得令人无法捉摸。
当地一位官员对《浙商》记者说，纳爱斯就像个城堡，庄启传就是里面的主宰者。
丽水市委外宣办主任徐国跃说，丽水本地媒体有关纳爱斯的报道，一年不会超过3次，尽管纳爱斯是当地人最为关心的话题。
“但凡成功的企业，它的高调低调都是适应自己企业的发展需要，都是从实际出发的，这也是浙商的一个特点。”庄启传这样为自己的低调作出解释。
事实上，庄启传的低调只是表象。一位接近庄启传的人说，其实他心里很努力，遇到事情会咄咄逼人。
上世纪90年代初，纳爱斯推出的一款电视广告中，“洗得干净，用得放心”的广告语，正是出自庄启传之手。
韧性的源头
庄启传与同时期的企业家有着诸多相似之处，他们普遍带有强烈的民族主义情结。
在今天看来，庄启传的这种“民族主义” 情结依然没有消退。然而，当被问及对于中国入世的看法时，他说，根植于市场，经得起风雨的企业，才会有旺盛、强劲的生命力。不应静止地看问题，加入WTO，对我们是否有利，关键在于人。
1995年，国际洗涤业巨头来势凶猛，企图一统中国洗涤市场“江山”，中国洗涤工业面临重重挑战。专家预言：“一旦国际巨头在中国市场的垄断格局最终形成，中国家庭主妇将不得不为搞卫生多付出三分之一乃至一倍以上的开支。”就在那时，庄启传喊出了振兴中国民族洗涤工业的口号。
对于很多中国的企业家来说，民族主义有时正是产品用以对抗洋品牌，获得消费者认可的一个砝码。这种民族主义情结是他们这代企业家天然的印记。
今年年初在杭州的一次颁奖晚会上，庄启传虽然一脸疲惫，但与《浙商》记者谈到金融危机如何应对时，他颇为激动，挥动着右手，一副不畏挑战的姿势。
纳爱斯LOGO是一只飞翔的雕。雕是大型猛禽，体型粗壮，翅及尾羽长而宽阔，扇翅较慢。雕的锐利、俯视一切的气势，某种程度上正是庄启传本人性格的体现。
今天，纳爱斯雕牌肥皂的年产量，可以绕地球五圈。纳爱斯产品行销中东、欧美国家。庄启传正重塑纳爱斯，这家企业已不再是当年那个隐身于偏远山村的无名企业，其内部涌动的是走向世界的冲动。
而在2002年，当浙江省委领导想请时任总理的朱 基到纳爱斯视察，结果却未成行时，庄启传仍然有一丝失落的情绪：朱总理可能只知道联合利华和宝洁，丽水有家纳爱斯可不一定知道。
现在，庄启传说到那些国际洗涤大品牌时，偶尔会揶揄一下：“美国宝洁、英国联合利华、德国汉高都在为纳爱斯贴牌加工，成了我们的加工厂。”
庄启传并不讳言他挑战洋品牌时的快感，称“让‘洋人’为我打工，这是值得中国人自豪和庆贺的大喜事。”
一件事做一辈子
改革开放以年，中国社会的转型与变革剧烈加深，中国的企业家面对的挑战与压力，是同时期的国际企业界不可想像的。在这盘规则尚不成熟的棋局上，每走一步，都是对勇气与智慧的挑战。
当年，庄启传临危受命，将一个濒临倒闭的厂带上辉煌的道路。纳爱斯集团已经成为了中国洗涤行业的龙头企业，肥皂、洗衣粉、洗洁精三大产品全国销量第一，与世界洗涤业巨头并肩。
纳爱斯遇到的挫折并不少，在每一次国家的宏观调控中，庄启传都会感受到某些压力，梳理庄启传每一年所作的年终总结，就会发现这一点尤为突出。
“我们就是要与死亡和厄运抗争。”庄启传对《浙商》记者说。
事实上，庄启传和纳爱斯碰到的厄运并不少。
2004年初，由与纳爱斯核心管理层有亲属及朋友关系的18名自然人成立的公司，向纳爱斯借款9亿元，在中富证券上海南京西路营业部开户炒股。而中富证券为德隆所控制，是德隆对外融资的急先锋。2004年上半年，德隆系崩塌，中富证券也应声倒地。纳爱斯在中富账户内尚余的6亿元巨资一时间成为悬案。受此影响，纳爱斯在央视停播达半年之久。这一年，面对成本增长、投资过度等现象，国家采取了有史以来最为严厉的宏观调控。这让纳爱斯雪上加霜。由此，纳爱斯开始收缩战线，更加专注于主业的发展。
4年之后，纳爱斯又遭遇了税务风波，最终在有关部门关注下，这场风波顺利平息。
庄启传不得不承认，很多事情并不是每一个人都可以做的。他说：“虽然一块肥皂、一袋洗衣粉太普通了。但人的一生是很短暂的，一辈子能做成一件事也就了不起了。”
在浙江丽水，从某种程度来说，纳爱斯几乎代言了这座城市。一座城市的命运与一个企业的命运如此紧密地联系在一起，在中国并不多见。而在另一方面，纳爱斯如何应对金融危机，对于中国洗涤行业亦会产生影响。
拯救产业链条上的兄弟企业
——庄启传谈应对金融危机 本刊记者 何晓春
庄启传这一代企业家经历了中国变革最为波澜壮阔的一段时光，他们的韧性、他们的企业管理模式，经过岁月的洗礼沉淀下来。在当前全球金融危机的特殊时期，纳爱斯如何应对？庄启传又如何看待这个风起云涌的时代？不久前，本刊专访了纳爱斯集团董事长庄启传。
情况并不是很糟
《浙商》：你怎么看待我们正在经历的“经济严冬”？
庄启传：当前企业不容易是一个大概念，金融海啸是大家对于经济危机的大概念，但是我很赞同温家宝总理说的这句话：“信心比黄金更珍贵！”当前有很多企业确实碰到困难，但也还有一些企业过得还不错。在好的经济形势下。也有差的企业；同样，在差的经济形势下，也有好的企业。
有人认为经济走势是“V”，也有人认为经济走势是“U”，我认为中国的经济是“W”，有低谷必定有高潮。我觉得，情况并不是很糟。关键是看我们正面去沉着应对。
《浙商》：在这样的情况下，纳爱斯退缩过吗？
庄启传：正是因为顶住了重重压力，历经九死一生，纳爱斯才成为了中国的肥皂大王，坐上了行业龙头的宝座。我们并不担心市场前景。
拯救别人就是帮助自己
《浙商》：最近几年，纳爱斯的动作很多，成了央视的标王，同时在收购方面也有很多成功的经历。尤其是收购“百年润发”品牌，更是受到了广泛的关注，这是出于社会责任还是其他的什么目的？
庄启传：帮助别人，不仅能使他们摆脱金融危机的冲击，而且我们自己的企业也因此发展得更快。在我们的供应链上，如果供应商是可靠的，只是暂时的现金短缺，我们就支持他；如果销售商因为刚起步而面临困难，我们也支持他；如果同行企业有困难，需要支持重组，我们也支持他。
特别是现在，大家普遍感觉到困难的时候，我们一定要帮助产业链上的企业，通过整合等方式帮他们走出困境。通过整合产业链，可以有效地保障产品品质的长期稳定性。另一方面，通过打造这样的产业联盟，有助于共同抵御各类风险。
同时，我们也希望进行重组并购，可以取得“1＋1>2”的效果，共同把企业做得更大。
做适合自己的事情
《浙商》：我记得，在一次有很多浙商参加的座谈会上，您谈到要以现金为王。据说，纳爱斯手头握有大量现金。很多人认为，2009年经济运行到一个阶段性的底部了，那么您认为现在是纳爱斯并购的最佳时机吗？
庄启传：我的看法是具体情况具体分析，有可能对你是时机，对别人不是时机，我反对笼统的判断。经济学家说，在“经济泡沫”的时候，投资什么都会发财；在“金融海啸”的时候，投资什么都会亏损。我反对这样的论断。每个企业的具体情况不一样，但都要做适合自己的事情。明白自己，认识自己，才能掌握世界。当然，所谓“现金为王”，企业有充裕的现金流，才能有实力。
《浙商》：您对中小企业有何建言与忠告？
庄启传：其实，企业不管大小，都可以很优秀，正如我们说的“尺有所短，寸有所长”。做企业，关键是对市场的认识是否彻底，对自己的认识是否透彻。做企业要能静得下心来，了解自己、了解市场、了解趋势，别听人家忽悠。
“我的压力很大”
《浙商》：刚刚过去的2008年，是改革开放30周年，纳爱斯在下一个30年的目标是什么？
庄启传：纳爱斯是中国改革开放历程中千千万万个企业成长的缩影。改革开放前的一个“十年办厂，十年亏损”的企业，经过改革开放30年的努力，特别是2008年面临严峻经济形势的挑战，企业仍然有30%的增长，年销售近100亿元，税利突破10个亿。企业发展是一个渐进积累的过程，是有阶段的，凭一时躁动是不对的，但已有较长时间积累能力而不躁动，同样是不对的。再过30年，纳爱斯将实现销售收入1000亿元，利税100亿元，我们会看到一个崭新的、世界的纳爱斯。
《浙商》：因为楼市转冷，很多依靠集资运作的丽水房地产企业资金链断裂，资不抵债甚至破产。纳爱斯是丽水最大的企业，占丽水财政收入的半壁江山。现在很多人就这样认为，纳爱斯就是丽水，丽水就是纳爱斯，对于这样的评价，你个人是怎么看的？
庄启传：我是有一定压力的，也感觉到责任重大。在丽水这个穷乡僻壤，企业成长很不容易。在经济困难的时候，与兄弟企业同舟共济共渡难关，这是我们纳爱斯应尽的责任。但对于一些随波逐流的企业，我们也爱莫能助。
纳爱斯的未来显然是在对未来消费趋势的把握上。而要能够把握消费趋势，背后是对中国人生存与生活价值观的把握，特别是对新生代消费群生活态度的改变，并将自己的能力体系建立在这种把握上。
向对手学习 文/姜汝祥
始创于1837年的宝洁已经成功地守业172年多了。全世界很少有公司能够像宝洁一样，能够通过理解和把握消费者价值，将食品、纸品、药品、洗涤用品、肥皂、护肤、护发产品以及化妆品等300多个品牌(其中24个品牌年销售过10亿美元)，如此成功地畅销于160多个国家和地区。
当我们关注宝洁这100多年独特的“守业”历程时，实际上是想回答三个基本的问题：第一，宝洁公司如此成功的经营之道是什么？第二，宝洁为什么能够拥有如此强大的品牌？宝洁品牌管理有什么秘密？第三，中国的企业家，特别是消费品行业的企业家如何能够从宝洁的经验中，学到做大做强的本领？
“宝洁之道”
宝洁为什么如此成功？宝洁前董事长艾德·哈尼斯的解释是：“虽然我们最大的资产是我们的员工，但指引我们方向的却是原则及理念的一致性。”这个原则及理念就是著名的“宝洁之道”。
“宝洁之道”由三方面组成：
强调内部高度统一的价值观。为了保证价值观的统一，宝洁甚至做到了中高层只从内部选拔，从 CEO 到一般管理人员，宝洁基本上没有“空降兵”。
领导消费趋势的经营理念。宝洁的市场理念是“尽早发现一个发展趋势，然后领导这种发展趋势”。宝洁拒绝接受传统的产品生命周期观念，相信只要不断地进行品牌管理与创新，就能保持消费者忠诚。比如象牙香皂有100多年的历史，汰渍洗衣粉也已经近50年，但每个产品都仍然是行业中的领先者。
建立在对消费者负责之上的业务管理系统。全球第一个品牌经理就出在宝洁，著名的产品经理管理体制也是宝洁的发明。在宝洁，高层管理者会亲自参与许多重大决策，如所有新产品的启动，投资10万美元以上的项目，三层级别内的任命及提升，等等。
在“宝洁之道”中，核心内容是对消费者价值的独特理解与把握。宝洁资深公共事务副总经理夏乐特·奥图说得好：“顾客关系是宝洁最有力的竞争优势来源，因为我们的品牌是一对一针对他们的需求‘精耕细作’建立起来的。”
在宝洁，消费者价值已经上升到了企业信念的高度。为此，宝洁甚至给自己立下一个规定：在世界各地开展业务前，必须先对消费者、市场进行调研。
也就是说，宝洁针对消费者需求采取的是“精耕细作”，并通过独特的产品经理体制与产品细分策略，成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。在这一基础上，宝洁才能成功地实施它著名的多品牌战略：如果某个种类的市场还有空间，那么最好那些“其他品牌”也是宝洁的品牌。
从宝洁上百年的经验中，我们能够获得哪些启示？我觉得，宝洁百年辉煌中最重要的一点，就在于宝洁将自己的未来放在对消费者价值的理解与把握上。宝洁十分清楚地意识到了消费品行业的一个关键点，那就是消费品的价值是一个很“主观”或“个性化”的概念，这个概念的内涵会随着时代而改变。宝洁并不把自己的持续竞争优势建立在产品上(尽管产品也很重要)，而是建立在产品外的消费者价值上。
由此，你就可以很清楚地看到宝洁产品的胜利，既有全球战略的一致性，又有区域市场的个性化。原因就在于宝洁的市场优势建立在消费者价值上，而不是建立在产品上。宝洁推出的大部分新产品，例如“沙宣”，通常是在全球范围推出的。但作为中国消费者，我们却会对这些新产品同样产生归属感。这种能力，远远比宝洁针对亚洲或中国这样的区域推出“个性化”的产品(比如“美白润肤霜”)的成功更值得我们学习。因为这背后的机理才是宝洁这类跨国公司上百年持续成功的秘密，也是消费行业的中国公司与跨国公司真正的差距所在。
宝洁公司董事长A.G.Lafley最近在股东大会上再次强调说：在这样的全球经济危机的时刻，更是要“focus on core fundamentals”——他说的core fundamentals，是指公司最基本和最核心的经营理念，那就是了解消费者需求、促进品牌创新和创造产品价值。而这正是经济危机中的品牌生存之道。
纳爱斯是一种“策略性的成功”
我对纳爱斯的胜利有这么一个评价，我认为纳爱斯的胜利在中国的消费品业具有里程碑的意义，原因是纳爱斯充分地展示了中国企业追求胜利的信心和中国特色的竞争策略。另一个方面，这也说明了一个事实，也就是说中国大部分消费品公司，在和跨国公司竞争中之所以失败，并不完全是对手有多强大，而是我们的水平实在太差。所以这才有不少跨国公司并未真正显示出核心竞争能力之时，我们就已经垮了。在我看来，纳爱斯“高档产品大众化”这样一种策略性的成功，具有非常大的局限性。这种胜利的意义，绝不可以高估。
一个强大的品牌是至关重要的，但宝洁告诉我们，经营品牌的过程实际上是在选择一种经营模式，一种如何做大、做强、做长(获得持续竞争能力)的模式。像宝洁、可口可乐、麦当劳这样一批跨国公司，它们能够持续增长几十年、上百年，能够在世界各地市场获得统治地位，这种成功的背后决不是简单的一招一式所能概括的。
如果我们要致力做一个强大而持续的国际性品牌，我们就要建立一套基本的战略管理之道，一种类似于宝洁、可口可乐、麦当劳等世界级公司的经营之道。这不是一个模仿的过程，而是一个从骨子里真正懂得尊重消费者的过程。道理很简单，因为消费者价值才是企业持续竞争优势的唯一来源。
无数的企业起伏都证明了一个基本的道理：一时的兴盛说明不了太多的问题，只有从战略层面才能真正回答为什么有些企业会由弱变强，而有些企业会由盛而衰。
我们必须懂得，历史上小公司或新公司战胜巨无霸，并不完全是技术或规模，甚至不是品牌或营销渠道，而是对“新时势”的把握。换句话说，是时势造英雄，而不是英雄造时势。
宝洁有着强大的技术与研发力量，但宝洁从来没有在它的体系里面强调技术的力量，即使要强调也是在强调为消费者研究的技术，而不是产品技术。宝洁有如此强大的技术研发力量，但宝洁把一个产品卖了上百年。难道宝洁不明白新产品能够更容易战胜对手？难道宝洁不懂技术上的领先更容易把对手远远落在后面？
回答这些问题，才是纳爱斯能否真正强大或持续的根本。
纳爱斯的未来显然是在对未来消费趋势的把握上。而要能够把握消费趋势，背后是对中国人生存与生活价值观的把握，特别是对新生代消费群生活态度的改变，并将自己的能力体系建立在这种把握上，这才是消费品公司真正的核心竞争力。
(作者为北京锡恩管理顾问公司总裁)
中国企业将发生的下一个巨大变化是将逐步摆脱“三低”——低价、低附加值、低技术含量。
从增加产品附加值开始
——纳爱斯“向上”的启示 本刊评论员
日本富士通经济研究所前不久做了一项调查，调查显示：上世纪90年代初，中国制造的附加值比重仅为2.5%，到2005年增加到10%。而从2005年至2008年，这一比重几乎没有任何增加。难怪乎，一位家电业人士曾无奈地感叹：“我们就像搬运工，卖了一大车家电，钱却没赚几个。”
现在，中国企业不得不为这种低附加值付出代价。2008年，中国企业海外订单锐减，产品价格下降，出口退税政策趋紧，人力和原材料成本却在上涨。在这多重利空因素的叠加效应下，大批靠低成本生存的中国企业陷入非常被动的境地，本来微薄的利润所剩无几，甚至遭遇亏损倒闭的威胁。正如庄启传说，如果我们一直处在价值链的低端，那么，我们何以自立自强？
事实上，纳爱斯的成长过程，实质就是产品不断从低端走向高端的过程。要超越对手，企业不一定模仿别人，模仿战略很难使企业达到真正的成功，要成功关键仍在于企业的创新能力。
纳爱斯之所以能成为全国肥皂销量老大，是把对肥皂产品的改质改性与当时义乌小商品市场辐射功能成功对接的结果；能做到全国洗衣粉销量老大，又是在这基础上，整合了全国所有加工厂资源的结果；现在进军个人护理用品市场，它又从买断知识产权和品牌入手，站在巨人的肩膀上，运用“种树理论”(就是种好市场这棵树，精心培育销售增长的土壤，认真做好每一项基础工作)，实现最终消费的结果。
这种商业模式的变化看似平淡，却让我们看到企业由小到大、产品品质由差到好、产品附加值由低到高的演进。
事实上，国际上很多成功品牌的运作在商业模式上都有相似之处：诺基亚的成功很大程度上是把芬兰的电子技术与美国加州的时尚设计相结合，星巴克的成功也是美国连锁管理经验与意大利的咖啡研磨技术的成功结合。能意识到这种社会资源，并能把其整合成功，可窥见其企业功底和能力的一斑。
当企业追求长期盈利能力时，最具价值并且是必要的条件仍是客户的需求、强势供应商及激烈的市场竞争等关键要素。企业追求高端市场的举动，说明它们正试图把握消费升级这一趋势的变化，特别是把握新生代消费群生活态度的变化，在提供了高质低价的产品后，希望能进一步给消费者提供产品的“附加价值”。
随着中国加入WTO，经济全球化已是无可争议的现实。今后，各行各业的竞争会变得更充分。做强企业，必须为消费者提供附加值更多的产品。我们将在更多成长中的企业看到这种产品从低端往高端延伸，产品科技含量增加，附加值推高的过程。如此，中国的企业才能与跨国公司打一场持久的、更大范围的战争。与外资品牌的竞争不能仅靠产品竞争，更要迅速转向品牌的竞争，从拼价格转向拼内涵。中国企业将发生的下一个巨大变化是逐步摆脱“三低”——低价、低附加值、低技术含量。
从庄启传近5年来在纳爱斯股东大会的报告中，或许可以读懂这家企业的发展脉络，亦可窥见中国宏观经济的变化。
测量中国经济体温 ——纳爱斯年会报告变迁
庄启传在每年的纳爱斯集团职代会暨股东大会上的工作报告，都是他亲手执笔，其中或有其对未来一年的经济形势判断，或有其对纳爱斯集团在未来一年的战略部署。从近5年的年会报告中，或许可以读懂纳爱斯的发展脉络，亦可窥见中国宏观经济的变化。(如需阅读完整报告，请查询浙商网www.zjsr.com)
《劲草过疾风》
时间：2005年2月2日
关键词：整合
中国洗涤用品市场的发展实际上已提前跨越了后WTO时期，经过数年的博弈，现在的洗涤用品市场中，各家的市场份额已基本相对固定，业内新一轮竞争将更多体现在相互整合上，这已呼之欲出。鉴于中国经济即将开始新一轮的升级，无论国际、国内企业如果不能在新一轮产业重组、合作中完成一次新的飞跃，那不管现在看上去多么风光，未来都是没有什么保证。这里，品牌的合作尤其为甚，潜力最大，这是我们看重的原因。
对自身实力的把握比空谈合作更有价值。对手之间的合作，只要没有以股权形式整体的结合，合作就是一种特殊的竞争模式，或者说合作是一种局部“双赢”形式的延续。合作所寻找的“双赢”不是简单的五五分成，而是双方利益的交换，所获的利益大小，又是以双方各自的尺度来衡量的。因此，只要双方优势存在互补性，合作就有共同获利的空间。
我们要特别注意一些在国内的销售不够理想或想进入中国市场的知名度高的国际品牌，我们与其展开联合品牌经营，对于成就品牌，发展高价位产品是一种捷径和有益的补充。
《傲视崎岖，步步皆坦途》
时间：2006年1月20日
关键词：做蛋糕
纳爱斯历来是立足于主业发展，而不是多元化的企业。我们认为主业是安身立命的基础，只要做好主业，我们是能完成锁定目标的；只有做好主业，才有可能获得其他更多的发展机会，并且有能力使可能变为现实。
很多人都在为纳爱斯扼腕叹息，凭纳爱斯的实力和资本，为什么不去圈能源、圈土地，白白失去发展的机会。但纳爱斯认为天上是不会掉下馅饼的，力不到，不为财。纳爱斯的历史起步上就没挖过像社会舆论和媒体所宣传的“第一桶金”，而是靠卖一袋袋洗衣粉、一块块肥皂赚几分钱慢慢积累发展的。从长远看，他们圈能源也好，圈土地也好，使用的是不可再生的有形资源，是切蛋糕。纳爱斯是用自有技术，做自主品牌，圈的是市场经济中消费者心中需求的资源。这是个无限度可持续发展的无形资源，是在做蛋糕，而且纳爱斯已经在这方面走在全国前列。以产业报国为己任的纳爱斯怎会腾出手，本末倒置去随波逐流呢？人生能做成一件事就很了不起了，做人不能太贪心，要赚钱，但要赚得有意义。
《真水无香》
时间：2007年2月9日
关键词：转型
我们走过的2006年，对万千企业来讲，是内外环境发生巨变的一年，企业必须随之进行战略调整，以创新和变革重构自我，主动适应潮流的变幻。收官之后再回眸，纳爱斯所走的路径依然清晰明确，脚步留下的深刻印记只有两个字：转型。这个转型的过程，是自我认识的过程，也是自我否定、自我提升的过程。
2007年将是集团持续转型、突破、升级相当关键的一年。我们要以标杆企业为榜样，以自己的短处比人家的长处，才能有所斩获。为什么其他企业做到了，国际公司做到了，我们做不到？是我们思维跟不上形势，还是能力缺陷或是责任心不够？只有找到了病根，我们的反思才不会白费，我们的反思才能到位，我们的学费才不会白交。要静下心来，认真盘查各项基础工作，不厌其烦，缺什么补什么，持续不断地反思，持续不断地改进，特别不允许历史的错误重犯。只有扎扎实实地夯实基础，才能为企业成功转型找到突破口，实现真正的升级。
2007年我们将成立一个创投公司，目标直指相关的纸制品、化妆品、电池、杀虫剂等，将进一步收购兼并、丰富自己的产品链；在可能时，还要跨出行业去谋求更大的发展。在这样的发展黄金期，岂可不乘势而上呢？
《创造梦想，回归自然》
时间：2008年1月29日
关键词：定力
过去的2007年，是一个经济空前繁荣的时期，中国企业界积累了二十多年的能量得到了大爆发，多年的企业创造通过资本市场实现了价值，中国商业作为整体被重新评估。但从潮涨潮落的经济规律来看，新的不确定性和危机也正在不断地生成，如金融、外贸、环境的巨大压力，通胀居高不下等。在这么一个充满风险和挑战的繁荣时期，我们是兴奋感和危机感共存。
过去的2007年是个好年份，这个年份好有很多表现，最重要的一个表现，就是资本市场的空前繁荣。但这种繁荣2008年能否持续，以至今后5年、10年、20年、30年甚至更长时间，这是一个很大的考验。虽然市场承认了我们所创造的价值，推动了经济繁荣，但管理不好，也可能出现很大风险，甚至陷入我们预想不到的危机。在这种形势下，纳爱斯必须要有自己特别的定力。
《越己者，恒越》
时间：2009年1月19日
关键词：主业+投资
2009年，我们仍将走“主业+投资”路线，把主业的背景作为投资的优势，用投资的回报加快主业的发展。这是企业有了相对实力，谋求进一步发展，必然的历史选择。我们“主业+投资”的经济模式特别适应我国的国情。在一个制造业高度发展而金融业相对滞后的环境中，以实业资本带动投资资金发展，其诚信和安全优势非常突出。而且我们坚持量力而行，知其白守其黑，知其荣守其辱，就能主业一枝独秀，投资春色满园。
在经济发展高点时，投什么赚什么，在经济发展低点时，投什么亏什么，就此形成买涨不买跌的市场心态，这是从全局纵向上看问题，有一定的借鉴意义。但具体到一家企业经营，仅此是不够的，还需要从局部横向看问题，确立一个标准。
比如讲，纳爱斯今年要求实现的销售收入、利税指标，看起来不高，只要求达到二次创业最后一个周期目标。但受市场消费影响，外围环境整体下降，我们不降就是高。再比如投资股市、房市，只要我们项目整体下降幅度低于股市、房市下降的平均水平，看起来是在低点，但实质也是在高点，只要企业有实力，扛得住，这个发展的低点就是将来发展的高点。
(本刊记者 何晓春整理)
