《上海国资》记者 王铮
EVA业绩评价体系将避免企业短期行为，它着眼于企业家是否能创造出未来财富，引导企业注重未来
2009年1月22日，国务院国资委副主任黄淑和在央企经营业绩考核工作会议上表示，从2010年第3任期考核起，央企将全面开展EVA考核，更加关注价值创造的能力。
在国务院国资委看来，现阶段强调企业利润总额和净资产收益率尽管很重要，但从长远来看，EVA似更能反映企业真实的经营情况和为股东创造价值的能力。
以此为导向，各地国资委亦开始探求在地方国有企业中设置EVA考核指标。
据《上海国资》了解，目前北京、上海、深圳、山东等地方国资委均在咨询相关中介机构以便设置整套考核体系。
媒体据此认为，素有“央企行为导向指挥棒”之称的业绩考核，将迎来一场根本性革命。
中欧国际工商学院会计学教授许定波对国资委引进EVA考核有自己的解读，他对《上海国资》表示，以前国资委对国企的考核指标趋于保守，着重于对历史、对过去的一种总结和补偿，评价的是过去的资产问题。这样的考核方式容易引发企业家的短期行为。但EVA业绩评价体系将扭转这种怪圈，避免短期行为，它着眼于企业家是否能创造出未来财富，引导企业注重未来。
目标尽管非常明确，但事实却又显得有些混沌。EVA对资本市场和企业自身财务基础要求甚高，在全部国企中推行的可行性断难肯定；更加上，EVA考核程序复杂，其中可变因素极多，国企现状又千差万别，如果全面推行，能做到公平合理亦非易事。
既然如此，国务院国资委为何选在此时着力推行此项在中国尚不成熟的考核体系？为保证效果，其又将采取什么方式推行？
据《上海国资》了解，至目前，诸多疑虑并没有妥善的解决方案。
“EVA考核很复杂，目前处于倡导阶段，央企成熟的运作EVA考核体系的基本上没有，2010年全面推行的压力很大。”一位业界人士对《上海国资》表示。
引进
事实上，国务院国资委明知目前条件远非成熟，但其已不得不为。
起因或许是源于近来央企越来越频繁的并购行为。这几年大力推行的并购重组未使央企规模在全球取得瞩目的成效，但并购带来的副作用却异常显眼。
“企业经常处于无序竞争的局面。资产质量下降，研发费用缩减，负债扩张，这些问题已很常见。特别是一些国有企业会在成熟产业重复投资，把股东财富浪费在低效率的生产能力扩张上。而且，国有企业的领导层有动力通过大幅度增加投资，扩大企业规模，从而增加企业所控制的资源量。因为这虽然不能给股东带来足够回报，并很可能增加企业运营风险，但却能在一定阶段提高总利润并增加管理者奖金。”上海华彩咨询集团总裁白万纲对《上海国资》表示。
更为危险的是，国资委担心企业对目前利润指标的一味追逐将不断带来下降的资本回报率，并最终陷入破产境地。比如2010年央企要从现有的140多家缩减到80—100家，毫无疑问，更多的央企有扩张冲动，通过“并表”增设利润来保护自己。
重视资本使用效率和资产质量的EVA从而被国资委加快推进。“国资委力图抑制企业规模扩张，促进国有企业关注主营业务，抑制无序竞争。”正略钧策管理咨询公司合伙人梁瑞芳对《上海国资》表示。
引进此项指标固然合乎情理，但真正推行并不那么容易。
《上海国资》采访众多业内咨询机构，基本上都在等待国资委的有关细则出台。
“EVA有一个重要的参数是资本成本率，怎么设置大有讲究，各个行业不同，各个企业不同，资本成本率都将不同，比如中石油和中石化，两个大型企业虽然都属于能源行业，但中石油要花费大量的精力去勘探，中石化以购买原油为主，他们的会计项目调整便不一样。”许定波表示。
另外，“因为中国资本市场并不成熟，企业如何收集到有效的市场数据也是很大挑战。”翰威特咨询大中华区高管薪酬和公司治理业务总监倪柏箭对《上海国资》表示。
他解释说，EVA对资本市场的成熟度和企业内部健全的绩效管理要求很高。比如需要大量的市场数据计算参数，中国的资本市场变化太大，数据亦不成熟，与外部环境比起来，很多国企内部传统的绩效管理还没有做好，尚缺乏运行EVA的土壤。
大多数业界专家希望国资委聘请独立第三方为每一家企业确立考核模型、要调整的会计项目和目标。
目前，尚未传国务院国资委有此项计划。
推行
据《上海国资》了解，国务院国资委目前采取的方法是让试点央企自行聘请中介公司设置考核体系，地方国资委推行方式更是各不相同。
一位业界人士表示，国资委的推行方法应是，先选择有相对完善公司治理结构的央企，比如选择进行董事会试点的央企先行探索，或者是企业业绩良好，财务管理基础较好的企业，督促他们对其分公司考核加上EVA指标，然后再向业绩较差，但资产规模大，有较大提升和改善空间的企业推进，最后是素质较差，管理基础薄弱的企业。
众多专家认为，国务院国资委之所以对企业分类逐步推进，主要是希望先行试点的央企能给国资委和其他企业提供样本借鉴。
据了解，国务院国资委可能将对上述3类企业采取不同的策略。“对于业绩好、财务数据充分、信息系统完善的企业，会鼓励其积极推进；对业绩一般的企业，会从中选择资产规模较大，有较大提升和改善空间的企业，而对于业绩较差的企业，会首先让其改善素质。”
但市场仍然担心其运行结果。
“EVA考核关键是谁去做，是管理层去做还是出资人去做，是站在企业管理者的利益去调整数据，还是站在股东的地位去调整。”许定波表示。
况且，EVA还将矮化央企形象。“比如原来的会计指标很好，利润很高，资产庞大，但用EVA考核，指标都低下来了，好像原来你是2.5米的个头，现在却说实际上只有1.7米。谁愿意去做呢？”一位业界资深专家表示。
据《上海国资》了解，最终国资委会通过这些探索寻找到一条可行的路径为央企设立科学的考核指标，但目前没有具体时间表。
与国务院国资委的方法相比，地方国资委似乎要更直接。
据《上海国资》了解，深圳市国资委正招标咨询机构设计方案。“计划找几家咨询机构，但目前国内了解EVA的比较少。”深圳市国资委相关人士表示。
这位人士介绍，深圳国资委对引进EVA考核将分两步走。第一步是建立基本游戏规则，“希望咨询公司将评价体系的框架搭起来，比如怎么测算，按照什么原则调整数据，怎样和激励结合，第二步是根据游戏规则，对每个企业进行既定方案下的会计调整，该调整什么数据，具体指标怎么设立，适用什么样的方法等。”
目前，上海市国资委亦在邀请咨询机构策划方案。
看来，目前各地国资委大多处于开始阶段。
可见的现状是，无论国务院国资委还是地方国资委目前并无一套成型方案。但业界专家普遍倾向于地方国资委的做法。即由其设立统一的游戏规则，企业按照此规则操作。
不过，有市场人士怀疑，如国资委亲身一一为国企度身订做，国企不可避免将与国资委上演新的博弈，耗时费力换来的指标亦难言科学和合理。
专家较为一致的观点是，纵然会产生新的博弈，国资委亦不能因噎废食。“不管采取何种方式，如若全面推行，国资委作为出资人不能把考核体系的设计完全交由企业，亦不能建立僵化的统一标准。”许定波表示。
“理想的方式是，国资委前期要为每个企业调整关键数据，比如对利润扭曲最为严重的和对未来创新关键的几项数据必须找出来调整，以便最后得出的结果具有可信性和可比性。”上海国家会计学院教务部主任卢文彬对《上海国资》表示。
国务院国资委相关人士对此的表态是：“目前对EVA考核是在探索当中，细则和规范没有出台。”
国务院国资委似乎是在等待优秀央企和各地国资委实行的效果，然后再拿出自己的方案。
但实际上，运行EVA的复杂程度远超过了预想。
魔鬼在细节中
因EVA显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量，所以EVA考核会让企业重新思考企业的发展模式，追求资本使用效率，而不是盲目扩张和并购。
但魔鬼永远隐藏在细节中。
“任何考核都不是万能药，只是管理工具中的一种。不会因为使用EVA就天下太平。”梁瑞芳对《上海国资》表示。
许定波教授印证了她的判断。据许定波介绍，他的同事曾在香港若干家上市公司做过EVA数据考察，发现一个很奇怪的现象：“绝大多数做了EVA的企业，利润指标和股票价格没有明显改善，相反，管理者报酬却有明显增加。”
“如果由管理者使用EVA，就会有一个倾向，把资本的数字通过资产占用体现出来，把无效的资产调低，真正的资本投入是多少，每个人做出来的结果都会不一样。”许定波介绍。
据《上海国资》采访正略钧策、翰威特等诸多咨询机构和会计学教授，他们均表示，EVA并不同于传统的会计模型，传统的会计标准趋于保守，而因为EVA看重未来的长期效益，可变因素众多，人为操纵不可避免。
“考核是可以博弈的。”梁瑞芳对《上海国资》表示。
她举例说，目前EVA考核体系有3代，第一代是把EVA看成利润指标的转化，就是在原有的财务指标上导入1个模拟成本运算，意即加1个固定的调整项；第二代是此项调整项是变动的；第三代EVA是从高层到运营层，层层贯穿下去，将EVA指标分解到公司运营的各个方面。“第一代是最简单的，如果财务指标是人为做出来的，调整项也是被操纵的，只是相当于在原有考核指标上加了1个帽子，没有多大意义。但多数试行的国有企业均选择第一代EVA操作。”
一位业内人士介绍，他的印象是，各家企业在操作时总是担心打破坛坛罐罐，最终有的流于似驴似马的形式。
“利益调整总是最敏感的，EVA考核涉及到一些业务要整合，要变卖，那些部门的人员就很没有安全感，可以说牵一发而动全身。”他说。
据这位人士介绍，在企业经常会出现一个方案往往反反复复定不下来的现象。因为人们从不同的立场出发，会产生截然相反的认识。“频繁地改动，工作很难开展。”
解决之道
据《上海国资》采访，目前业界对此并无一致的解决方案。
梁瑞芳的看法是，企业实行EVA要具备两项标准，其一公司治理结构完善；其二传统的会计制度健全。
“董事会和经理层关心的核心是有区别的，经理层关心的是利润，董事会关心的是投资战略，EVA指标只能针对董事会，董事会再把指标给经理层，经理层再逐级下移，如果一个企业董事长又是总经理，那么国资委给经理层和董事会同样的考核办法是不太合理的。”她认为。
白万纲认同其判断，他表示，如果会计制度都不健全，EVA形同空中楼阁。
“有的企业人为痕迹严重，比如在进行战略规划时，收入增长或市场份额增加是最重要的;财务部门通常根据净现值分析资本投资，在评估并购业务时则又常常把对收入增长的预期贡献作为衡量指标；另外，生产和管理人员的奖金每年都要基于利润的预算水平进行重新评估。那么EVA最终依据的标准是什么？”
倪柏箭则表示，经过他们的实践，市场化程度比较高的企业更适宜考核EVA。
“比如一些大型央企，在运营过程中的并购重组并不全是企业自身的行为，配置资源没有自由，未必能按照高资本回报率去整合资产，而且，一些资源价格目前并没有完全放开，价格失真，企业并不能决定资本成本。”他表示。
倪柏箭认为，国资委应先行试点市场化程度高的企业。
事实上，早在2004年，国务院国资委曾公开发布央企负责人经营业绩考核办法，该办法把考核管理分成3个阶段：第一阶段，以目标管理为重点，实施国有资产经营业绩考核的起步工作；第二阶段，以战略管理为重点，把年度考核同任期考核结合起来；第三阶段，以价值管理为重点，以资本价值(EVA)最大化为导向，建立起科学合理的业绩考核体系，使国有资产经营业绩考核方法与国际化和市场化接轨。
现在看来，这项目标的实现为时尚早。因国资委似还处于倡导提议阶段，“现阶段更多的是希望先树立国企负责人资本回报意识。”众多业界专家评述。
EVA是什么
EVA是Economic Value Added的简称，意即经济增加值。EVA考虑的是“全部资本的成本”，它强调企业经营所使用的资本和债务是有成本的，强化了资本使用效率目标。
企业如果要实行EVA考核，需要调整会计项目。比如研发费用开支在传统的会计核算中是列入成本，但在EVA中是作为资产而且每年分摊，因为EVA的理念是，研发是能在未来产生效益的，是一项资产，而非成本。
从计算角度上说，EVA等于税后净营业利润减去资本成本后的剩余收入，当EVA＞0时，企业创造了股东财富；当EVA＜0时，企业损耗了股东财富。
EVA有两大原则：第一，任何公司的财务指标必须是最大程度地增加股东财富；第二，一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。由此可见，EVA的可持续性增长将会带来公司市场价值的增值。
据统计，包括西门子、可口可乐、索尼、摩根银行等世界著名公司在内的400多家公司采用了EVA方法来评价企业的业绩，国内则有青岛啤酒、东风、中国石化等上市公司。
就这项考核指标设立的初衷来说，EVA更象一面魔镜，能够照出企业盈利的实质。因为有些企业表面上处于“盈利”状态，但实际上是在损害股东财富，因为所得利润小于全部资本成本。
正略钧策咨询合伙人梁瑞芳向《上海国资》介绍，比如一家企业，年纯利润是1亿元，看上去不错，财务报表不会关心动用了多少资本去赢得这个利润。但EVA会核算。如果发现企业动用了10亿元资本去赢得这1亿元利润。EVA便肯定是负值，因为如果把这10亿元存入银行，年利息都要超过1亿元。或者把10亿元贷给其他机构，所带来的利润也不止1亿。
她介绍，曾有企业碰到过这样的情况。一个大集团里面有两块核心业务，利润规模都不错，一个年利润是4亿元，另一个是4.3亿元。业务量一个是20亿，另一个是30亿。集团如需要加大投入，通常不好取舍。但用EVA考核，发现很明显的区别，第二块核心业务需要动用更多的资产才能产生同等的利润。计算出的结果对今后集团如何安排资金是具有参考价值的。
肖楚琴 姚淑琥/文
鉴于资本市场不成熟，缺乏必要的中介机构， EVA在中国企业内部的推广运用需要循序渐进
EVA模型是由美国的约尔。思腾恩(Joel Stern)与贝内特·思图尔特(Bennett Stewart)最先创立的，目前，EVA已在全球数百家企业中应用，许多跨国公司，如可口可乐、西门子、索尼、美国邮政总署、新加坡航空公司等纷纷将EVA引入企业的经营管理并取得了成功。我国引入EVA只有短短数年的时间，目前已有部分企业采用和实施了EVA管理体系。
据国务院国资委的表态，到2010年，EVA考核将在全部央企中推行，并正式纳入央企负责人经营业绩考核指标。但我们发现，很多企业对EVA知之甚少，企业负责人亦不愿意推行这种复杂的考核方式。其原因多种多样，我们在实践中通常是采用比较严格的流程为中国企业进行考核。不过，很有意思的是，市场化程度高的企业相对容易接受更严格的流程。我们将以所做过的比较典型案例对EVA的技术流程进行解释。
在企业业绩考核中的应用
企业背景：大型多元化国有控股企业A，电气与电子行业。20世纪90年代末，A已经是一个庞大的、多元化的集团企业。公司一味追求大规模快速增长，旗下部分业绩表现不尽人意。2002年，该公司决定将EVA指标引入原平衡计分卡(BSC)考核体系之中，根据集团下属子公司或事业部年度的EVA结果和BSC指标的达成情况，来确定子公司或事业部经理人薪酬的考核激励办法，以此作为催化剂来改革公司文化，提升业绩。此外，公司也希望明确整体目标，建立一个能横跨其下属不同产业的共同目标。
方案设计：一开始，A公司就意识到对EVA认知会成为价值管理过程的一个巨大挑战。因此，公司组织了一个专门的任务小组制作培训材料，包括相关的案例学习和EVA如何应用于管理者经常要面对的商业决策，并统一开展培训和教育。其后，为其建立内部绩效控制部门。作为一个“内部分析”的角色，该部门的任务是为A集团及其下属各公司追踪和报告价值创造;明确价值驱动因素和价值创造动机;在公司内部的各价值中心、营运部门落实价值创造责任与价值管理机制；关注关键的价值驱动要素及能够提升价值的战略举措；战略规划、计划预算、业绩考评与股东价值创造紧密衔接；对价值提升目标执行状况进行详细的动态对比分析。
在此基础上，我们为其建立战略牵引的考核模式，将EVA和平衡计分卡相结合。以EVA为中心的平衡计分卡体系把EVA作为BSC财务维度的考核指标之一，有效平衡财务指标与非财务指标。因为平衡计分卡能够向员工传递公司的远景目标，而EVA能有效地衡量员工是否取得成功以及是否应该获得奖励。
为配合EVA考核激励体系的实施，A集团对相关的配套制度进行了完善，对列入EVA调整事项的研发费用、战略性市场投入和IT建设投入的支出项目进行规范。其中，资本成本率的确定是EVA考核激励体系设计的关键点和难点。EVA考核范围覆盖多个产业，每个产业的成熟程度、进入早晚、平均利润率，以及资本承担的风险度是不一样的，A集团通过资本成本率的设计，将各经营单位和各产业尽可能拉平到同一个竞争起点上去。
在企业经营理念中的应用
企业背景：大型集团企业D，快速消费品行业。该企业上世纪90年代始加快了扩张步伐，先后收购兼并了几十家生产企业，达到了前所未有的规模。庞大的集团组织体系与利润趋薄的双重压力之下，整合现有资源，重组管理模式迫在眉睫。面对企业增产不增收的困境，2001年底，D集团决定建立以EVA为中心的价值管理体系，深入贯彻全面价值创造的经营理念。
方案设计：通过诊断，发现D集团2000年的会计利润虽然为正，但发现经济意义上的财富EVA却减少了，一些附属企业未能获得超出资本成本的利润，资本效率低。我们为其建立以EVA为中心的考核激励体系。精简机构，明确总部价值管理职能，强化事业部EVA创造。将集团总部明确定位为公司的战略规划中心、投资决策中心和资源调配中心。集团总部聚焦价值管理，整合营销、财务和人力资源等共享职能，各事业部将工作重心集中EVA的创造上。使得总部——事业部——子公司3层管理架构更加清晰和条理化；最后，实施信息化战略，外包非核心业务。通过信息化管理加快资本周转速度以及把资本效率低下的非核心业务外包出去，可以大大提高企业价值创造水平。公司引入ERP系统实施企业信息化战略，信息系统的高效与透明能够有效实现高效运作与风险控制的平衡，优化资源配置。
EVA在企业激励机制中的应用
企业背景：业务多元化国有控股上市公司B，主要从事电子制造、地产发展等业务。为了更好地调动下属企业总经理的积极性和创造性，进一步完善激励和约束机制，促使下属企业总经理不但关注企业的当期效益，而且更加关注企业的长远发展，2004年，B集团新班子上任后，决定引入EVA年薪，作为下属企业总经理薪酬结构中的重要组成部分，经过5年的探索，初步摸索出一些EVA在经营管理中的作用，并逐步建立起以EVA为核心战略导向的绩效评价和激励机制。
方案设计：首先高管薪酬现状诊断。发现的问题是：基本年薪占总薪酬的比例与外部市场相比过低；效益年薪随企业效益的好坏产生的波动较大，薪酬的整体连续性不够；总经理薪酬与其个人绩效及企业战略目标没有达成紧密关联；无法兼顾到不同企业、或同一企业不同发展阶段的薪酬激励性问题等；其后，确定激励机制设计原则。主要的因素是，外部竞争如何：要考虑企业的行业特点及市场薪酬水平等因素，保证总经理薪酬水平有一定的市场竞争力；内部公平性如何，要考虑企业在不同发展阶段总经理所做贡献的差异性，尽可能保证内部公平；与企业战略的关联性如何：强调总经理薪酬与其个人绩效及企业战略目标有效达成紧密关联；在前两项工作的基础上，调整高管年薪结构：原高管年薪结构为基本年薪、效益年薪和奖励年薪。调整后为基本年薪、绩效年薪和EVA年薪。其中EVA年薪根据企业年度经营业绩完成情况，以经济增加值EVA为指标进行核算;最后，建议实行“奖金池”计划。EVA激励机制本身无上下限，即上不封顶，下不保底。但为了鼓励管理层做出有利于企业长远发展的决策，避免短期行为，公司设置“奖金池”。在奖金池中保存部分EVA超额奖金，只有当EVA在未来能够达到预置的增长水平时，这些奖金才会发给管理层，从而实现价值创造能力的持续提升。
总的说来，EVA作为一个蕴含着先进价值理念的管理工具，是对现行会计实务利润概念的有益补充，也是对传统经营业绩评价结果的进一步修正，但是中国企业要成为EVA的身体力行者，有一些经验值得借鉴：
——将EVA管理与其他管理手段相融合。EVA是一个短期财务指标，本身存在一定的局限性。企业只有以EVA价值管理系统为核心，结合其他战略执行与管理提升手段，才能更有效地提升企业核心竞争优势与持续发展能力，达到股东价值最大化的目的。
——循序渐进，先试点后铺开。鉴于经营理念差距，资本市场不成熟，缺乏必要的中介机构等原因，不仅EVA在中国企业内部的推广运用需要循序渐进，选择管理较为成熟的业务单元先行；而且EVA在理念上的贯彻和技术上的落实也需要一个逐步渗透的过程，从目前的实践趋势看，EVA将首先应用于业绩考核和薪酬激励，待取得经验后逐步融入到企业的战略规划、年度预算、投资决策、奖惩制度、企业文化建设之中。
——行为牵引是根本。计算EVA的会计调整项目超过200项，实际操作中需作简化处理。从成本效益的角度考虑一般只需5〜15项。基于我国企业会计核算的完善度和资本市场的成熟度不足的现状，在测算股权资本成本率时，可作变通处理，不在于计算得精确无误。例如选取企业对标行业的平均ROE代替股权资本成本率进行计算；又如考虑行业特征、盈利水平和投资风险等在同期债券利率水平基础上上浮一定的百分比等。
作者单位：翰威特咨询有限公司
EVA是值得借鉴的有助于实现从“粗放”到“精准”管理的价值管理手段之一。然而，运用EVA任重道远
尹凌青/文
经济增加值(Economic Value Added，简称EVA)考核体系是1980年代，由美国Stern Stewart 公司提供的一套适用于公司价值管理的体系。指公司税后净营业利润扣除债务和股权成本后的利润余额。
EVA为什么赢得可持续发展企业的青睐？是由于可持续发展企业需要持续地创造价值，也需要精准地管理价值，还希望规范地考量价值。EVA基本能够满足这些需求。像西门子、Coca-cola和Sony等公司运用了EVA考核体系。
价值
——EVA注重资本成本，提高资本的组合效益。
EVA来源于经济利润，与会计利润有所不同，只有投资的收益超过支付给债权人的利息和股东投入资本的机会成本，投资才能为投资者创造价值。EVA重视投资的收益，注重资本的结构成本。
——EVA尽量剔除会计失真的影响，尽可能地体现“价值创造”。
财务会计是债权人(而非股东)监督管理者的手段，虽然财务会计反映了借贷成本，却没有体现股东要求的风险约束和最低回报率，结果经常会有粉饰企业盈利的假象。EVA要求对报表的相关项目进行必要的调整，以尽量消除会计准则和会计制度的某项功能性缺陷对会计信息的不利影响，以便能够较为真实地、量化地评价企业创造的价值。
——EVA突出“增值”的概念，反映经营者对企业价值的改善程度。
EVA是企业投资所产生的回报与投资机会成本之间的差额，用EVA考核经营业绩使经营者意识到资本成本最终影响到其自身利益，这样，使经营者将资本成本的理念传达下去，充分发挥经营者“有效使用企业资本”和“为股东创造价值”的能力，将经营者的利益与出资人的利益联系起来，以企业的“增值”体现经营者的业绩。
——EVA 强调主营业务收入，抑制盲目投资。
目前，国内企业发展过分追求净利润指标，盲目向主营业务以外的其他领域投资，如证券市场、房地产等。这种投资不仅不能带来稳定的现金流，而且会增加企业的经营风险。在传统考核方法下，证券投资收益成为净利润的一个重要来源，这不仅不能反映企业真实的生产能力，而且容易造成企业基于投机心理不能正确地制定经营战略。测算EVA，要将营业外收入和营业外成本从净利润中扣除，突出强调主营业务盈利能力。通过考核EVA引导企业能够把重心放在其核心产业，并且加大投资的代价，通过价值导向抑制盲目扩张和低效投资。
——EVA将研发费、市场开拓费及商誉资本化处理，鼓励技术创新。
现行会计制度将研究发展费用和市场开拓费用发生的当期费用一次性予以核销。这种会计处理把它与一般的期间费用等同起来，否认了两种费用能够产生的潜在价值，而且，如果我们只以利润作为考核目标，诱使经营者减少对这两项费用的投入，尤其在效益不好的年份和管理人员即将退休的前几年更为明显。计算EVA时则将研究发展费用和市场开拓费用资本化，然后在几年之中进行摊销。EVA通过这种价值调整，从制度上鼓励经营者进行研究发展和市场开拓，有利于企业长期发展增强后劲，
—— EVA注重股东的利益和风险，更体现出资人的利益。
从EVA的角度看，提升企业价值有4条途径。一是，提高现有资本收益，即在不增加投资规模的条件下，通过提高资本的使用效率和加速资本周转速度来增加收益；二是，在投资报酬率高于资本成本的条件下，通过增加投资规模来增加收益；三是，减少投资报酬率低于资本成本的资产，如关停低效率的业务部门、减少不必要存货等，因为资产的沉积就意味着成本的增加和财富的损失；四是，有效地改善资本结构，降低综合资本成本率，在低利率的环境下，加上负债的利息成本可以抵税，适度的负债经营能显著降低企业综合资本成本率。可见，应用EVA有助于企业进行符合股东利益的决策，有利于实现股东财富最大化，
局限性
——EVA较难反映企业经营的差异性，完成分类考核难度很大。尽管EVA可以通过划分EVA中心的方法体现不同企业的差异化问题，但是，由于部门间的价值关系非常复杂，EVA方法也很难准确地、综合地反映企业或部门的价值，核心问题就是差异性资本回报率很难确定。而且，确定资产回报率的前提是要有相对成熟的资本市场环境，要有较完整的基础数据，还需要比较规范的资产管理体系。所以，用EVA对不同的地区、不同的发展时期、不同的规模的多个公司实行分类考核是非常不容易的事情。
——EVA仍然依据财务数据，其考核结果还是有被操纵的空间。EVA是依赖于实现的收入和确认的费用等财务数据，经过会计计算的结果。为了提高EVA，被考核者仅仅调整经营决策的时间就能够引起不小的数字变化。比如，在本会计期间的后期，对于可确认的营业收入，加速执行收入相对较高的订单，或推迟执行获利较少的订单，本期间的EVA必然随之提高。又如，在本会计期间结束之前，暂时停止一些咨询和培训项目，节省下来的咨询费用就可以用于冲减当期确认的费用。再如，不更新已完全折旧的资产，保持已超龄设备的继续使用，不再确认折旧费用，从而降低会计账面上的资产基数。从企业可持续发展的高度看，人为操纵这些数据是不道德的。要说明的是，尽管EVA通过奖金池和EVA的持续中长期考核对人为操控比其它考核方法有所改善，然而，调整会计数字的诱惑对任何管理者都是实实在在地存在的，仅仅靠考核制度是不能完全杜绝那些不良行为的。
——EVA调整项目并不符合成本收益原则，难以形成通用价值标准。EVA的倡导者认为，为了消除会计信息的失真，必须对有关会计信息进行调整，调整的数量越多，计算结果就越精确。到目前为止，计算EVA可作的调整已达200多种。就是简单化操作，也有4-5项，或者“规则自定”。这些调整并不符合成本收益原则，对在1个集团公司运用EVA考核都很不容易形成统一的价值体系。更不要说在不同地区、不同国家了，所以，用EVA不可能够像用GDP、利润等指标那样赋予“国际通用”的价值内涵。
——EVA不能克服财务指标的滞后性，不能全面体现“非财务指标”的价值。EVA以财务信息将其分解为行为成本，通过计算在一个会计期间里可能实现的资本投资节约量，从而与非价值行为相联系做出行为决策。由于财务性指标无法避免滞后性的内在缺陷，所以EVA并不能体现所有的经营无效率的根本原因。尽管EVA体系运用平衡计分卡确定了非财务指标，包括战略目标、产品或服务质量、雇员的安全感、未具体化的非财务性衡量标准、效率或生产能力、市场份额、顾客满意度、流程的改善和重塑、雇员的培训和潜力开发、新产品开发、领导者地位、创新等社会责任的多种衡量标准。然而，对于不同性质的企业来说，各种非财务性价值指标发挥的作用是不同的，财务指标和非财务指标在考核体系中所占的比重大小也是不同的，需要调整的指标很多，而且目标很不容易确定。因此，EVA并不能全面反映企业的“战略价值”。比如，“成本领先战略”和 “差异化竞争战略”企业的发展重点很不相同，而且战略实施的成果多年以后才能在财务数据上体现出来，当前的财务性指标对潜在的、滞后的业绩很难全面体现。
综上所述，EVA不仅表现出良好的结果导向作用，是非常值得借鉴的价值管理体系，还有很多值得研究和借鉴的价值。不过，EVA依然没有突破财务业绩的框框，同其他考核方式一样，还有一些运用的前提条件和局限性。而且，EVA要求企业有非常好的价值管理基础，有比较准确的财务数据。可以说，只有制定了明确和详细战略的企业，最好是运用ERP等业务流程梳理过的企业，更重要的是希望实现精准价值管理的企业，才有可能较好地运用EVA,才能充分体现EVA价值管理的价值。在中国要全面运用EVA价值管理体系，对于理论研究和政策制定都有一系列的难题亟待解决，真可以说是“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。
EVA的核心思想：“注重资本成本、鼓励价值创造、突出主业经营、提高资金使用效率、兼顾出资人与经营者的利益。”
EVA的文化含义：既不认可靠投机获取的价值，也不鼓励靠扩张来体现增长的行为，而是营造创造价值、提高效率、协同共盈的文化氛围。
