所以，下一个是减预算。我相信在座的每一个企业家2009年的预算已经做完了，做完了你觉得今年你那个行业比较难过，回去让所有的部门重新做预算。要不然是减少10%的预算，他一定跟你讲，老板这个是减不了的。他讲，第一个是减预算，第二个是你走人，他跟你讲，老板我去减减看，回来以后有的减掉5%、有的减掉8%，有的减掉3%。我不管是多少，一个500万的部门，减掉5%就是25万，这可以让我们从纳斯达克请一个高端的金融人物回来上班。过去那些人很牛，那是全世界最有钱的地方，但是当年25万美金的高手，到现在5万美金随便请。如果我们中小企业请一个一年200万的人回来打工觉得很贵，但是现在美元在贬值，我们35万请一个副总也是可以的。所以，今年的预算一定是可以的，我们很多的成本都是可以降低的，所以预算一定可以更少。各位老总只要回去做这个事情，我相信可以帮您明年减少一部分。
下一个是减会议。会议要有两个本，第一个叫做时间成本，第二个叫做费用成本。这两点上面对于我们都是很恼火的。会议是在过去的5年当中，从最初的6个人到现在的4000人，是我们成长起来最重要的部分。所以，从一开始的经理会议到后面的总经理会议，到3、4年前的全国有16家公司，每个月开一次全国总经理会议。
每个月一次的总经理会议，每个人来汇报当月你所在的分公司做的好的地方有哪些，你当月在分公司遇到了什么困难，犯了什么错误，所以每个人都拎出来，然后我们做总结，所以每一次会议是加深员工感情、培养感情的方法。所以，在这5年当中，我们培养了大量的总经理出来。
我们北京有两家公司，朝阳分公司是上个月的全国业绩冠军，我们的总经理高峰(音译)是2004年我进到长沙的时候招回来的业务员。4年过去了，他从一个业务员到总监，到副总，到总经理，成为了我们上个月冠军总经理。我们海淀分公司的总经理是今年24岁的女生，是我们从西安招回来的业务员，从大学毕业的第一份工作就进入了巨城(音译)。2008年的4月份，带着三个员工，一个20岁、一个21岁、一个22岁，加她24岁，从西安到了海淀，面对着我们全北京培训的猎场，4个人加起来不到100岁开始启动，现在的状况也不错。
所以，我们过去的会议过程当中，是我们有效培养员工的方法。但是，在2008年之后的下一个季度，我们一个季度只开一次，我们动用了高科技的手段，我们开在线的会议。视频的会议什么都可以开，但是可以减少大量的成本。我们每一次的总经理的费用，我都为他们担心几十万的费用。比如说我们云南、哈尔滨、兰州、厦门、深圳全部飞到一个城市，光机票一下子都是十几万。可是在过去来讲，认为这是可以的，认为状况还不错，企业的业绩在提升，可是面对这个经济状况的时候，我们的中小企业在面对状况的时候，让我们想办法压缩成本，减少一部分的会议。
下一个是减费用。费用这一块只要你减，总是能减掉一部分的，很多的开支是不必要的，该花的可以少花，不该花的一定不花。
下一个减少固定资产。我有一个朋友在广东做企业，过用了10年、20年，经营下来的结果就是买了一块地，建了一个房子，所有的钱在那个地方，现在惨不忍睹。赚钱了没有？赚了，钱在哪里？在设备上、厂房上、订单上。这就是我们企业家辛辛苦苦一辈子，赚了一堆铁。
所以，如果我的固定资产投入进去以后，每年的回报率超过25%，4年回本，这个固定资产是可以投的。如果你的固定资产投进去，达不到25%的年回报率，你就要思考能不能不投，能不能跟别人做整合。特别是在这个时候，你还要建工厂、建流水线，你要特别注意，一大堆同行有一大堆流水线、设备、人才没有事情干，你可以让他们做，让他们做赚一部分钱就好了。
还有我们各位老总的车子，1台车子不管在全国任何的地方，一个月最少的开支要1万元。你去查一下，你那台车一个月到底因公用了多少次。如果一个月用了10次，你要算一个数字，也就是你那个车子每公司用一次，你要支付1000块的成本。像我在深圳一样，我去机场接个人，就要1000块。1000块我要思考一个问题了，如果我打的呢？打的就100块。有人说打的档次太低了，我租一个好车子，我租一个奔驰，像深圳去机场接客，已经算是我私家车用的最远的距离了。租一个奔驰300、400元就够了。
如果你每次公司用车就1000块，你想想看是什么概念。但是我告诉你一件事情，你的副总，你的职业经理人，一定跟你讲，老板给我买一辆好车，因为只有一台车老板可以开走，如果两台车他就有机会了，如果三台车就轮到他了，四台呢？公司所有的员工希望每人一台。可是，这个钱你要算一下，你公司的公车1000元一次，如果用10次呢？如果用20次500元一次，我到底是买私家车比较方便还是租？很多的老板听完了之后都把车子卖二手车了，所以最近二手车的生意很好。所以，你可以算一下看看，减固定资产。
下一个是减采购成本。很多公司采购的和约都是过去3年前、半年前签的，你签的价格石油是多少钱一桶？140多美元，现在是30多美元。你过去签合同是148元签的，而现在是40块，所以你采购合同当中有很多合同的价格可以重新考虑。
采购会有两个问题，第一个问题是什么？第一个问题是随着时间的时机变化的问题。第二个问题是采购人员是全球、全世界企业经营者对于采购部分最头疼的问题，所以很多的企业老板都让自己的亲戚做这个部分。那么你的亲戚也难保不会有问题，最可怕的是你的采购人员拿1元钱，让公司最少损失5块。那么，你现在5000元以上的采购通过招标的方式的老总很少。可是，这个地方是可以大幅度降低成本的。正常的情况之下，泰国的企业可以降低10%到15%的采购成本，采购成本每降下的1块钱那是纯利润，这跟公司的营业额增加1块是不一样的，营业额增加1块只有8、9毛的成本，但是采购额降1块是纯利润。所以，很多的企业在采购成本方面都可以去思考。
下一个是减少劣质客户。公司里面有100个客户，我们知道企业80%的利润由少数的20%的客户所创造的。有些客户一年下来，一个客户只有由一个人去服务它。我们由一个员工去服务一个客户，我们发现那个企业所创造、服务的企业订单，还不如员工给你的工资。像这种企业我们觉得绝对是属于亏本的客户。像这种亏本的客户，是把它介绍给你的竞争对手，让他去害别人，这个会害别人。这没有什么职业道德问题，我把我的客户介绍给你多好啊。
下一个是减日常开支。各种的日常开支都可以减，我想了解一下在场的老总们，如果你今天在银行贷款，不管是你私人的还是公司的，这一块的老总如果你的贷款你用了你回去看一下，你还没有用的你立马回去降低你的开支。你1年前买的房子你向银行贷款，当时的利率是什么概念，今天的利率是什么概念。如果我没钱还了，很简单找另外一家银行，你借多少钱给我，我把它还了，然后我再跟你借，我借你的钱还他的钱。我借低利率的钱还高利率的钱，我把高利率的钱还掉。
我去年的时候在深圳买了5000多平方米的办公楼，所以我找了一半的现金，带了一半，光这一件事情利率的调整，一下子帮我省掉了几百万，就是我办公室利率的调整就值几百万。所以，日常很多的开支方面都是可以减少的，可是这种减少下来的每一分钱都是纯利润。
下一个我们来讲增，想尽一切办法增现金流，因为这是企业生存的根据、是企业的血液。
下一个是增渠道，到就是进水口，我刚才讲的漏水的桶，过去就是一条进水口，那个进水口又小了，所以我们想尽办法增加我们的进水口。
下一个是增人才。刚才我讲到了减人，现在我讲到了增人才。减人跟增人才是矛盾还是不矛盾呢？不矛盾，在这里面我给大家一个套路，很多的企业裁员的过程当中很多的企业只是消极的裁员。我们叫做减三增一。
在减人的时候一定要减的同时要增，10个人的团队减掉3个，剩下7个，可是我们老板心里面的想法，要把它从危转向机的时候，希望这7个人干出比原先10个人还要大的效益和利润，创造比10个人更多的效益出来。所以，你只减，一定是消极的防守，减到最后那一天，只有减光掉，减到你企业剩下你一个。所以，我们有减有增。减掉3个低效率，增加一个优秀的人才。于是，等于10减3加1等于8，大于10，而且还有一个条件，这8个人虽然增加了一个比较优秀的，减掉了3个效率比较低的。8个人要想大于10，还得有两个条件，第一个是跟他们做观念的沟通，告诉他们危机来了，我们共患难同生死，我们要全力以赴。过去我们有一个老板跟我们讲一个观念，那就是员工什么时候都跟他讲一个加班就要加班费，一天到晚跟你谈加班费。在过去的5年当中，我们的员工基本上不跟我们谈加班费。因为我们有一个企业文化，这是我在深圳生存这么多年来的座右铭，叫做8小时以内求生存，8小时以外求发展，赢在别人休息时，这是我们所有公司里面大家每天都在喊的口号。所以，你想赢别人吗？别人休息的时候你干活，那你干活你要什么加班费，那是你想干的，你想赢别人。
所以，这个过程当中，第一个我们给他们做观念的沟通，告诉你困难来了，大家共度这个困难。第二个，我们要做的是让他们有意愿愿意去创造，但是他们愿意就能够创造了吗？还是不够的，要提升他们的能力。改变他们的观念，提升他们的能力，减掉3个低效率的，增加1个优秀的，改变观念提升能力，才有可能我们现有的8个人，创造出比原先10个人更大的效益。如果只是简单地减3、减2，你想大于是不可能的事情，所以这是完全的防守模式，我们讲防守一定要带有进攻。
下一个是增客户。刚才我讲到的是减少劣质客户，这里讲到的是增加客户。我们讲一家企业增加利润事实上只有三个办法，一个是增加你客户的数量，第二个是增加你客户每一次消费的额度，第三个是增加你每一个客户消费的频率。所以，增加客户的数量是企业增加现金流最有效、最直接的方法。很多的企业现在遇到最大的问题，我在上一次的课程当中，北京这边有一个老总跑去深圳听我讲课，当时有两个老总都遇到了同一个问题。他一年做6000万，是做汽车的减振器。我问他，你们公司有多少人？他说有50、60个人。我说你们公司有几个业务员，他说只有1个，我说是谁？他说是我本人。所以，要想企业增加利润是非常容易的事情。上次东莞来了一个公司，非常好玩，他们公司不到100人的团队，我说你们现在的状况怎么样？他们说十几台机器，以前是两班倒，现在是一班，只开这十几台机器，花的精力是80%，但是利润只占公司的10%，我说你们的公司有多少的业务员，他说只有1个人，我说你花了多少的精力？他说20%，但是增加的利润是公司的90%。
有三班人三天没有吃饭，现在有两桌人可以吃饭，一桌是正规军，一桌是特种兵，一桌是游击队，你们觉得哪桌人会抢不到饭吃？没有人会觉得特种兵抢不到饭吃，但是我们伟来的美女告诉大家，你为什么认为特种兵抢不到饭吃？
观众：因为他们太专业了。
观众：而且他们的技能比较单一。
周嵘：我们今天的特种部队，香港的飞虎队。还有么？
观众：因为游击队的特点是敌人一定是正规军，那么正规军的部队因为他打不过特种兵，所以他的敌人是游击队。
周嵘：认为游击队抢不到饭吃的是谁？
观众：因为游击队不专业。
周嵘：有没有人觉得正规军抢不到饭吃？
观众：正规军平常养尊处优惯了，遇到紧急事件按照常规走就弄不好了。
周嵘：非常好。
第二个问题是前提条件是一样的，刚才问的是谁抢不到，现在问的是谁抢得到。作为一个人三天没有吃饭，就意味着生死存亡的过程当中，现在10个人有5个大饼，什么有的人会抢到这个大饼？
观众：有强烈欲望的人。
观众：反应快、出手快的人。
观众：近水楼台的。
周嵘：我再问你一个问题，10个人3天没有吃饭了，你觉得你拿到那个大饼就属于你的了吗？
观众：我抢了就跑。
周嵘：还有没有不同的观点？
观众：我认为体能比较好的，可以坚持到最后的。
观众：不要脸的人可以抢得到饭吃。
观众：特种部队可以抢得到吃。
周嵘：为什么？
观众：因为他有技能，他受过训练，他不一样，他的基础扎实。
观众：非常饥饿的人。
观众：我认为求生欲望特别强烈的。
周嵘：你会发现平常人要去自杀，可是谁都要死的时候他不想死了。
观众：我认为他们都抢不到。
周嵘：为什么？
观众：因为他们都饿，没有力气去抢。他一饿，抢已经不存在了。大家都没力量了，就不抢了。
周嵘：我现在问下一个问题，我为什么要问大家这个问题，我刚才问的两件事情，跟我们今天的企业经营有没有相似的地方？肯定有，经济不好的时候就是10个人有15个大饼，只要你不是笨蛋，只要不是舟舟这样的都可以抢得到。但是，经济状况不太好的时候，大家都不太愿意消费的时候，就变成了10个人有5个大饼，就是一场战争。
我们的中小企业在这些年来在最缺人才的情况下，如果做不加强训练一定是会倒闭的。企业倒闭掉了，下岗的一定是专业比较差的。倒闭的企业，最优秀的员工他们一样不会失业。那些失业的依然是行业里面相对来讲专业水平比较差的。
下一个是增品牌。品牌的利润那是一个核心关键，当产品出现同质化的时候，品牌是唯一的差别。没有品牌企业就没有未来，所以我们想尽办法要增加我们品牌的部分。我举个例子，一件圆领、白色、短袖的T恤衫，在我们的城市里面最便宜可以用什么价钱买到？
观众：4块。
周嵘：我们不说4块，20元、30元。北京是我们现在全中国消费最高的地方，全北京的服务是全中国最烂的。
北京的东西是最贵的，在北京的朋友们，20元、30元能不能买得到？肯定可以买得到。可是，如果作这个圆领、白色的T恤衫旁边加上一个符号，打上一个钩，这件T恤衫可能是100、200元了。如果换一个符号，加上一个老鹰，可能5000元就出来了。
我前几天研究为什么把普通的产品卖出高价钱，我开始接触奢侈品。我记得在重庆有一家阿曼尼的专卖店，为什么那里面卖那么贵的价钱？我发现走进去服务员真的很漂亮，第一个是重庆那个地方产美女，第二个又是那里最好的店。
我看了半天觉得实在太贵了，觉得很不值，买了一件白色的圆领T恤衫，花了2980元。我住在旁边的宾馆，买回去开始研究，为什么它值那么多的钱，研究了半天不明白，后来我把衣服翻过来。发现后面有一个2到3公分的商标，第二个是有一个露出来的侧标。我开始给这个衣服打价，衣服30元，2个商标2950块。各位，利润在哪里？利润在品牌上面。
我们今天中国的企业最大的问题是我们品牌的影响度，全球目前前100大的品牌，中国有多少个？占了多少的比例？中国13亿人，5千年悠悠历史，全球前100大品牌，按照比例我们中国拥有全球1/5的人，拥有20个算正常的。但是中国有多少个呢？最好的答案是，中国拥有目前全球前100大品牌是零个。那就是我们今天讲到的最大的问题，所以中小企业最大的问题是品牌。
所以，在这一轮当中，去年在珠三角、长三角倒掉的企业，最大的共同特点，就是没有品牌。
下一个是增研发。今天我们讲了很多国内企业的研发，华为之所以成为华为，它目前把营业额的11%作为研发费用。一个企业没有研发、没有创新，对于企业来讲，任何的产品都有生命周期，缺乏了创新，产品迟早会死掉。所以，任何的产品是有生命周期的。
下一个是增加客服。我刚才谈到过了，客户的满意度，是企业的长久利润的根本。
下一个是增加网络营销。你错过了互联网，你错过的不是一个机会，而是一个时代。所以，我们中国今天以80年为主分为两代人，80年以前的叫做网络移民，80年以后的叫做网络居民。随着时间的往前推进，80年以前生的人一定会少。每天过就死掉一部分，再过70、80年就剩下没有几个了。所以，80年以后出生的网络居民们的生活习惯、购物习惯发生了很大的改变，互联网是有史以来对于人类改变最大的工具。随着互联网的出现，购物的状况会出现很大的改变，几年以后未来的商业模式叫做鼠标加物流。
你们觉得5年、10年以后，北京城全国的地面铺位的价格是越来越高还是越来越低？只会出现越来越低。在很多的城市里面，一个公司在一个地方最多开一家样板店，所以未来的商业模式叫做鼠标加物流。
所以，当人们都出现在互联网上面大量采购的时候，如果你未来再不注重网络营销，网络营销、互联网营销是我们的中小企业有可能超越你前面的竞争对手最有效的方式。比如说书店这个行业里面，贝塔斯曼死了，深圳的博凯死了，全世界最大的老大都死掉了，就是被当当网干掉了。这些小的公司，用网络营销的模式把大的企业都干掉了。
危PK机，是最糟糕的时代，也是最辉煌的时代，这叫做乱世出英雄。在战争的年代为什么可以出那么多的英雄，因为那是乱世。在经济的时代，今天作为经济来讲，这一场危机过来，我们同样可以看成是一个经济的乱世。换句话说，这也正是出英雄的时候，就看对我们各位老总来讲，我们到底是英雄还是狗熊，如果是狗熊，那就是最糟糕的时代，面对我们的只是危险，如果你是英雄那就是无数的机会和创造的时候。
面对这场危机最好的机会在哪里？抄底局部或者是全部全行业的资产，任何的企业倒闭有三大资产对于我们活着的企业来讲是好事情。第一个是设备，再小、再烂的公司倒闭了一定有两台电脑是不错的。你去买一台是3000块，他倒闭了300块就可以买过来。他的流水线是300万，你100万就可以买过来。因为整个行业都在缩小，所以没人要。这个时候最大的问题是你有没有现金流可以买。
下一个是他的人才。过去你要去大公司里面挖他的人，他的公司干了15年的技术工人，你要挖他会拿刀砍你，往那的工厂收炸药包。但是，他的企业倒闭了，你挖他的工人他感谢你，并且请你喝酒。所以，过去你只能挖一半人，但是现在全部都可以挖过去。
下一个是客户。哪怕他们公司只有3000万的营业额，他的公司倒闭掉了，他3000万的客户全部拜倒在那的脚下，所以你哪怕请他吃顿饭，也要把他的客户挖过来，如果你企业是1亿的敬业额，可以增加15%的量。
所以，各位老总，如果你的公司正在洗牌或者是比较危险的情况下，成立一个同行业进行注意的部门或者是专业人民，一旦发现你的同行业竞争对手不行了，就进行挖他的东西。
韦尔奇把员工分为三类，第一个是在这个岗位上掌握了这个岗位需要的知识，第二个是工作的技巧很熟悉，第三个是岗位的知识和技巧代表过去，学习代表未来，是有一个很上进的学习精神，有主动的工作态度，有一个很好的意愿愿意多干活。如果这个人可以好好地培养，就具备可以把这件事情做好的工作潜力。如果五大条件都具备，这种员工在任何的人当中只有10%，这是企业的宝贝。各位老总裁人的时候不能把这种人裁掉。具备以上条件50分以上的在企业当中占了80%的比例，在50分以下的是我们裁员的核心。
你的同行业竞争对手倒闭的时候，他们公司第一名的推销员，就是他们的宝贝，如果你可以把他挖过来，对于我们是有帮助的。因为20%的推销员，创造了企业80%的营业额，余下的营业额创造了20%的业绩，他们之间的倍数差了16倍，所以找到优秀的业务员对于我们公司来讲是很棒的。
第一个，他来了以后具备新开发客户的能力，第二个是把过去那家公司的5年的老客户一次性带过来，对于我们活着的企业来讲是很好的。
下一个是减少一切除营销外的开支。上个世纪90年代初IBM要破产的时候，郭士纳临危授命，他做了非常有影响的举措，就是营销创新开支，节省其他开支。蓝色巨人最重要也是最成功的战略是在他上任期间减少第二项，增加第一项。
我刚才讲到的那个上次听我课的老总的概念，他公司上百人，一个业务员，他只花了20%的精力，如果他的企业想改变，一定要增加他的营销投入。他现在的业绩降了90%，所以他必须要增加。
下一个我们叫做资源整合。领导者就是整合者，最好的领导者就是最好的整合者。在今天，企业的经营过程当中，90%的企业来自于资源整合。创造资源会很难，整合资源会很易，创造资源很慢，整合资源很快。
现在网上有一个鲜花店，他一家店都没有开，但是他把全中国开花店的老板整合掉，我向你定量的买花，你最低的价格可以多少？我给你六折，他在网上加价比市场价贵20%，所以开花店的老板雇员工、进货、交税，买已束花，拿到了60%的营业额，但是那个在网上开店的他整合了全国60%的花店，他拿60%的纯利润。
所以，我们很多的总经理、老板一起干活，每天累得像狗一样，我们讲起得比鸡早。所以，升级我们的营销策略，在这一场经济危机、金融风暴当中，我们的营销策略是一定要变的。
我们讲到商场如战场，你去年用这个方法打你的对手，被你打的一塌糊涂，你今年还用同样的方法打他的时候，他敢跟你应战，他早就想好对付你的方法了。他过去一年做梦都想如何对付你，你还在用同样的方法，你打他就挨打了。
最后，跟大家分享中小企业延长寿命起死回生的两个秘方。中山的小气之王的梁博山(音译)，他说有什么方法没有？我说维持2000万的开支，我跟他讲了这个之后，他说今年可以节省3000万。对于各位老总，我们不要求你们节省3000万，我们只要求你节省30万，这两天的论坛也有收获了。
第一个叫做成立两个委员会，第一个是成本降低委员会，这里面有一个非常大的企业经营的矛盾，如何降低成本？一个企业不管有300人、30人，还是3000人，有多少人关心成本？基本上就是老板自己。对于我们的职业经理人来讲，大部分都是成本多少跟我没有关系。
所以，如何让老板所关心的东西跟我们的职业经理人、跟我们的全体员工一致，给大家一个方法，在每个部门抽调1、2个人，成立一个成本委员会，每个月开会一次，或者是每半个月开会一次。每半个月当中，在你的部门里面大家想点子，想出什么降低成本的方法。你把你部门里面的点子拿过来，汇总到整个公司的成本委员会，想出来的点子如果实施，谁想出来的降低成本的方法，前三个月，把讲的成本的20%给他做奖金，后三个月50%做奖金。比方说你有一个前台的文员，想到了一个节省电话费，每个月可以帮公司节省1万元，前3个月给他节省掉费用的20%，每个月是2000，三个月是6000元。后面三个月是50%，这个文员后面三个月是15000元，加前面的6000元，他可以拿21000元，这个文员在公司上班1500元一个月，一年下来18000元。
只要降低成本就可以拿到钱，你公司不管是300人还是3000人，所有人都会想，因为那是赚钱的机会。如果不是降低1万元，而是降低10万呢？他可以拿走21万。但是，你想一年下来，那个想出点子的员工拿走了1万元奖金，帮公司节省了99万。这个钱不给员工就给别人了，所以，这是很有效的方法，让所有的人都想办法。
还有一个点子是，每个月开创新点子的会议，但是创新不好算数，各位设定一个固定的，如果你公司的营业额大约一个月设一等奖、二等奖、三等奖，公司可以一个月拿1万元出来，如果公司有1000个员工，又可以拿到名誉，又可以拿大钱，所有人都会想方法。
如果一个企业给你1亿，再拿12个月创新，公司有一个评选委员会，评出一个第一名，第一名奖台车，如果你奖桑塔纳、奥迪、QQ，如果所有的员工想点子就可以把车开回去，大家一定会源源不断的有新的思路出来，用不用是老板最后的决策，但是这样的点子、这样的思路，可以让你的企业每天迸发出很多的东西出来。让有能力的员工才华可以体现，为公司创造价值，这样的大奖让整个的公司充满了创新，在很短的时间当中你的公司可以很快地超越你的竞争对手。
跟大家分享最后一个观念是，这些年我看中小企业的发展过程当中，那些快速发展的中小企业，或者是一般的中小企业，一个企业要想做得好，一定有人晚上睡不着觉，就看那个人是谁。如果老板没有办法让企业的经理人睡不着觉，你一定晚上睡不着觉。如果你有办法，我跟我的总裁讲，达不成这个利润目标你今天拿1块钱，他们一定晚上做梦睡不着的时候都想如何提升利润。他去想，我就睡觉去了。
像我们公司一样的，我们60多家分公司，所以他晚上要想睡着觉，他一定要想办法让我们的60多个副总经理睡不着觉，如果他能让副总经理晚上睡不着解，他就可以睡觉去了。如果我们的副总想要睡觉，就一定要让总监睡不着，如果连总监都可以睡着，那么这家公司一定有希望。
感谢我们的秘书长和我们组委会的所有的朋友，谢谢各位！
