杨阳
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2009-01-26
杨阳
近两年来，儿童教育行业吸引了无数民营资本进入这个市场，被大家看做一块诱人蛋糕。但这个被外界看起来很赚钱市场，却有着不足为外人道的高成本与辛苦。
金融危机以来，北京红黄蓝儿童教育科技发展有限公司董事长史燕来已经看到了同行业中的一些民办早教机构开始裁员。
事实上，早期教育对父母接受程度有一定要求，此外提供早教服务行业门槛也不低，资金、教师队伍、课件研发、市场推广，无一不是需要时间才能沉淀出服务质量的关键因素。这个行业中，选择让孩子接受早期教育的家庭更信赖具有一定知名度和规模的早教机构。
投资界虽然看好儿童教育行业，但是深入之后很多未能达成合作，史燕来感到，商业模式是一般投资界较难达成合作的原因之一。“也许这就是为什么风投机构关注的多，真正投的少。”
一直以来，史燕来和她的创业团队都在分析和梳理红黄蓝的商业模式，使之更具特色和市场竞争力，她们试图通过一系列的投入，借助资本的杠杆夯实基础并快速发展，通过教育、市场、人才与资本的有机结合，不断拉开与竞争对手的距离。
压力下的机遇
尽管目前与儿童相关的产业会比其他行业受金融危机的影响小，但史燕来认为，这种影响只是大与小、早与晚的问题。
2007年，早教行业还没有感受到这种潜移默化的危机。但2008年经济危机带来的企业裁员潮，尤其是外资公司白领失业增多，导致了整体早教客户的家庭状况开始紧张，有些家庭选择更理性消费——先保证孩子的幼儿园教育，再考虑早教课程。
儿童教育行业进入容易，但要做好却不容易。它的门槛看似低但实际上成本相对较高：一般早教中心都是实体店，选址要求高，需要长期租用很好的场地，多是在一般社区或中高端商场，租金成本高，但接受早教的家庭多数都是观念新潮的父母，他们从周一到周五一般不会有时间带孩子去上亲子课，这样就导致了一般民办早教中心的教室空置率较高。
此外，教师人才的招聘、培训也是早教、幼儿园的重要课题。教师流失率高，因此企业的培训成本很高，需要不停地培训新人。
由于生源不确定，部分相对较小的早教中心收入不稳定，即便毛利率达到百分之一二十，但除去成本后的利润率就剩余不多了，是个微利行业。对于一般的单一地面店来讲，要经过两到三年才能收回成本。
资本外衣
从Hagerty公司拿到的迄今为止早教行业最大的一笔风险投资让红黄蓝无异于穿了一件厚厚的资本外衣。事实上，红黄蓝从其投资方那里得到的不仅仅是资金，更多的是资源，这家曾经投资过其他教育公司的风投从人才、战略等方面都给红黄蓝带来了更大帮助——这也使红黄蓝能够把连锁发展模式继续良好的运作下去，也足以让红黄蓝力争把对手远远地抛在身后。
现在，红黄蓝每年投入几百万对员工进行培训和课件研发，其中培训和学习占了很大比重。这使红黄蓝在核心竞争力上比其他早教中心更具优势，队伍更加稳定，人员素质内功更强。
此外，亲子园与幼儿园并重的双管齐下互动式发展也令其他早教中心无法复制。
同时，一般的亲子园提供0-3岁的互动课程，红黄蓝则始终坚持提供0-6岁的课程服务，特别是其中包括0-2岁的入幼儿园的过渡课程和5-6岁的小学准备课程，帮助在早教中心学习的孩子实现两个关键期的过渡——红黄蓝幼儿园的儿童中有40%来自红黄蓝200多家亲子园，在幼儿园和亲子园中形成了良好的品牌互相带动效应。
现在，市场的变化已经让史燕来开始调整公司的一系列策略，她正在重新规划公司发展的速度和内容，例如2009年后依然以北京为中心，但却会放慢对全国发展的脚步，市场开拓战略和公司在加盟店的发展上也要减速——红黄蓝已经在全国开设了200多家早教中心，其中10%是自营店。在2009年，红黄蓝计划要放慢在三、四级城市早教中心加盟店的发展速度，在一、二级城市加快自营店的建设。
