还有一件有趣的事，2004年，正泰电力设计安装工程公司成立。此时它的产品线已基本覆盖电气设备的全领域，加入电气工程市场的竞争顺理成章。2007年，ABB却卖掉了旗下的工程公司ABB鲁玛斯公司，为了更专注于“核心业务”。
行业破坏的机会
我们说技术的发展在市场低端为破坏者带来了机会。那么，电气行业的破坏机会又是如何化为破坏现实的呢？
标准化与模块化的趋势带来新机会 如低压配电柜，由于其直接带动的是最终负荷，相关元件多且庞杂，更换机会也大。为此，当年MNS以模块化、标准化的形象出现在国内客户面前时，免维护柜型以及可以相对自由的功能模块更换，那可真是太有吸引力了。但是，在国内市场20年后，ABB的元件早已各柜型通用，其标准配置方案也不再是秘密。谁能以最低的价格、最快的速度拿到元件，加上最高效的组装，谁就是市场的胜者。标准化的产品大大造福了ABB的元件销售，却也大大培养了自己的竞争对手。
其实，ABB的产品策略并没有错，只不过在任何一个行业，当技术足够成熟的时候，决战市场的武器就不再是技术；标准化的配置，加上灵活高效的组装就可以成为制胜的法宝，就好像DELL，它的秘诀不在于创新技术，而是利用成熟的技术创新模式。
技术的发展终于让技术本身不再神秘，当某个产品线技术的光晕消失的时候，就是破坏者得以一展身手的时候了。
发展实用技术，技术的小改进赢得新份额 我们知道，在低压电器领域，基本物理现象早已解决，核心技术基本上都过了保护期，世界各大电气企业都在大致相同的产品结构上引进、消化、吸收、发展新技术方案。
2007年9月，正泰集团诉施耐德的一项实用新型专利侵权案一审胜诉，民营企业第一次在跨国企业面前做了一回成功的原告。事实上，从2005年开始，正泰每年申请的专利数量就超过了施耐德，他们现在一年申请100多件专利，并且基本为实用新型专利。拥有这些专利在手，正泰一方面遏制了对手利用专利展开的圈地运动，另一方面给自己留足了飞舞的空间。
工艺水平提高，技术壁垒的瓦解造就新形势 关键技术壁垒的瓦解常常造成行业的大洗牌。比如，山寨机大行其道是今年手机业最热门的话题，其中天语手机更是优秀代表。随着MTK芯片的横空出世，任何一个厂家，以MTK为芯，以Nudeus为操作系统，配上炫目的外壳，声音大得足以吓人的扬声器，以及早已技术成熟的CMOS摄像头，就是一款可以(至少看起来可以)与大牌手机媲美的时尚玩意儿了，且价格低得气死行业老大哥。
就是基于这样一个技术进步，加上富有特点的营销手段，仅用了一年多的时间，天语就取得了惊人的成功。2008年一季度，天语的市场份额已增至4.9%，排名榜上位居第四，而在国内手机厂商中排名第一。
电气行业的技术更新并没有那么波澜壮阔，但却显示出另一种润物细无声的景象。
在低压电气领域，MNS柜型早在20世纪80年代就有国内厂家开始仿制，但是一直无法与出自ABB本厂的产品相比。问题的原因并不在于技术本身，而在于粗糙的工艺,仿制骨架的强度不够、模数孔误差太大。而今，数字化冲孔设备早已解决了模数孔误差问题。同样，当ABB通过通过加强国产化来降低成本，提高与国内厂商的竞争力的同时，国内供应商也宣告着自己工艺水平的提高与成熟。现在，MNS的销售人员在竞争面前开始不情愿地承认，他们的传统低压柜在技术上已没多少优势可言了。
在ABB宽阔的产品线里，其高层管理者会更愿意选择在这竞争越来越激烈、利润水平越来越低的产品线里加大投入呢，还是集中精力在那些更引人注目的新兴产品呢，比如超高压领域和节能领域等。
ABB有退路吗
破坏性创新的脚步不会停止，那么应对破坏者，ABB有什么策略可供选择吗？
我们在此斗胆分析一下ABB可能的应对策略。
产品策略选择：持续新技术的研发，以技术的绝对优势维护高端产品市场 这是最传统的维护性创新方法。暂时，这条路没到尽头，超高压领域、自动化领域和新能源领域都是下一步技术创新的利润点。但是，这最保守的道路也是相对艰难的道路，因为，可抛开所有对手的突破性科技，在这个行业似乎暂时还看不到，且通常突破性科技都是作为破坏性的工具(如手机行业的MTK芯片)，不是维护性武器。
加大技术的投入必然需要在成本上作出补偿，破坏性创新的加快将使得维护者更快地背弃低端市场而为破坏者留下更多空间。
另外，以ABB这样全球化的厂商，其研发中心分散于世界各地，技术的研发与应用，在效率上通常比不上基于本土研发、成果用于本土的国内厂商。开关成套柜中的各类智能控制系统，引自国外的INSUM(电动机智能控制系统)、SCADA(数据采集与监视控制系统)始终压不过本土的智能控制系统就是个证明。无论它将多少个研发中心放在中国，全球化的庞大机构也必然会对研发的全过程产生影响。
渠道策略选择：把握终端与渠道创新，如何做到两者兼得 与快速消费品不同，工业品的营销很多时候不需要什么渠道，而是以销售团队直接面对用户。对于那些技术复杂，需要量身制定方案的设备或多产品组成的系统，在未来很长的时间里，这仍旧是最有效的销售方式。凭借雄厚的技术团队基础、灵活的内部组织机构以及开放的内部文化，在这类领域，ABB的优势暂时还难以超越，这是必须保持的优势。
但同时，技术的进步使得标准化和可配置的产品领域快速扩大，如元器件或配置型设备(UPS)，没准哪一天，配电变压器不再需要图纸，只需要客户在配置表上勾勾叉叉，即可下单生产了。对于这类产品，渠道的创新就是必须考虑的了。几年前，DELL在个人电脑领域开创了网页上勾勾叉叉下订单的模式，现在，部分电气元件经销商已经开始在网上让客户勾勾叉叉下订单了。快速消费品的渠道创新，随着技术的进步，已经进入工业品销售领域。关注这一趋势并引领它，将可以使范围很大的产品线在技术优势不再的时候靠渠道制胜。
超越产品竞争的模式，以方案整合者的形象重塑市场定位 方案整合者是非常适合产品或技术的行业领先者定位。这方面的重组，最成功的当数IBM。2006年，IBM把广受追捧的Think Pad/Think Center系列电脑业务卖给了联想,迈出成为方案整合者的坚实一步。在目前IBM的业务组成中，技术与管理结合的方案咨询逐渐成为主业，服务器、软件等传统产品成了它为各行业客户所提供的解决方案的组成部分。随着这样的市场定位得以实现，伟岸的蓝色巨人再次站在IT业的浪尖。也许，我们已不适合再称它IT企业了。这是一种新型的跨界融合，并成功地为自己开创了广阔的发展空间。
做方案提供者，ABB的想法成形不比IBM晚。很可惜，我看到了那些话写在ABB企业手册里，却难以分辨出它们对日常业务的引领有多深。
当施耐德，甚至正泰的主页里花大量篇幅介绍它们为不同行业客户所提供的解决方案的时候，ABB的主页仍在骄傲地宣称他们又推出了什么产品。
当西门子，甚至正泰正花大力气组织工程师大赛或设计理念大赛的时候，ABB的新闻仍在沾沾自喜地宣布它又赢得了一个大订单。
当正泰积极地与国内企业新贵如蒙牛、伊利、新希望等建立战略合作伙伴关系的时候，ABB的目光仅聚焦于著名的跨国企业高端客户。
本来，作为行业的领导者，凭借深厚的技术背景，雄厚的人才优势及完整的产品线，ABB最有资历和实力转型为方案提供者。但从注重产品本身到注重方案的提供，从关注自身到关注客户需求的完整转变，这点上，ABB的最高管理者们也许早已明了，但是各层级的执行者们呢？他们在身体力行吗?也许ABB该好好问问自己。
电气行业的破坏性创新，我们现阶段看到了破坏者的进攻，也看到了维护者的防守。这一过程仍在中途。在一切未成定论之前，谁也不知道行业的破坏性创新将终于哪一步，谁将在这个轮回中胜出。ABB是在破坏性创新的经典案例中留下败笔，还是能够以它不拘一格的创新文化，持续为自己开创新的天空，我们可以拭目以待。
