这一目的很快就实现了。自2001年诞生以来，公主系列每年在全球售出上百万个，成为迪士尼新的明星产品。韩刚在授权商大会上最迫切传递的信息，即是公主系列将成为未来迪士尼大中华区市场发展的重中之重，“公主系列目前在北美市场的销售约占20%。对于中国而言，如果公主系列的销售贡献能比现在至少翻一倍，就是很好的增长。”韩刚对《环球企业家》表示。
为此，尽可能地创造和消费者的接触点，成了张志忠和韩刚的规划重心。张的侧重点在于协调各个业务单元，共同发力。
首要的，是确保故事被中国消费者所熟知。影视部门积极推进和电视台的谈判，尽量安排相关卡通节目的播出，音像发行部配套推出6款系列DVD。而更为讨巧的办法则是在一线城市和二线城市的幼儿园发放100万张公主系列DVD，并针对性出售200万份与迪士尼公主相关的杂志。这既可以弥补电视覆盖率的不足，又能将公主梦想根植于女孩子幼小的心灵。当然，公主系列的真人秀或话剧、音乐剧也将在中国主要的6个城市公演，香港迪士尼乐园将会演变为“公主秀”舞台，而迪士尼零售终端也会辟出公主体验专区。所有这一切，“会和终端消费者之间产生超过20个接触点，利用不同的平台把迪士尼的内容转化成实体的消费产品。”韩刚表示。
在更深层面上，公主系列是迪士尼消费品“聚焦”与“延伸”策略的交汇点。“聚焦”是指消费品部门90%的资源用于四个主打形象：已有较好渗透的米奇和小熊维尼，拓展中的公主系列和赛车总动员。“延伸”即指消费人群的扩大—米奇和维尼针对婴幼儿市场，而公主和赛车总动员吸引七八岁的男孩和女孩。甚至，迪士尼的《歌舞青春》和《双面孟汉娜》将把8至12岁的青少年也纳入其中。长远来看，“聚焦”是为了完成最终的“延伸”—“迪士尼是家庭品牌，未来几年通过不同的授权形象要把迪士尼的消费群推及整个家庭，这是我们的长远计划。”这是张志忠为迪士尼中国确立的未来蓝图。
在张志忠看来，这一蓝图的实现很大程度上有赖于“协调整合”的效力。三年来，张几乎成为贯穿迪士尼在华各个业务单元的轴线，从具体项目的协作开始，逐步拉升至公司远景导向。在这方面，曾就职于迪士尼欧洲市场的韩刚认为，迪士尼中国的协同作战能力，要强于欧洲市场。
传统力量
事实上，根据2008年财报，不仅在中国，全球范围内，消费品部门仍是迪士尼增长最好的业务单元。但这并不意味着，迪士尼希望因此放弃传统的媒体运作模式。2008财年消费品收入增长了26%，达到29亿美元，这主要归功于两部成功的影视作品《双面孟汉娜》和《歌舞青春》衍生的授权生意。后者尤其体现了迪士尼的原创力。三部系列电影打造了一连串年轻明星，并在全球范围内吸引了超过2亿的观众。它成功击中了14岁以下的青少年消费市场，不包括巡回演唱会、舞台秀和冰上表演，他们总计购买了1500万张电影音乐CD和2000万张电影DVD，消费总额超过7亿美元。
一部叫好又叫座的影片，所衍生出的授权产品将最终变为新的吸金石。自米老鼠时代起，这就成为迪士尼的核心竞争力。但新命题是，迪士尼如何将这种竞争力和消费者策略紧密结合。
答案非常简单：本土化。迪士尼正计划向印度、俄罗斯和南美州推出不同语言版本的《歌舞青春》。但自从上个财年开始，迪士尼有1/4的收入来自海外市场，这种做法过于简单了。去年在中国内地公映的《宝葫芦的秘密》以及制作中的《熊猫回家路》，代表了另一种路径：在各个区域市场孕育本土创造的能力，已是拓展海外市场的新支点。
迪士尼创意能力的内核是一些经典故事和家庭伦理，这需要纯正的本土文化元素加以体现。在印度，迪士尼与印度宝莱坞电影公司亚什·拉吉共同制作的第一部标准长度3D动画故事片《路边的罗密欧》，既保留了印度电影载歌载舞的特色，又承接了迪士尼的故事情节。源于此的各类衍生品同时通过各个渠道抵达印度的粉丝手中。
《宝葫芦的秘密》则开创了迪士尼中国创意模式：迪士尼控制创意，全部制作环节及发行环节都交给本土的合作伙伴完成。在这个层面上，合作已久的小神龙俱乐部是个现成的平台。今年以来在这里播出的校园情景剧《课间好时光》，底本是4年前迪士尼在意大利大获成功的同题材剧本，此前，这个故事曾游历西班牙、德国、法国和英国。
“这些尝试都是迪士尼内容如何在本土创造的训练。”张志忠说，“既要理解迪士尼的精神，也要洞悉中国消费者的真实需求，本土创造不是一朝一夕可以成功的。”因此，如何在本土培育创意能力(Nuture Creativity)，成了迪士尼在华业务的根本出发点。“最终的目的，是希望在本土制作的迪士尼产品，对于中国观众的吸引力可以超越从好莱坞直接拿过来的影视作品。”
