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虽然第一批40多人成功戒烟的数字还不算很大，却是巴斯夫从自我向他人影响健康生活理念。无论是对个人、对企业还是社会，化工公司都在不断尝试着各种方法，抹去“污染”等于化工的这种恒等关系，而更多体现了一种负责、进取的社会责任。
戒烟行动
戒烟是巴斯夫近期刚刚开展的一项活动。巴斯夫会将每个承诺戒烟的人，在三个月之后把个人的尿样拿到医院去检查，以便确定这个员工是否真正戒掉。从公司、到家庭，各方面督促其戒烟行动。
关志华说，积极推动员工戒烟，是近期展开的项目。抽烟员工，公司不可能不雇用，而是希望通过公司医师的劝解、身边同事和家人的提醒，改善他本人的身体健康和工作环境。尽管吸烟会对化工厂造成一定危害，但也不是强迫员工必须戒烟，循循善诱是一个最佳的办法。
而巴斯夫也积极推行一个名为“CARE”的计划，四个英文单词翻译为中文可以理解为沟通、警觉性、责任心和追求卓越。用这种简单的办法告诉基层员工，平时需要更多沟通。
约1100名巴斯夫员工参加了此次活动，随后并成功在其他生产厂区推广。其目标是通过关爱行动提高员工的安全意识和安全行为，创建一种全球性的安全文化，最终携手同行共创安全零事故。
关志华解释，沟通分为几种情况：一是双方的交谈，一些必须履行的工厂规定是需要严格执行的，但这种规定也要与员工有良好的沟通，让对方理解规定的意义，员工保护自己的一个基础就是严格执行公司的规章；而另一层面，则是要积极地推动团队成员互相监督。比如，某个员工看到其他同事不符合公司规定的行为，也要勇于打破观念，“提醒对方的这种沟通相对而言更难”。
警觉性则是要职员知道在什么样的情况下作出怎样的反应，责任心和追求卓越也是一个称职员工需要不断努力的方向。
“我们在共同合作的过程中，用团队来影响，互相提醒，达到这个水平很不容易，但仍然要继续推动这种环境和理念。”关志华表示。
一对一培训
不单单是行为上的约束和互相关照，巴斯夫内部所推行的另一种对员工职业发展的计划，也更具特色。从2004年开始，公司选出每届12人，参加职业规划培训。
12人对应12个高管，高管观察这12人一整天如何进行模拟的管理课程。在整个过程中，有4个方案要共同解决，还有一些需要被观察者单独完成。
“高管只是看，员工是参与。第二天参加完之后，所有高管坐在一起，按照每一个员工的表现共同对这个员工做综合报告，之后为每个人写一本个人发展计划。”关志华说，这种培训可以看做是一种对企业接班人的重要培训，4年来一共有约200人参与了这一培训计划，收效颇丰。其特点在于，可以更有针对性地给员工一些重要的意见，也帮助有潜力的职员进一步塑造他们的管理风格和给予进一步提高的建议。
“我们公司还会对每个员工开通所有的培训课程，大约内部就有100多个，你可以自己挑选。若有兴趣去读MBA等课程，公司也会资助你。当然，这是在你结束课程之后。在今年之前，我们是有一些条件限制的，但今年起取消了条件，公司用更为宽广的方式吸引人才，同时也给他们更多自由。”
而上述做法，在其他跨国公司中或许并不是很多。让员工对企业的信任，不单单体现在工资薪酬上，更多的是一种包容和对他本身的信赖，这种信赖彼此心照不宣，感染无处不在。
关志华也表示，公司会考虑到流失，“我们的整体流失率低于市场，但我们仍然很关注。我们希望让员工感觉到他们在巴斯夫是可以不断发展的，公司的文化让他们感觉到自己是被重视的，因而公司更有凝聚力。但是我们不可能做到人才零流失。即使最终还有人离开，企业也绝对不会因此失去信心。”
而就与员工的交流而言，每个员工都知道“巴斯夫领导人指南”。这一指南包括，领导者是否倡导了坦诚透明、体现实事求是；是否在战略考量和执行能力方面并重；管理者是否以身作则，追求绩效和速度，同时身体力行、满腔热情地投入工作。如果有领导者没有符合这些标准，员工可以随时指出。员工也以该指南为自身发展的指引。
“红地毯”
不单是为有潜力的职员提供培训，以及为所有“老”职员提供各类培训，其实就新员工而言，巴斯夫也有一个名称为“红地毯”的项目。
三个字顾名思义，是巴斯夫对于每一位新加入公司的员工，都予以热烈的欢迎。这是一个持续三个月的学习和适应期，它融合了入职介绍、在线自学、组建团队学习、小组汇报演出等，增强新员工的团队意识，促进员工之间的联系，提供了接触管理层的机会，帮助他们更快地融入巴斯夫大家庭中。
在此过程中，巴斯夫尤其强调公司愿景、价值观和原则以及行为准则，让新员工从入职起，就理解巴斯夫的企业公民理念。通过自学、互动与交流的形式，特别强调和培育员工充分利用不同形式的资源自学的能力，以使员工适应现代社会和企业对员工终身学习的要求。
对于新并购企业的员工，巴斯夫所秉承的是“公平对待、资讯透明、共促融入”的宗旨，从并购宣布开始就持续地对并购企业员工进行公司背景介绍、合并相关进程以及对员工各方面安排的沟通。
在员工工作安排上，最大量地吸纳新并购企业的员工，并尽量保持并购业务中具有市场竞争优势的运营模式不受影响。以巴斯夫2006年并购的三家全球公司中约1400名中国员工为例，公司吸纳了99％以上的企业人员。在员工薪资福利方面，巴斯夫采取的是“总体薪资福利待遇不能减少”的原则，以保证员工现有的收入及待遇水平，并在此基础上依据市场具体情况、巴斯夫在当地市场上的操作细则以及企业整体盈利状况进行相应的增加调整。
“金融危机下，我们更要平衡，为员工创造一个更好的、持续的发展机会。尽管短期内会有一些暂时性举措，但不影响公司的长期发展。”关志华表示。
王佑
